企业老板的六个困惑.doc

企业老板的六个困惑刘秋华 中国快速成长型企业的背后往往都站一个“不平凡”的人，这个人就是企业的带头人，他对企业持续成长发展具有不容质疑的作用。企业带头人的成长速度快于企业发展速度，企业带头人的成长发展决定企业的成长发展的命运。 一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业在不同发展阶段，企业老板的困惑会有所不同。企业从一个发展阶段向另一个发展阶段转型的过程,就是由弱变强的蜕变过程。企业在成长中往往要经历多次变革与转型，每次变革与转型之前，企业各种管理问题和矛盾都会显露或爆发出来，阻碍企业成长发展的问题就是企业老板在转型中的困惑。 这里所说的转型是指企业在基本上完成原始资本积累，进入创业后期或成长期甚至进入企业成熟初期，这个转型将使企业从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理转型，这就是我们常说的企业管理上台阶，向科学的现代化管理迈进，这种发展形态及管理方式的优化，尤如企业的“第二次创业”。 在转型期，企业将快速成长发展，有的企业将从私人公司转向公众型公司、区域型公司转向全国型（或国际型）公司、从产品经营向品牌经营型转变。我从对二十几位企业领导人的访谈中了解到，在企业转型期，企业老板主要面临以下管理困惑： 困惑之一：人才发展速度滞后于企业扩张速度 许多老板说，“我有点带不动企业了”这表明企业自身发展步履维艰，发展的阻力超过了引力。原因如下： 一是人才短缺。员工总量、结构和素质（包括经验、知识、技能等）不能适应企业快速成长发展的战略要求。特别是具备领导力的高素质人才短缺。 二是人才的激励问题没有得到根本性解决。员工离职率居高不下，企业仿佛成为了员工的“短期培训班”；有些员工消极怠工，工作效率不高。缺乏科学公正的人才考评体系，出现干多干少、干好干坏一个样的不公平现象；薪酬增减未与绩效考核结果挂钩；不关注员工的成长发展，没有制定员工职业生涯发展规划。 三是中高级管理人员的管理意识、专业知识、技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度，这给企业经营管理所造成的损失往往是不可估量的，甚至阻碍了企业的发展。 四是企业文化乏力。尚未对实践中形成的经营管理思想进行总结、提炼，尚未形成企业核心价值观，员工对企业发展缺乏信念、信心和使命，对企业文化认同差，没有运用企业文化的力量引导和激励员工，企业凝聚力不足。 五是企业战略与组织设计、管理流程相脱节。企业部门职能及岗位职责界定不清，出现管理“真空”，管理模式尚未形成。比如在授权与分权问题上，业务流程上，标准化、规范化问题比较突出。 六是企业老板成长滞后，有力不从心或“才智枯竭”之感。 困惑之二：基础管理没有得到根本性解决 中国本土企业中的三株、飞龙、爱多、巨人、乐华、活力28、太阳神、亚细亚、秦池、南京冠生园、中科健等企业失败的原因很多，但其基础管理层面上的问题没有得到根本性解决却是根本原因。三株、秦池、亚细亚都是建立在松软沙土上的“大厦”，外表“流光溢彩”，里面“内虚”。它们忽视企业基础管理建设，一旦危机爆发，脆弱的基石无法支撑“高楼大厦”。这些失败企业早已远离我们的视线，但是纵观当今正在成长发展中的企业，竟然有很多企业在重蹈那些早已失败企业的覆辙。当然，也有更多企业已经开始思考和关注企业内部基础管理问题，正在解决“人”的问题。郑州亚细亚是中国本土企业在成长性方面的失败典型。郑州亚细亚商场是股份制企业，1990年实现税利1315万元，曾名列全国大型商场第35位，是成长最快的一匹黑马，其后三年，亚细亚的营业额每年均以30%的速度递增，在全国商场中第一个设立迎宾小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告，可谓春风得意，战绩辉煌。它刻意做一些别人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应”。但商场环境陈旧昏暗，货物混乱无度，经济效益并不好，1992年某月，全商场的利润也只有20多万元。可1993年却扩股成立了“亚细亚集团”。它的经营理念之一就是刻意成名，着意张扬，做别人不敢想的事，比如雇佣飞机撒彩券等。它大搞盲目扩张，均以失败而告终。 困惑之三：没有建立规范化的经营管理体系和制度 我们仍以亚细亚为例。企业的经营管理，必须提高工作绩效，包括工作效率、管理效率，必须降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益。郑州亚细亚商场本身就不是一个健康体，内部经营管理混乱，在此基础上搞连锁经营根基不牢，当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。后期的亚细亚连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。有部队生涯的总经理王遂舟在企业基础管理十分脱弱的情况下，推行“半军事化管理”，要求员工绝对听从命令，这使许多员工感那压抑和不满。从中国的社会思想状况、人的觉悟水平看,企业更应注重人性化管理,如果企业不能“以人为本”，最终必然走向失败。在不到十年的时间里，亚细亚各连锁店便纷纷关门停业，从1997年的成都、上海等连锁店停业，到1998年的西安、北京等连锁店的停业，最后到2000年的“大本营”郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，亚细亚集团给中国企业留下了失败的教训。 困惑之四：缺乏规范化的人事管理制度 没有规矩，不成方圆。人力资源管理制度、体系、机制的建立健全是企业基础管理中最重要的工作。当人们在谈论某一企业时，说这个企业管理特别乱，没有章法，大都指的是该企业的人力资源管理太差，没有体系、机制和制度。亚细亚并没有建立健全“选人、用人、育人、留人”体系，到头来，所谓人事管理就是总经理王遂舟“跟着感觉走”，他可以随意用人，可以任人唯亲、排斥异己最终导致管理一片混乱。每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。王遂舟要求所有分店干部都要没日没夜的工作，他常常进行突击检查。只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。亚细亚的人事管理混乱，随意用人，报幕员周不懂管理、不会看账，被任命为开封亚细商场总经理，她最大能力是喝酒公关，仅一年多时间，就葬送了“开亚”。任人唯亲，亚细亚某领导的一位表弟，原是郊区农民，被任命为北京一家大型商场总经理；排斥异己，亚细亚有四位年轻副总，都很有作为，但由于不附和总经理意见，被借故派往外地办事处，驻外办事处撤消后，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。 万科董事长王石认为，“再好的机会，人力资源没准备好，不做！”王石指出，“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，有效的人力资源管理是重中之重。 企业工作都要由人来做，人的品质决定工作质量，进而决定企业发展的质量。亚细亚决策失误的本质是决策机制有误，误在它不是建立在团队智慧的基础之上。 当今企业间的竞争，本质上是人的竞争，是人的素质的竞争。企业最大问题是如何吸引、任用、培育、激励和留住人才。人们越来越深刻地认识到：企业基础管理就是对“人”的管理。 困惑之五：企业内“人”的问题未能得到根本性解决 如今的很多企业老板已经意识到从根本上解决“人”的问题的重要性，找到了 “玄机”，但并没有找到根源。 有的老板还不懂得什么是人力资源管理，认为人力资源管理就是人事管理，就是以事为中心的管理，不是真正意义上的以“人”为中心、关注人的成长与发展的人力资源管理。 有些企业成天忙于业务和事物，对人力资源管理不够重视。许多企业在制定发展战略时，忽视人力资源战略规划，未考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源发展战略没有真正成为企业发展战略的有机组成部分。亚细亚在盲目扩张的时候，根本没有考虑企业人力资源现状，包括岗位设置、人员配备等能否支持其扩张战略。很多快速增长型企业出现人才“短缺”现象，基本上都是由于在制定企业经营发展战略时，没有制定人力资源发展战略，没有进行战略性的人才储备，或者企业没有员工培训战略，致使人才成长发展速度落后于企业发展速度。 目前仍有一些中小企业没有设置人力资源管理机构设置或配备专职或兼职人员。这导致所有招人、用人、选人都是老板一人说了算。有的配置了人力资源管理人员，但由于素质偏低，不能发挥有效的管理作用。许多中小企业仍停留在传统的人事管理上，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有把人作为一种资源来开发、管理和利用。 困惑之六：老板自身成长速度滞后于企业发展速度 一味地追求企业快速成长发展的企业，老板往往忽视企业的基础管理，有的提出“先发展，后规范”方针。很多企业老板都是在企业快要“摔跤”的时候，才开始重视基础管理，等到积重难返时，必然出现亚细亚破灭的结局。 有许多老板对人不“敏感”，对人不了解，也不懂得如何识人？如何待人？如何选人？如何用人？在用人方面归失误，往往给企业造成不可估量的损失。 很多创业型老板具有很强的专业创造力，很自信，拥有个人英雄主义，习惯自己“冲锋陷阵”， “一竿子插到底”，使别人无法工作，不注重培养人才或不聘用能人或很难与能人共事，最终身边没有人才。 一些老板不善于授权分权，事必躬亲，使整个企业都是在“累”老板一个人。老板也没有“三头六臂”，时间和精力毕竟有限，问题积累越来越深，人的问题很难得到根本性解决。 有些企业人力资源管理制度朝令夕改，使企业的人力资源管理制度和体系很难建立起来，很难走上规范化、标准化管理。有些老板主观随意性很强，听不进反对意见，不能容