钢铁集团管控模式设计方案.doc

管控模式设计方案 （word版）二八年一月 目 录第一章设计思路1第二章集团管控现状与相关要求2一、集团管控与组织现状2二、管控设计相关要求3第三章业务板块划分及其战略定位5一、业务板块划分5二、业务战略定位7第四章集团管控模式设计12一、集团管控模式12二、集团总部功能定位和核心职能13三、母子公司权责界面14第五章管控设计方案实施建议17一、实施变革的意义与挑战17二、变革对象间关系的转变17三、业务板块的整合与管理18四、二级单位及党群机构设置模式19 第一章 设计思路咨询项目组通过对某集团集团的深入调研分析，结合管控模式设计方法，确定某集团集团管控模式设计思路如下。一、某集团集团管控与组织现状及相关要求1、集团管控与组织现状：分析某集团集团目前对下属二级单位的管理控制现状及组织管理存在的主要问题。2、公司法及国资委相关要求：主要是公司法的法定授权及国资委对央企集团管控的相关指导性规定和要求。3、某集团集团战略明晰：集团战略是集团管控体系设计的一个重要出发点，集团管控需要围绕战略目标的实现来进行。这三个方面是管控方案设计时要考虑解决的问题和遵循的原则。二、业务板块划分及其战略定位1、业务板块划分：对某集团集团现有的所有业务进行梳理，按照一定的原则优化整合，进行板块化划分。2、业务战略定位：对业务板块进行发展态势及优劣势分析，确定其在公司业务发展战略中的地位。业务板块化并确定其战略定位是集团管控模式设计的重要前提和依据。三、集团管控模式设计1、集团管控模式：考虑集团管控现存的问题，基于业务战略定位及其他相关要素，确定集团本部对二级单位的管控模式。2、集团总部功能定位和核心职能：基于集团的发展战略和管控模式要求，明确集团总部的功能定位，确定集团总部的关键管理职能。3、母子公司集分权关系：基于管控模式，确定集团总部与二级单位的集分权关系，合理界定关键管理职能在总部与二级单位间的界面。第二章 集团管控现状与相关要求一、集团管控与组织现状近年来，某集团积极推进精干主体、分离辅助，并通过股份制改造、“债转股”改革、主业重组、内部专业化集中、联合重组等一系列改革措施，将原先工厂式的企业逐步发展成为一个跨地区、跨行业的大型企业集团。在改革过程中，某集团发展了多元产业、扩张了规模，但也产生了业务板块不清、直接管理单元过多、管控模式不清晰等若干问题。首先，集团业务未板块化。集团公司直管的二级单位包括全资子公司15家、控股子公司8家、分公司3家、直属厂1家、事业单位8家，集体企业2家，共计37家，单位数量较多，规模大小不一，业务交叉重叠，使集团资源优化配置、产业培育与发展和整体效益最大化难以有效实现。其次，二级单位的管控模式不适当。集团管控模式一般分为运营型管控、战略型管控、财务型管控三种，若考虑这三种模式衍变的两种形式，即战略运营型、财务战略型，共有五种模式。某集团集团现在对下属二级单位的管控模式简单来说分为三种情况：一、对股份公司管控模式不明确，造成股份公司利益主体与责任主体不一致；二、对鄂钢管控适当，但资源整合和共享不够；三、对其他二级单位管控模式模糊，为约定俗成式管理。再次，集团总部的宏观功能定位不清晰，真正管什么不明确，总部管理错位、越位现象较突出。最后，集团在职能管控方面也存在一些问题。在战略方面，非钢产业战略模糊，管理和控制粗放，而非钢产业资产庞大，人员众多，对某集团未来的发展影响重大；在人事管控方面，集团对下属单位的人事管理较深，管理跨度和幅度较大，管理过紧；在财务管控方面，总部财务过多从事于会计事务、生产成本过程管理等，而集团层面的财务分析、财务预算、财务监督和协调的职能没有得到充分发挥；在投资管控方面，集团缺乏统一规划和预算，没能与集团战略发展方向和重点相结合，同时投资权限全部收归，一定程度上限制了二级单位的经营发展；在信息化管控方面，虽然信息化管理已初具体系，但偏向于生产控制和管理，经营决策信息支持能力弱，同时没有与组织和流程优化相结合，效果不甚理想；在业绩管控方面，对二级单位的业绩评价体系还不够科学，绩效指标和考核目标的设定和调整不合理、不动态，导致子公司相互之间矛盾和冲突较多。为此，集团公司需要进一步加强业务板块化划分，减少直管单元，集中分层管理，同时确定管控模式，理顺权责界限，确保集团资源优化配置、业务协调发展、子公司管控有效，最终实现集团整体效益最大化的目的。二、管控设计相关要求某集团集团管控模式设计，同时应该考虑公司法的规定、国资委的指导意见及集团战略明确的相关要求。公司法赋予集团公司对子公司管理的三项基本权利（重大经营决策权、选择经营者权、收益分配权），是集团公司管理职权的一个重要法定来源。国资委目前提出了国有集团公司加强管控的要求，对于国有集团公司定位和增强集团公司控制力也提出了一些指导意见。对于国资委来说，在其极力打造的“国资委集团公司子公司”国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。国资委领导邵宁曾表示，根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入 到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。 近期，国资委也提出了中央企业加快重组、做强主业的基本政策，这对于某集团来说面临加快发展，做强、做大的迫切需求。2008年国资委将董事会试点的工作推广到53家中央直管的大型国有独资企业，某集团集团的治理结构和管理模式将进行适应性的调整。集团战略是集团管控体系设计的一个重要出发点，集团管控需要围绕战略目标的实现来进行。为适应钢铁行业的发展时势，某集团集团提出了具有前瞻性的“中西南”战略。某集团集团将以国资委确定的钢铁、工程技术和国际贸易三大主业为重点，进行主业特强，适度相关多元化的发展，打造成为国际一流的大型钢铁企业集团。同时，鉴于某集团集团未来整体上市的潜在要求，上市公司某集团股份将加强其在集团的核心地位，集团对股份的管理控制需要进一步加强。第三章 业务板块划分及其战略定位一、业务板块划分按照功能相似、业务链条连接原则，将集团公司相同或相近的单位进行业务整合，同时明确各业务板块的核心企业，由集团公司授权核心企业按照公司业务发展的总体要求，对业务板块内企业实行人员和资产上的全权管理。经过业务板块化重组，某集团集团将形成“三大主业，九大业务板块”的业务格局。三大主业：黑色金属采矿、冶炼及加工；钢铁贸易；冶金工程技术服务。九大业务板块：钢铁生产板块、钢铁深加工板块、矿石开采及加工板块、冶金工程技术板块、贸易与物流板块、煤化工与工业气体板块、金融板块、生活后勤服务板块和集体企业板块。第四章 集团管控模式设计一、集团管控模式根据求是管控模式设计模型，从业务战略定位、资源相关度、业务发展阶段、集团领导的管理要求、业务多元化程度、地域跨度、日常生产经营管理事务比重等多个维度考虑，确定各业务板块或其核心企业的管理模式。二、集团总部功能定位和核心职能集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策和调控中心。根据集团总部对二级单位实行运营、战略和财务战略三种管理模式的要求，总部对下属业务单元的管理和价值贡献主要表现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向和管理输出五个方面。总部这五方面的价值贡献可归类为五个功能中心：战略管理中心、财务监控中心、资源管理中心、资本运营中心、运营协调中心。五大功能中心对应很多不同的关键管理活动。把这些关键管理活动归类后，总部对下属单位的管理活动可分为九大核心管理职能：战略管理、投资管理、年度预算管理、审计与风险管理、绩效考核管理、重要人事任免、信息系统管理、科研管理和运营协调与监控。三、母子公司权责界面母子公司管控界面划分，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。通过合理划分管控界面，厘清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对各子公司的有效控制和集团整体的运作效率。母子公司责权划分应遵循的原则：1）遵循治理结构原则：母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求；2）符合管控模式原则：责权划分要符合管控模式的管理深度和广度要求；3）实现权责匹配原则：职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现；4）控制风险因素原则：职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化；5）提高管理效率原则：责权界限划分应清晰、明确，以利于管理效率提高。（一）运营管理模式1、母子公司权责界面总部责权子公司责权战略管理制定集团和子公司的发展战略负责组织实施集团制定的战略投资管理制定和调整子公司投资计划为总部制定和调整投资计划提供建议，实施投资计划年度预算管理制定和调整集团年度预算、子公司年度预算为总部制定和调整年度预算提供建议审计与风险管理制定和组织实施集团与子公司的行政监察，年度内部审计，专项、单项和离任审计为总部监察工作、内部审计工作提供必要的支持经营绩效考核考核子公司经营目标和计划实施情况，对子公司经营班子成员、中层管理人员进行业绩考核按照总部要求提供客观的经营业绩信息，对子公司中层（不含）以下管理人员进行考核并审批考核结果重要人事任免审批子公司董事会、监事会成员、经营班子成员（包括财务负责人）、中层管理人员任免提出子公司高层副职人员任免建议，任免中层以下管理人员信息系统管理制定并审批集团和子公司信息系统规划对总部信息系统规划提出建议，实施子公司信息系统项目科研管理制定集团科技规划，审批并监督子公司研发项目实施为总部科技规划提出建议，负责子公司研发项目的初步立项、可研和实施运营协调与监控管理制定并审批集团年度运营监控计划，协调和监控子公司间的交易定期将子公司运营数据、信息上报总部，提请总部协调和其他子公司间的生产物资运配等运营问题2、集分权关系。集团总部各级管理层和运营型管理模式下的二级公司各级管理层的集分权范围和责权边界，详见某集团集团集分权手册（运营管控）（附件1）。（二）战略管理模式1、母子公司权责界面总部责权子公司责权战略管理制定集团发展战略并负责组织实施，审批子公司战略规划根据集团发展战略制订和调整子公司战略规划，并组织实施投资管理制定和调整集团整体投资计划，审批子公司投资计划制订子公司投资计划，并上报总部审批后组织实施年度预算管理制定和调整集团年度预算，审批子公司年度预算草案制订子公司年度预算草案并上报总部审批后组织实施审计与风险管理制定和组织实施集团与子公司的行政监察，制定并组织实施年度内部审计，专项、单项和离任审计制定子公司年度内部审计计划，并上报总部备案后组织实施经营绩效考核考核子公司经营目标和计划实施情况，对子公司经营班子成员进行业绩考核子公司对中层及以下管理人员进行考核，并审批考核结果重要人事任免审批子公司董事会、监事会成员、经营班子成员（包括财务负责人）任免审批子公司中层及以下管理人员任免信息系统管理制定集团信息系统规划，审批子公司信息系统规划方案对总部信息系统规划提出建议，实施子公司信息系统项目科研管理制定集团科技规划，审批子公司权限外研发项目审批子公司权限内研发项目运营协调与监控管理制定并审批集团年度运营监控计划，协调和监控子公司间的交易定期将子公司运营数据、信息上报总部，提请总部协调和其他子公司间的生产物资运配等运营问题2、集分权关系。集团总部各级管理层和战略型管理模式下的二级公司各级管理层的集分权范围和责权边界，详见某集团集团集分权手册（战略管控）（附件2）。（三）财务战略管理模式1、母子公司权责界面总部责权子公司责权战略管理制定集团发展战略并负责组织实施，对子公司战略实施进行指导、质询和评价根据集团发展战略制订、审批、调整并组织实施子公司战略规划投资管理制定和调整集团整体投资计划，审批子公司投资计划制订子公司投资计划，并上报总部审批后组织实施年度预算管理制定和调整集团年度预算，指导、监督子公司预算执行制定子公司年度预算草案并上报总部备案后组织实施审计与风险管理制定和组织实施集团行政监察，制定并组织实施集团年度内部审计，专项、单项和离任审计制定子公司年度内部审计计划，并上报总部备案后组织实施经营绩效考核考核子公司经营目标和计划实施情况，对子公司总经理进行业绩考核子公司对总经理以下人员进行考核，并审批考核结果重要人事任免审批子公司董事会、监事会成员、总经理、财务负责人任免审批子公司高中层管理人员（不包括总经理）任免运营协调与监控管理制定并审批集团年度运营监控计划，协调和监控子公司间的交易定期将子公司运营数据、信息上报总部，提请总部协调和其他子公司间的生产物资运配等运营问题2、集分权关系。集团总部各级管理层和财务战略型管理模式下的二级公司各级管理层的集分权范围和责权边界，详见某集团集团集分权手册（财务战略）（附件3）。第五章 管控设计方案实施建议一、实施变革的意义与挑战某集团集团这次管理变革与创新，将对集团实现中西南战略目标及集团中长期的发展产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战。通过这次管理变革与创新，某集团集团将逐步实现业务板块化管理，同时建立起较为完备的集团管控体系，使集团整体的协同效应得到充分的发挥，达到集团资源的最优化配置。集团管控体系的规范化，一方面可有效提升集团整体组织运行的效率，从而提高集团整体的价值创造能力，增强集团竞争力；另一方面，也将有效化解经营过程中的各种风险，使得集团的发展具有可持续性。这为实现中西南战略和世界500强目标奠定坚实的管理基础，使集团不仅仅在规模和资源上，同时在管理机制和核心能力方面，具备更为规范化、市场化的现代企业特征。但是，如何促成集团上上下下从行政性、机关性的思维与行为模式向更为市场化、规范化的经营管理思想转变，将是这次管理变革过程第一位的挑战。变革过程涉及结构的调整以及基于原有结构的职权和利益格局的调整，尤其是在集团总部与下属公司的管理关系调整。如何减少由此而产生的变革阻力，是变革过程面临的又一挑战。规范化的管理体系对集团本部各部门的管理职能提出了更高的要求，与以往相比有较大差别，要求各部门在较短的时间内建立起符合管理职能要求的制度和流程体系，以及相应的管理能力。业务整合涉及到资产和人员等各种关系，需要统筹安排，平稳推进，逐步融合。随着变革过程的推进，如何把握不同的阶段变革调整的深度、广度和力度，使变革过程在稳步推进，实现既定目标的同时，不至对集团正常的经营活动产生较大影响，是变革操作及执行层面面临的挑战。二、变革对象间关系的转变在开展某集团集团管控和组织变革和建设时，必须动态的处理好集团总部、某集团股份、业务板块核心企业以及业务板块非核心企业四个对象之间的关系，以及把握这四者的未来方向。1. 集团总部集团总部对于股份公司是利润中心，对于其他二级单位是决策中心和投资中心；集团总部在加强战略、投资、人事控制和财务监管等核心职能的同时，其他管理权力将逐渐下放；总部职能部门在加强对股份公司监管的同时，将根据管控模式及权责界面对不同的业务板块的核心企业实施不同管理，管理幅度和深度掌握适中；将对业务板块内的非核心企业逐步脱离直接管理关系。2. 股份公司由于集团运营管控的需要，股份公司将进一步向成本中心角色转变；股份公司的管理职能履行全部在集团的统一指导/指挥下进行。3. 业务板块核心企业在过渡期间，核心企业承担对本板块内所有其他企业的管理任务，并逐步进行业务、资产和人员的整合，培养核心竞争力；与集团总部的管理关系根据管控模式和权责界面定位。4. 业务板块非核心企业过渡期间，逐步脱离与集团的直接管理关系；直接接受核心企业管理。三、