《中层管理者的技能提升》培训后感

1/20中层管理者的技能提升培训后感MTP中层管理者技能提升学习心得8月24、25日，单位组织学习了MTP中层管理者技能提升，主讲郑爱军老师。郑老师具有17年著名跨国外企工作经验，曾经任职于德国西门子有限公司、西门子管理学院经理，德国福伊特造纸有限公司人力资源部经理，飞利浦生产培训中心培训与发展主任等职务，具备丰富的实战经验。本次学习主要分为以下几点一、中层管理者的角色认知1、先做正确的事，再正确的做事2、目标设定与执行3、设定目标的6个步骤4、用项目管理方式管理计划执行二、管理中的沟通与冲突解决1、沟通的流程和双方性格分析2、如何与上级平级下属沟通3、解决冲突的5步法三、高效团队的建立1、团队是如何产生绩效的2、团队建立的4个阶段及对应策略3、组织能力的培养2/20四、绩效和辅导下属1、绩效是如何产生2、KPI的设定3、辅导培养下属改善绩效在学习过程中，郑老师通过做游戏、做测试的方法，让我们体会到了中层管理者在一个团队、企业中的重要。中层管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，提升中层管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。通过这次学习，结合自身工作，我对管理工作有了更深一步的认识一、管理者要具有角色的认知能力；管理者不是一个简单的管理角色，在不同的场景就要扮演好不同的角色，及时作好角色的转换，尽快实现角色转变，找准个人定位就像球场上的教练要做好充分的辅导工作，变“不能这样做”为“应该这样做。”又要像球场上的队长，不但在球场上指挥队友共同进攻，更主要的是关键时候成为身先士卒冲锋陷阵得分的中坚力量。关心每一个员工，尊重每一个员工的创意和能力，扮演好职责角色，做一个公正、公平、公开的管理者。目标明确、指挥准确，并及时把团队荣誉与大家分享，以此来激励员工，提升士气。时间管理一直以来，我对时间管理的概念存在一定误解，认为时间管理就是为每件事情安排时间。通过培训学习，我才明白时间管3/20理并不是要把所有事情做完，而是更有效的利用时间。时间管理一方面要确定该做哪些事情，按照怎样的顺序完成这些事情，另一方面还要决定哪些事情不应该做，尽可能地排除来自外界的干扰。目标管理与工作计划一个好的目标是明确具体的、是可衡量的、是公司上下一致认可的，是有结果导向的、有时限的。从“要我做”变为“我要做”；计划的重要性没有计划手下就不知道你要做什么事情，没有计划你就不能把事情交给别人做，没有计划就连你自己也不知道自己要做什么事情。正像董事长所说的没有计划就等于计划失败可见计划的重要性。本次学习使我受益匪浅，我将学以致用，为公司的明天努力奋斗。第三篇领导力中层管理者的执行力提升培训方案键入文字领导力中层管理者的执行力提升培训方案孙志强培训方式本课程采用讲授式、小组讨论、角色扮演、案例研究、现场演练等科学的培训方式，课堂氛围生动、轻松，并有充分的演练时间，便于学员的现场提高，从而提高工作中的执行能力与工作效率。课程目标帮助学员理解与接受工作执行的理念，发现执行不4/20力的误区，掌握执行工作的常用的方法与技能，强调主动沟通、团队协作、过程控制，进而提高工作执行力与任务的完成能力。适合对象中层管理者培训时数培训为期一天，共6小时。培训内容中层管理者的执行力与团队协作能力提升破冰活动规则与执行第一部分为什么组织中会存在执行难的痼疾1为什么从策略到绩效存在巨大黑洞沃尔玛特的成就在哪里计划、任务执行的问题遥远的征程策略到绩效的路绩效不高与执行能力的关联2执行力不强的具体表现游戏高层建筑比赛执行过程中的沟通与协调障碍解决突发问题的应变措施不够高度企业的决策方案在执行的过程当中，自己将标准降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度企业的计划在执行过程当中，工作产生逃5/20避、延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度企业制定的一些政策在执行过程中，没有监管或监管理力度不足的情况下，员工懈怠，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。测试与自我审查你的执行力量在哪里减弱3执行不力耽搁了谁游戏四国大战案例执行难的主要症结执行不力造成的后果与执行不力的后果相关的利益关系人如何在管理组织中定为自身的执行角色第二部分执行力与职业化管理者基本角色相关的七大重要行为1深入了解组织与员工了解组织文化了解员工的个性、价值观念了解任务与执行导向对组织与员工的影响2尊重与遵照客观的事实作出决定“三拍”作风的执行问题如何认定客观事实6/20除了上帝，我们唯一可以相信的就是数据数据量化分析工具应用3设定明确的目标与重要紧急级别如何将工作任务转化为具体的目标目标分解的4种基本管理工具应用练习用分叉树法进行目标分解要事第一的矩阵分析将你的工作、任务归类四个象限事务安排4执行跟踪系统执行跟踪系统工作节点执行跟踪工作的阶段性跟踪与总结、改善5明晰、公正的评价奖励机制利用已有的资源进行员工激励员工评价的360法员工评价的KPI法则员工评价的MBO法则6将组织经验传播到员工身上组织经验的总结与传播成为下属的教练指导下属的流程分析7/20管理工作坊下属指导7提高自我认知从四个方面提高自我认知程度克服弱势、发挥优势自我认知的提高与执行力提高的关系第三部分执行力与职业化管理者基本角色相关的七大重要行为1完成个人综合素质与岗位、绩效要求的匹配AB点的澄清你的职责是什么知人者智，自知者明2拟定基于企业战略发展的个人职业生涯规划正确理解企业发展战略在企业的发展战略方向上寻找自我的价值个人的职业生涯规划与组织需求的双赢3做事一定要做到位善始善终对每件事情确立自我满意的标准自我的绩效过程控制4主动改善当你的经理向你提出问题时，表示为时已晚改善让谁直接获益8/20主动改善是确保工作执行的前提5规范导向与细节导向让自己的行为可控制、可复制规范的行为带来预期的执行成果细节决定成败6借助企业文化，修正个人价值观企业文化是务虚的吗企业文化背后是什么修正价值观的行为7让结果和数据成为工作的衡量标准找借口的习惯责任在哪里结果和数据比你会说话第四部分克服执行过程中的障碍1执行过程中可能出现的障碍方向错误沟通不畅计划进度拖延环境变化人员变化内部矛盾2如何应对执行障碍9/20不断检核任务目标强化沟通技能任务分解、执行与监控应变措施与危机处理职责再分配寻求第三变通方案第五部分提高个人执行力的方法1效能与效率效率原则强调速度效能原则强调方向协调产出与产能的平衡是管理者提高执行力的首要问题2激发执行力动机克服拖延、逃避的作风激发个人成就动机养成良好的执行习惯日事日必、日清日高3与团队成员协作主动寻求与上级的沟通、汇报团队内部资讯传递方法的改善团队内部角色定位第六部分课程回顾与总结第四篇管理者管理技能提升训练培训心得管理者10/20管理技能提升训练培训心得月底专集团公司领导对各子公司中层管理的关心与重视，8门请来海纳管理咨询有限公司张正顺老师对子公司各部门中层管理人员进行管理技能培训教育。这是一次非常好的学习机会，培训内容主要包括如何理解管理；角色定位与职责界定；管理的权变领导方式；提升职业化素质；管理者的沟通技巧；培养职业习惯；管理者的自我领导力等内容。在这次培训当中，我感触最深的是角色定位与职责定位，过来的权变领导方式等内容，作为企业里一名中层管理者，首先应该清醒的认识到自己扮演的角色是什么，职责是什么这样才能在市场竞争愈演愈烈中生存发展下去。作为一个中层管理者的定位与职责，企业的发展离不开团队，团队的核心在于中层管理者，什么是团队团队虽然由个体组合而成，但绝不是简单的人群组合，真正的团队是一群心理上相互认知，行为上相互支持，相互影响，利益上相互联系，相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的人群组合体，中层管理者起着承上启下、承前启后、承点启面的作用，是一个团队中不可缺的组成部分，一支优秀团队离不开一流中层带领团队每一个成员共同认知，才能朝着一个方向努力，才能产生高绩效。11/20权变领导方式，就是教会我们在管理当中不能墨守成规，应根据不同的人不同的文化下的管理模式。权变管理含义就是说，为了使人们更好地完成工作任务，根据具体条件采取不同管理措施，因此，进行权变管理两个必要条件一是理解条件由哪些内容构成二是了解只有那些可供选择的管理措施，对于什么条件下采取什么措施是合适的才有可能做出合理说明，总而言之，在管理上要同公司管理变化节奏相同，因地制宜充分发挥各人的优点，服从大局，少说空话，多干实事，做好各项本职工作，为公司健康持续发展做贡献。第五篇如何提升中层管理者的执行力如何提升中层管理者的执行力作者郑义坤最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做改革领导人，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最12/20为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。一、痛定思痛解剖自我认真查找影响执行力的因素随着烟草行业“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，13/20企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导14/20致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。、政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿；管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。15/20政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。、工作上的形式主义和政绩上的个人崇拜对执行力的影响；现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80的农村市场能发挥多少现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能16/20对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职务晋升始终是人类激励最重要的手段，然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平，导致部分年龄段管理者、“用钱买文凭”、“花钱拉关系”，制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。三是大量的上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占92的基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。17/20、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表葱葱拉入考核阵营，使其成为演讲答辩、民主评议、组织考核的关键人选；何况，整个晋升考核过程笔试仅占20，而演讲答辩、民主评议要占80，当一个人的政治命运无法摆脱这80所捆扰时，又何来执行的勇气于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢18/20与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得