经销商筛选与谈判

伊利冷饮XXX 经销商筛选与商务谈判 市场调研 是优选客户的第一步 你能否找到合适的客户 取决于你对客户的调查深度和了解程度 市场调研的环节 市场信息资料收集过程 调查 市场调研 研究 对所收集信息资料分析过程 市场调查的范围 经济环境 经济容量 消费潜力 消费偏好 竞争格局 竞品厂家 竞品规格 竞品价位 竞品渠道策略 竞品促销策略 3步走市场调查计划 第1步 不急于求成 调查从市场之外开始 调查思路 先收集区域政治 经济 文化的信息 特别是区域特征的相关资料 通过这些资料 分析该市场总体情况 看点及着眼点 3步走市场调查计划 第2步 顺藤摸瓜 让 大鱼 浮出水面 调查思路 从乡镇农村零售终端向上逐层进行调查 通过 倒推法 了解完整的渠道状况 明确竞争对手 并找出在渠道上端实力较强的大经销商 然后根据自己的需要 从中筛选合作对象 3步走市场调查计划 第3步 调查收网 拿着订单捉 大鱼 调查思路 回到首要的目标市场 城区 仍然从城区销售终端调查入手 进行产品接受度调查 需求种类调查 价格设定调查 促销方式调查 从中争取意向性订单 再拿着订单争取大经销商的合作 成功市场调查的四种策略 对所关注的目标市场 进行全方位 多角度的观察和思考 标新立异 做别人不愿意做的 多种选择 游刃有余 刚柔相济 讲求策略 1 2 3 4 经销商的筛选 客户是水 厂家是舟 水可载舟 亦可覆舟 是载是覆取决于厂家如何考察和选择客户 经销商选择的三大误区 误区1 只选分销网络分布广的经销商 误区2 只选经营规模比较大的经销商 误区3 只选经验丰富的经销商 四个方面进行经销商的现场考察 实力 管理能力 了解口碑 明晰需求 现场经销商考察 四个方面进行经销商的现场考察 1实力 通过 察看 其开门 关门的早晚来初步判断 观察仓库 仓库的面积 数量 能否进入车辆 观察客户的配送车辆和员工数量 四个方面进行经销商的现场考察 2管理能力 人员管理 人员状态 销售人员精神面貌 制度管理 办公区环境 制度上墙 员工行为和谈吐规范 财务管理 是否收支两条线 是否有财务管理流程和规范 仓库管理 有没有专业的仓库管理员 有没有规范的收货 发货流程和单据 信息管理 是否注重信息的收集和处理 有没有信息的反馈系统 四个方面进行经销商的现场考察 员工口碑 同行口碑 终端口碑 4明晰需求 起步阶段 需要厂家的指导和贴身支持 成长阶段 需要拥有足够大的地盘来支撑盈利的产品 有针对性的进行各种培训 成熟阶段 需要咨询式的销售 足够的新产品 合适的价格 主导市场的权力 厂家持续的终端建设与支持 严格的市场管理 四个方面进行经销商的现场考察 三个角度评估经销商 合作伙伴角度 服务角市度场 企业发展角度 三项综合 甄选经销商 五项指标评估渠道分销能力 超前的市场意识 懂产品 价格 渠道 促销 传播 懂得为下游服务 经营理念 不仅具有庞大的分销网络 快速拓展网络的能力 而且 还要具有掌控渠道的能力 网络能力 商业信是考验一个经销商是否优秀的 试金石 商业信誉 策划市场人员管理下游分销配送能力服务能力激励下游 销售实力 与当地行政执法部门的关系 公关能力 渠道分销能力评估 经销商筛选 第一 是否激情自信第二 是否利润至上第三 是否遵守 游戏规则 第四 是否具有决断能力第五 是否超出合适的年龄范围第六 是否具有学习意识第七 是否以销售为导向第八 是否具有服务意识 优中选优 最合适经销商的八大标志 甄选经销商 选择经销商12项重要参考标准 规模 管理权延续 市场占有率 产品线 管理能力 销售状况 销售实力 声誉 合作意愿 营销思路 态度 信用财务状况 优秀经销商 经销商的谈判 谈判是一种处理各种个人间关系 企业间关系和政府间关系的包罗万象的体系 杰拉尔德 I 尼伦伯格 第一讲谈判和商务谈判 商务谈判的焦点是利益 谈判是一种往返沟通的过程 目的是为了就不同的需求或理念达成协议或共识 谈判的手段主要是劝服 而不是压服 威胁或利诱 谈判的结果应是相对的平衡 即 对方给了我们所想要的东西 同时他们也觉得他们已得到了他们所想要的东西 涵义 学习谈判的重要性 1普遍的课题 2永恒的课题 3实用的课题 4复杂的课题 5重要的课题 6常新的课题 7紧迫的课题 a 定义 一个人 A 用以影响另一个人 B 的能力b 涵义 潜在的 依赖关系 假设B对自己的行为有一定的自主权 A控制了B所期望拥有的事物 A迫使B做他不愿做的事 3 谈判三要素 权力 c 权力的基础强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力d 权力本身不是目标 只是达到目标的手段 e 谈判的权力 你觉得你有权力 你就拥有了权力 如果你觉得你没有权力 即使你有权力 权力也就消失了 f 谈判权力的种类竞争的权力 合法的权力 承诺的权力 专门知识的权力 投资的权力 奖惩的权力 认同的权力 道德的权力 先例的权力 选择的权力g 有限制才有权力a 受了限制的权力才有真正的力量b 有利的限制 金额 条件 程序 公司政策 法律规定 保险 工程 委员会 其他 h 各种限制对谈判的帮助有充分时间思考 立场更坚定 可迫使对方让步 有机会想出更好办法 更有借口和对方周旋 可考验对方决心到底有多大 可保全我方的面子 可使对方做体面的让步 a 谈判开始于G 终止于K实际上 在每项谈判上 让步都尽可能接近于最后时限 更有甚者 几乎在所有谈判中 同意和决定一直要到K时刻 或可能在L时刻 才会作出 也就是说 妥协产生在截止时限前一点点 截止时限那一刻 甚至超过了截止时限后的某一时刻 谈判三要素 2 时间 b 在越接近于你认为是截止的时间的时刻 你感受到的压力越大 你作出让步的可能也越大 c 无论是你自己的还是别人的期限 都比你所知道的更有弹性 d 在一种互相敌对的谈判中 最佳策略就是向对方显示你真正的最后期限 e 我们猜度及利用时间的方式可能是成功的决定性因素 时间甚至可能影响某一个关键问题 迟到或推迟交货可被视为不守信用或敌对的证据 而早到或提前交货可被当作焦虑或不替别人着想 f 只有谨慎且不屈不挠 才能成功 g 有些最后期限可能是真的 有些则可能是假的 有些可能关系重大 有些则无关大局 a 信息是谈判的核心因素 它影响我们对真实情况的估算 并影响我们的决定 b 何时搜集信息 越早越好 c 如何搜集信息 使用一切方法 d 搜集信息的过程 搜集 分析 存储 使用 信息 谈判三要素 4 谈判成功的三个必要因素 商务谈判的理论 多算胜 少算不胜 何况无算乎 孙子 1 游戏理论 解决冲突和竞争时 用理性分析 运筹方法去应付 主要在于预计对方的行动并选择自己的行动方案 1 定义 2 战略举例 威胁 讹诈 通常带有一定条件和副作用 运用得当 能 不战而屈人之兵 运用不当 遭人反威胁 讹诈 一败涂地 a 特点 兵不厌诈 虚虚实实 实实虚虚 中国兵家智慧 威胁是沟通过程 威胁者须让对方知道 如果不 则 目的是在对方心理上造成恐惧和不安 从而顺从 要想有效 信息须有适当渠道 将可能采取的手段须有足够杀伤力 发出威胁信息者须有相当可信性 b 条件 c 建立可信性的方法 建立和运用名声 订立契约 毁约受罚 切断沟通渠道 切断退路 放弃控制权 部分或全部 2 需要理论 1 需要的概念 2 马斯洛的需要层次论3 尼伦伯格的谈判需要层次论a 需要的七个层次 b 谈判的主体 个人对个人 群体 组织 对群体 国家对国家 c 谈判的基本策略 顺从对方需要 让对方顺从自己的需要 彼此顺从对方的需要 损害自己的需要 损害对方的需要 彼此同意损害自己的需要 4 需要的层次越高 谈判的主体越复杂 谈判的基本策略越困难 谈判就越难成功 即 沿立方体的对角线由左下角往右上角越来越难 5 该理论的使用实例 d 以a b c为三个纬度 构成一个立方体 即构成谈判需要理论 3 协变或应变 covariant 理论 BillScott的谈判三方针 1 谋求一致 为双方共同利益 创造最大可能一致性 制更大的蛋糕 a 造势 合作 轻松 认真的气氛 b 制定一致同意的议程 c 全面推进 避免单兵突进 d 探求协作可能性 各自增加建设性建议 e 及时总结已取得的成果 f 不断重申彼此一致的意见 g 发言深思熟虑 简洁 认真倾听对方意见 皆大欢喜 保持积极关系 各得其所 a 在不损害我方利益的前提下 寻找满足彼此最大利益的方式 特别强调 评价 例 不是把蛋糕做得尽可能地大 而是根据不同需要 不同价值观去分一块蛋糕 结果 一方得大一些 另一方得果料 b c d 上述第一种在协调一致的基础上达成协议 第二种既不均等 合作也不多 但达成了双方满意的公平交易 a 条件 利益冲突 你赢我输b 危害 失去友谊和信任 失去更大业务机会 遭对方反击 被迫者不可能积极履行协议 3 以战求胜 c 使用情况 一次性买卖 我方比对方占绝对优势 d 可用战术 利用各种获利机会 使用各种手法 自己获得更大利益才让步 采取强权政策 以任务 利润 胜利为中心 e 反击措施排斥 驱赶 孤立 控制谈判局面 掌控议题 议程 采灵活手段 把谈判面锁定 使用各种反击措施 态度不冲动 努力克制自己 忍无可忍时 终止谈判 1 原理a 根据价值去达成协议 b 利益冲突时 坚持按公平的标准做决定 c 不用诡计 不故作姿态 d 既得到自己想要的 又不失风度 4 哈佛谈判术 利益原则理论 2 优点 一般策略一旦被识破 就无法继续下去 而利益 原则 谈判法则完全相反 对方如果懂得我方策略 就更好谈 3 要点 把人与事分开 利益是重点 而不是立场 在决定如何做之前 先构思好可能的选择 再找到互益的解决方案 坚持用客观标准 4 使用 不纠缠个人感情 价值判断 给对方纠正 发泄 沟通的机会 避免不成熟的判断 不只准备一种答案 非此即彼 避免固定的分配模式 非输即赢 把对方谈判手看作对手而非敌人 第三步 业务谈判 业务谈判的三个核心 产品品种 产品价格 营销政策 谈判 1 选择安静的地方谈判 带经销商去安静的地方营造谈判氛围 避免客场作战 签约谈判4大注意事项 2 不讲江湖话 厚而不憨 不讲江湖话 工作落实到细节江湖话有哪些 您放心 做我们产品肯定赚钱 很多经销商做我们的产品一年就翻身了 您放心 万一卖不动 到时候我给您打广告 我给您促销 您放心 卖不完我包销 您放心 咱们兄弟感情我还能骗您 签约谈判4大注意事项 3 把经销商的顾虑说出来 对方的顾虑有哪些 新品不一定好卖 第一次不愿意进太多货 品牌不知名 安不安全 签约谈判4大注意事项 4 使用 发问 PMP 的沟通技巧 问题选择经销品牌 您一般注意哪些方面 您对伊利的品牌了解有多少 您对未来的市场有何看法 PMP您说的对 高 实在是高 那太好了 咱们想到一块去了 签约谈判4大注意事项 一是双方必须有可以合作的利益二是必须有可以合作的意愿三是双方必须有长远的计划 要点1 商业合作的三大前提 签约谈判3大要点 要点2 让经销商感到安全 动作1 退换货政策动作2 促销管理动作3 产品有市场动作4 论证产品比竞品有优势动作5 帮助消化前期进货 签约谈判3大要点 要点3 让经销商感到一定会赚钱 动作1 证明过去赚钱的案例 动作2 证明现在赚钱的政策 动作3 证明未来赚钱的理由 签约谈判3大要点 第一步 王总 您是如何选择经销品牌的 王总说 我比较关心质量 送货和价格 第二步 你对好的质量 送货 价格 是如何定义的第三步 您为什么重视这一点 第四步 如果您的要求我们都能满足 您能把我们当成一家备选的供货商吗 第五步 太好了 何时签约 五步之内签约经销商 商务谈判四大指导思想 指导思想1 没有一个经销商会放过任何一个机会 他们说不想做的潜台词是 我想做 但心里没有底 指导思想2 销售不需要奴才相 经销商合作意愿不高 你苦苦哀求 在价格 利润上让步只会适得其反 指导思想3 要有信心 只要让经销商看到钱途 他就会来求你 指导思想4 单项沟通上市计划 往往不能获得经销商的配合 要双向沟通 共商大计 经销商说 我想再多比较几家供货商 第四步 合约签订 合约签订的五项要点 1 甲乙双方名称要规范清楚2 要明确而灵活的合同时限3 要明确界定乙方销售的品种 指导价格等4 明确甲 乙双方投入的财务数额 投入实物所有权5 甲乙双方盖章和签字必须有效 第五步 总结评价 开发过程中为何出现拒绝与失败情况 这些失败的地方应该在今后的开发工作中如何修正 改善 自己对产品知识及销售政策掌握程度如何 有没有因为在客户询问时出现 卡壳 而手忙脚乱地翻看资料的现象 自己的准备真的充分吗 在语言表达客户沟通与谈判等方面表现如何 有没有怯场心理 如何进一步提升自己的谈判技巧 此次经销商开发过程的心得体会是什么 自己把它以书面的形式呈现出来了吗 能不能作为一种培训教材传授给同事或下属 有底摸底 没底磨底 喂反应 吐资讯 点头 声音回应 保持冷场 关键字词 请对方解释 堆积木感性澄清 谈判的基本动作2 互信并非谈判先决条件 如美苏限武谈判 互信并不保证达成协议 尚要配合言行相符 当对方的行为愈给我们一种 他在寻求这个问题的共同解决方案时 仍然坚守其基本立场 的感觉时 我们愈觉得他的行为值得信赖 也愈觉得彼此可达成一个最好的协议 互信是累积的 并非一蹴可及的 谈判时的互信 凭过去的记录及表现来获取对方信任 它也是双向的 表现出了解对方的问题 也愿意在解决自己的问题时 一起解决对方问题 能和对方分享资讯 出 险招 在某些地方故意 受制 于对方 用 自私自利心 来建立互信 用 让步 来建立互信 如何建立互信 谈判话术1 说话要得体子曰 言未及之而言谓之躁 言及之而不言谓之隐 不见颜色而言谓之瞽 语气是话意的脸面先说还是后说聊天的妙处恰当的比喻 数字的威力自嘲暗示懂得说 不 及时结束谈话 谈判话术2 让步的技巧 开价时给自己谈判空间让对手做第一次让步不急于让步不要使让步成为开价的一部分让步的本身比让步的程度更为重要每次让步都要对方回报注意让步的形式 程度 时间和场合 暂停时机 讨论新的讯息对方提出新方案要决定因应之道决定新的方向或检讨已方之策略及技巧处理迫切的僵局 突破僵局的方法1 突显双方已达成的成果分析造成的原因并量度彼此差异的距离强调僵局将造成的严重后果暂停但保持非正式的接触将僵局的议题切割成两个或多个小议题来讨论 突破僵局的方法2 请第三者介入换掉某位谈判者请高阶主管加入退回僵局前一步骤 思考其他解决途径 下最后的通牒 讨价还价的 价 价格 数量 折扣 付款条件 交货条件 规格 品质保证 售后服务 包装条件 退货条件 再订购条件 赠品 喊价的技巧 可接纳的水准要先设立尽可能的高卖 尽可能的低买 态度坚定让对手确切了解喊价内容喊价过程中 不应附加喊价的理由 对手的喊价 倾听并澄清喊价内容尽一步表示哪些是可以讨论的 哪些是无法接纳的 你认为合理的条件是什么 切莫毫不犹豫地接纳对手的第一次喊价纵使对手喊价极不合理 都不该予以全面回绝 数字的谈判 或或是焦点 5 卖方守住价格靠成本分析 先例 买方亦可 参考坐标双赢谈判 习惯打折数 0