平衡计分卡与绩效管理研究.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除平衡计分卡与绩效管理研究摘 要随着通信运营商的增多，通信市场竞争愈加激烈，特别是网通公司在海外上市后，公司的内部和外部发展环境都发生了很大的变化，在这种经营环境下，使公司下属业务单位成为公司整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势是在市场竞争中成功的重要基础，建立科学、合理的战略性业绩评价体系，是实现企业战略性管理和实现战略目标的重要手段。本文主要目的是从某网通实际出发，研究使下属公司成为企业整体战略组成部分，保证企业战略目标实现的业绩评价体系，实现公司战略性绩效管理。文章分析并提出了适应网通公司的绩效评价模型平衡计分卡，平衡计分卡是评价企业绩效的一种全面的管理工具，卡普兰和诺顿在1992年发表的平衡计分卡效绩驱动指标文章提出了平衡计分卡的管理思想，用于把企业的战略转化为一套系统的业绩评价指标体系，它实现了与企业成功的关键因素有关的财务和非财务指标的有机组合，这些关键因素被设计成一体化模式，通过这个指标体系将企业战略转化为有型的目标和考核标准，从而反映了企业现状和企业发展前景，为企业战略实现提供了保证。本文结合某网通公司战略，详尽阐述了平衡计分卡的财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面核心思想及衡量指标。某网通公司主要经营固定通信、数据通信、无线市话通信等通信业务，公司下设10个职能部室8个生产中心3个直属电话局，10个县市区公司，根据某网通公司情况，分析了运用平衡计分卡进行绩效管理的必要性和可行性。认为公司引入平衡计分卡对下属公司的绩效管理非常合适，平衡计分卡在公司战略分析的基础上，分别确定公司在财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的目标；这些目标形成了平衡计分卡建立过程中的战略地图，指出了平衡计分卡的因果驱动关系和企业战略实现的关键因素,确定了平衡计分卡各方面的权重和各项指标的权重。通过指标设置和权重设定，保证企业战略目标的实现。这种以平衡计分卡为模型的绩效考核体系对下属公司的业绩进行科学全面的评价，改变过去对下属公司单一的考核办法，提高了公司战略执行力，平衡了公司与下属公司的激励和制约机制，为公司战略目标的实现奠定了基础。关键词：绩效管理 业绩评价 平衡计分卡 1 绪论1.1课题背景随着通信运营商的增多和网通公司在香港和纽约的上市,网通公司的内部和外部发展环境都发生了很大的变化，企业内部经营要适应海外资本市场对企业的要求,在外部环境中,电信公司、铁通公司成立后,市场竞争更加激烈。要在战略的指导下实现公司的整体竞争优势，企业必须能够全面、客观的衡量公司和下属公司经营业绩和企业的整体实力,并能够对公司进行有效的监控。如何建立有效的管理体系，贯彻公司战略意图，实现战略目标，是值得关注的重点。1.2 研究的目的和意义在我国加入世界贸易组织(World Trade Organization, WTO)之后,国内通信企业面临全球市场的竞争，同时随国内通信运营商的增多，国内通信运营企业间的竞争将更加激烈，网通公司要在竞争中战胜对手，必须正确认识自己，进行战略定位，并在运营中能够很好执行企业战略，提升公司核心竞争力，这样，企业在竞争中才能立于不败之地。特别是我国大型国有企业海外上市后，各个方面都面临与国际接轨，资本市场关注的重点有所变化，这都要求企业治理结构都要适应国际规则，市场竞争也要求企业以全球化的角度出发，企业不得不考虑需要从客户、内部经营过程、企业未来的发展能力等诸多方面来提高自己的实力。原来的对下属公司的评价体系已不能满足企业业绩评价的要求，要进一步研究新的业绩考评系统，本论文结合企业实际，进行创新应用，为公司建立以战略为导向的效绩管理进行应用研究，为创新公司对下属公司效绩管理体系奠定应用基础，为进一步提升企业核心竞争力提供支撑。某网通公司是自某邮电局通过一系列改制的企业，在企业管理方面一直是粗放型管理，随着通信市场竞争日趋激烈，特别是企业上市以后，需要企业走集约化经营发展的道路，在网通公司进行绩效管理的研究主要目的有：1、通过对绩效管理的研究为企业战略的实施奠定基础，通过层层目标分解，使绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。绩效管理是企业实行精确管理的手段。2、绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励等价值分配提供依据与评判标准。3、通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进下属公司绩效的改进，最终实现企业整体绩效的提升。2 绩效管理2.1 绩效管理概论1.绩效管理的含义：绩效是指组织和其子系统的工作表现和业务成果；绩效管理是指管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统的工作表现和成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用、绩效管理的组织建设和制度建设等几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈。2.2 战略性绩效管理所谓战略性绩效管理是从战略和价值的角度,对企业经营者的业绩进行评价和引导,以便形成正确的决策,为实现企业的战略目标而努力的管理体系。它有以下特点:1.重视对企业可持续发展能力的评价。传统的经营业绩评价过分地重视和维持短期财务结果,使得企业不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期战略目标。而战略性绩效管理在充分考虑企业战略目标的基础上,注重对企业长远发展潜力的评价,侧重衡量企业的长期利益以及未来业绩的驱动因素。2.重视与外部相关利益主体的关系。传统经营业绩评价所描述的是过去的状况。战略性绩效管理在注重企业内部经营管理过程的同时,将视野投向企业外部的利益主体,关注如何吸引顾客、如何令股东满意,如何获得政府的支持,以及如何赢得公众的好评等。也就是说要本着满足企业外部相关利益主体的需要来制定业绩衡量指标。3.重视企业经营过程的总体研究评价。传统经营业绩评价过分注意企业财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素,忽视非财务指标的不可直接计价因素。战略性绩效管理侧重衡量企业的经营活动是否为满足顾客的需要而进行。因此企业的经营过程成为其评价的重要内容。2.3 绩效管理在公司战略实施过程中的意义公司战略是实现企业使命与目标的一系列行动，战略的实施就必须落实到具体的行动主体，即公司所有员工。绩效管理是公司战略实施中的意义有以下两点：1.绩效管理是企业战略实现的基础。通过对战略目标的量化与分解，将企业目标转化为部门及个人行动目标，可极大地增强企业内部沟通的有效性，使各个部门及员工对企业整体目标达成共识；在战略实施中，业绩评价反馈的信息有助于管理者及时发现问题，采取措施保证既定战略的顺利实现。2.绩效管理是实现公司价值分配的基础。通过绩效管理对不同团队或个人在企业价值创造过程中的实际贡献进行评价，为企业进行价值分配提供了合理依据。2.4 几种战略性绩效管理模型传统上，成本效果在很大程度上决定着企业的成功。然而,随着企业信息化的应用，企业在竞争中求生存,就必须从仅仅以成本为中心转变为以顾客为中心。许多企业以及他们的股东已经认识到这一点,并开始尝试重新设计业绩评价模型,实施战略性经营业绩评价。下面介绍几种战略性绩效管理模型：1.德鲁克以改革为核心的观点。根据德鲁克的观点；评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用，他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识。德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。2. 霍尔的“四尺度”论。Robert Hall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源的开发。（1）质量尺度：霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。（2）作业时间尺度：具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间等。（3）资源使用尺度：该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。（4）人力资源尺度：提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。但霍尔的四尺度论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。3.克罗斯和林奇的业绩金字塔。在业绩金字塔中,公司总体战略位于最高层,由此产生企业的具体战略目标,战略目标的传递呈多级瀑布式,向企业组织逐级传递,直到最基层的作业中心，Cross 和Lynch 的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色,反映了业绩目标和业绩指标的互赢性,揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。业绩金字塔模型最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上的失败，同时业绩金字塔模型没有提出完备的业绩考核体系，这正是虽然该模型在理论上已经比较完善,但在实际工作中利用率偏低。4.卡普兰和诺顿的平衡记分卡。以Robert Kaplan 和David Norton 创制的平衡记分卡为标志的战略性经营业绩评价, 它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别):(1)学习与成长性的，(2)内部管理性的，(3) 客户价值的，(4)财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的(因此有“平衡计分”之说);其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标Result indicator，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driver indicator)。这个体系弥补了财务评价指标的许多缺陷,如重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻全局利益等。它从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等方面对企业的业绩进行评价,是一种全面的评价方法。平衡记分卡保存有财务方面的指标,因为财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接,而公司的长期目标几乎总是纯财务性的,而且恰当的财务性业绩评价指标能够综合反映公司业绩。企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面。学习和成长指标用来反映企业改进与创新的能力。企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和企业程序三方面。其中人员方面的评价指标主要有职工的满意程度、职工的稳定性及创新性等。一个设计优良的平衡记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要,它在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了明显的实效。（5）斯特恩斯图尔特咨询公司的EVA 系统。目前许多英、美公司都在使用EVA 系统来评价企业业绩。EVA 系统是美国纽约斯特恩斯图尔特咨询公司( SternStewart &CO. ) 所提出的一种业绩评价与激励系统。EVA ( Economic Value Added) 即经济增加值,是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额,用于衡量企业财富的增加量,与传统绩效评价体系相比,具有鲜明的特点: EVA 不受公认会计准则的限制,其使用者可以根据需求做出适度调整,以获取相对准确的数据,从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。 EVA 将股东利益和经理业绩紧密联系在一起,克服了经营者的利润粉饰行为。 EVA 同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。但是采用EVA 的公司一般采用长期计划目标作为业绩评价标准，它的评价指标主要是通过对财务数据的调整计算出来的，对非财务指标的考虑不足，很难对企业短期业绩进行客观评价。 总之，从以上分析可看出，在全球化市场竞争日趋激烈的情况下，要全面评价企业业绩，保证企业战略目标的实现，正确全面的评价方法是非常重要的，平衡计分卡所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，是企业进行以战略为导向的绩效管理的理想选择，所以本文选取了平衡记分卡作为对下属公司进行绩效管理的工具。3 平衡计分卡3.1 平衡记分卡理论产生和发展过程卡普兰和诺顿提出平衡计分卡这一绩效衡量体系以后，通过对平衡计分卡全面深入细致的进一步研究，使平衡计分卡业绩衡量体系逐步完善和充实。1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了平衡计分卡效绩驱动指标,1993年他们在哈佛商业评论上发表了第二篇论文在实践中运用平衡记分卡，并阐述了“根据企业战略的成功实施的重要性来选择绩效考核指标”这个新的重点。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。平衡计分卡的应用领域也变得更加广泛，Gartner Group的调查显示:在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，世界最大的300家银行中约有60%正在使用平衡计分卡。Motorola对整个企业使用平衡计分卡，重要的衡量指标如质量成本、员工满意程度和产品递交质量等都被记录并跟踪，使用平衡计分卡后，Motorola取得了更高水平的效绩表现;。在电信行业，也有很多电信运营商选择平衡计分卡工具，仅仅在韩国，就有最大的三家电信运营商-SKTelecom, Korea Telecom和LG Telecom先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效果:SK Telecom于1999年11月开始引入平衡计分卡，整个平衡计分卡包含了35个子计分卡，超过450个关键业务绩效指标，实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略的共享和监控，并基于战略进行业绩评估，现在该公司平衡计分卡系统正处于分解为大量小组级计分卡的过程中，这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现;从1992年到现在的12年的时间里，罗伯特S卡普兰的平衡计分卡理论被译成18种不同的语言在世界各国广泛传播，被称作是20世纪90年代最重要的管理会计创新。应用平衡计分卡的企业都对这一工具都给予了很高的评价，哈佛商业评论更是把它称为75年来最具影响力的战略管理工具。与世界大公司相比，平衡计分卡作为一个业绩衡量体系在我国企业的应用目前还处于一个刚刚起步的阶段，迫切需要借鉴国外的先进思想。但通过一定时间的摸索和尝试，不断积累经验和教训，它最终必将在我国企业的业绩衡量、经营决策、战略发展和市场竞争中发挥巨大的作用。3.2 平衡计分卡的主要内容及特点平衡计分卡为管理者提供了一个全面的框架，用于把企业的战略转化为一套系统的业绩评价指标体系，它实现了与企业成功的关键因素有关的财务和非财务指标的有机组合，这些关键因素被设计成一体化模式，通过这个指标体系将企业战略转化为有形的目标和考核标准，从而反映了企业现状和企业发展前景，为企业战略实现提供了保证。一般认为平衡计分卡至少应包括以下四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面，这些方面构成了平衡计分卡的基本框架（图3-1所示）财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么。目标评估指标计划内部经营过程为使股东和客户满意，我们必须擅长什么。目标评估指标计划客户我们要实现远景，我们应向客户展现什么。目标评估指标计划学习和成长为实现远景，我们如何保持改变和提高的能力。目标评估指标计划远景与战略图3-1 平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的四个方面是相互联系的，建立内在的因果联系，这种内在的因果关系可用下图表示：学习与成长方面 内部经营过程方面 客户方面 财务方面业务收入客户满意服务质量工作质量员工技能设备运行图32 ：因果链示意图图32 平衡计分卡四个方面的内在联系平衡计分卡综合平衡了影响企业成功的关键因素，实现了对企业全面平衡的业绩监控，具体包括：1.平衡计分卡实现了企业内部评价和外部评价的平衡。2.平衡计分卡实现了企业成果评价指标和驱动因素指标的平衡。3.平衡计分卡实现了客观评价和主观评价的平衡。4.平衡计分卡实现了企业短期评价和企业长期评价的平衡。5.平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的平衡。 总之，平衡计分卡是评价企业绩效的一种全面的管理工具，它实现了以企业战略为核心，综合平衡各项企业成功的关键因素，是企业业绩评价的革命性创新。3.3 财务方面的核心思想和衡量指标3.3.1 财务方面的核心思想财务指标能提供可计量经济后果的整体性轮廓，同时财务指标能反映企业的战略、业绩对净利润(或EVA)的提高是否具有帮助，与企业的长期目标衔接，平衡计分卡的其他三个方面的改善最终要反映到财务指标上来，其他非财务指标的改善，最终归根于收入的增加、生产成本、经营费用的降低等财务成果，从而改善企业财务状况，提高经济效益。所以财务指标在企业绩效评价中的作用是不可忽视的。但财务指标是综合性的滞后指标，所以用企业方面的指标来进行平衡。现代企业财务管理的目标是股东权益的最大化，平衡计分卡是从股东角度出发进行设计的，以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发， 只有进行财务方面的衡量，才能反映企业为股东们创造的价值，同时财务方面的衡量也是企业经营者经营水平的重要方面。3.3.2 财务方面衡量指标典型的财务目标是和获利能力连在一起的。本文主要介绍通信企业所常用的财务指标，通信企业在财务方面主要考核业务收入、利润、现金流量、资产负债、资产周转五个方面的内容，各个方面分别包含业务收入增长率、业务收入贡献率、业务收入增长贡献率、总资产利润率、现金销售收入比、EBITDA利息倍数、应收账款周转率等单项指标。对各指标的具体含义：1. 业务收入：业务收入是企业生存和发展的基础，是企业收益的源泉和动力。业务收入增长衡量企业经营状况和市场开拓能力。通过业务收入方面的考核，鼓励企业加强市场开拓，不断发掘业务收入增长点。（1）业务收入增长率：业务收入增长率是考核业务收入的增长速度，激励企业去开拓市场，增加业务收入。（2）业务收入贡献率：业务收入贡献率是考核各下属公司对集团公司整体业务收入的贡献。（3）收入增长贡献率：主要考核下属单位对本期业务收入增量的贡献大小。2. 总资产利润率利润是衡量企业的盈利能力的指标，是企业经营效果的最终体现。3.现金流量现金流量是上市公司关注的重点，它反映企业创造现金的能力，在这里我们用现金销售收入比来考核各单位现金流量。现金销售收入比是企业从收入中获取净现金流的能力。4. 资产负债资产负债用EBITDA利息倍数表示，它是反映企业债务风险和借债成本的重要指标，从动态方面反映了企业债务风险。5. 资产周转资产周转用应收账款周转率表示，它是企业一定时期内业务收入与平均应收账款余额的比例，它反映了企业应收账款的流动速度。3.4 客户方面的核心思想和衡量指标3.4.1客户方面的核心思想平衡计分卡要求管理者要确定将要面对的需通过竞争才能获得的顾客或市场份额，并计量企业在这个目标范围内的业绩情况。把客户作为一个重要的方面来进行考核。3.4.2 客户方面的衡量指标对客户方面全面考核，一般来说有以下结果性指标:市场占有率、顾客的获得、顾客的保持率、顾客满意度、顾客获利能力，针对通信企业行业特点，客户方面的考核指标主要有：市场占有率，客户满意度、客户获得、大客户流失率、ARPU等五项主要指标。各指标的具体含义如下：1.市场占有率市场占有率衡量企业己获得顾客的广度，反映了企业在产品市场上所占的业务比例，对通信行业来说，市场占有率可以利用企业业务收入来计算。2. 客户满意度企业提供的产品或服务是否满足顾客需求。顾客是否满意或非常满意，这对企业持续发展有非常重要的意义。3.客户的获得顾客的获得反映了企业扩展市场中顾客的广度，可以用企业赢得新顾客及业务的比率来计算。4.大客户流失率企业业务收入中体现了20/80法则，所以企业要重点关注创造80%收入的20%的大客户，任何企业对20的大客户都不能忽略，大客户流失率反映的是企业大客户的保持率和大客户对企业的忠诚度，它综合反映了企业与客户关系的密切程度。5.ARPUARPU就是每用户平均收入(ARPU-Average Revenue Per User)。ARPU指标揭示客户给企业带来利润，反映了一个时间段内运营商从每个用户所得到的利润。很明显，高端的用户越多，ARPU越高。3.5 内部经营过程方面的核心思想与衡量指标3.5.1 内部经营过程方面的核心思想企业价值依靠终端市场的拉动和核心企业的推动双向力量才能实现。因此价值的两个驱动力，一个是以顾客为中心的拉动力；另一个是以企业为中心的推动力。要获得成果，必须要有合理的内部经营过程。企业内部经营过程创造价值的价值链 创新循环 经营循环 服务循环客户需要的满意提供 支付产品服务 或服务为客户提供服务确定 开发新产品提市场 供服务客户需要的确定 图33 价值创造的价值链3.5.2 内部经营过程衡量指标企业必须在长期的创造价值过程和短期的经营过程中要始终以吸引顾客或使顾客满意，为顾客创造价值为出发点,顾客关注主要是产品或服务的时间、质量、价格、品牌、独特性等属性，所以企业要关注时间、质量和成本为特点的优质经营。内部经营过程的考核指标也要以此为出发点。在通信行业中，主要是通信服务的网络接通率、数字数据电路开通及时率、障碍修复时限、责任投诉等指标。1.网络接通率网络接通率是反映网络用户的呼叫接通到被叫终端能力的指标，同时也反映了网络组织、维护水平的指标，是内部经营过程的重要指标。2.数字、数据电路开通及时率这一指标反映企业运维、经营、客户服务及计划工程等涉及网络资源业务提供环节对可以客户电路需求响应速度和调度时限的完成情况。反映了内部经营过程的各环节协调及业务流程的情况。3.障碍修复及时率反映企业内部协调处理客户障碍的能力，指从接受申诉到修复的时间4、责任投诉指由于企业原因造成且有具体责任人顾客投诉，这项指标反映了所有企业经营过程对客户服务的效果，这项指标可用顾客投诉数量衡量。3.6 成长与学习面的核心思想与指标3.6.1 学习与成长面的核心思想平衡计分卡中，顾客方面和内部经营过程方面决定了企业在市场竞争中取胜的至关重要的因素。只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多附加价值并提高经营效率，企业才能增加收益，才能发展壮大。企业的学习和成长来自三个主要的资源:员工和信息系统和企业的流程。能产生企业独特性和作为企业特有资源的是它运用各种知识的能力，是构成企业核心竞争力的关键因素。 对企业而言，惟有员工是运用知识的主体，所以要通过学习提高员工知识水平并使其将知识运用于为企业创造价值。信息系统提高企业传递信息的速度和效率，使知识的交流更加便利，信息系统在帮助企业分解总体性评价指标方面发挥了难以估量的作用。当平衡计分卡中出现了未预期到的信号时，管理者可以查询信息系统，指出问题的根本所在，提高企业的服务水平和效率。3.6.2 学习与成长方面衡量指标在学习与成长面，衡量指标也从三个方面来设置，员工的基本指标包括一些一般性的结果指标:员工满意度、员工保持率、员工的培训率、员工离职率等。在通信行业中，由于本行业属资金和知识密集型，在学习和成长方面的指标我们主要从员工和信息系统两个方面的指标来考虑，主要有:员工满意度、员工保持率、员工人均培训培训时间、信息反馈速度和周期等指标。1. 员工满意度员工满意度是提高生产率和提高市场占有率的前提，该指标反映了员工对企业整体上的主观感觉，是企业学习与成长方面的重要指标，可采用调查的方法对员工满意度从工作认可程度、决策参与程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度和对企业总的满意程度等方面来进行调查。2. 员工保持率优秀人才的流失是企业核心人力资源的损失，同时可能增长了竞争对手的竞争能力。该指标可用优秀人才保持的百分比来计量。3. 员工人均培训时间主要反映了员工学习和培训的程度。4. 信息反馈时间和周期这项指标反映了企业信息系统的建设和应用效率的指标，是企业信息化程度的衡量指标，它可以用企业信息上传或下达的速度来衡量。3.7 小结 平衡记分卡是一种比较全面的业绩评价体系，它从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面对企业业绩进行全面评价，本章介绍了平衡记分卡的基本理论和框架结构，以及四个方面的内部联系，并着重介绍了在通信行业中，平衡记分卡四个方面的内容的衡量指标，特别是在通信行业中，平衡记分卡的指标体系，这为下一步平衡记分卡在通信行业的应用打下了基础。4 某网通公司概况4.1公司基本情况某市网通公司是2004年11月17日成立的，最早是某市邮电局，1998年邮电分营之后，成立某市电信局；在1999年电信局改制，分离移动手机业务，成立了电信公司；2002年中国电信南北分拆后，某电信公司成为中国网通集团下属公司；2004年11月16日、17日中国网通分别在美国纽约和香港上市后，改为中国网通（集团）有限公司某市分公司。公司固定资产50多亿元，公司年销售收入12亿元，固定电话市场占有率90以上，在数据通信市场占有率95以上，是某市通信主导运营商。公司的组织结构是直线职能制结构，这种组织结构保证了企业组织结构追随战略发展要求，根据企业战略发展，及时调整企业组织结构。（结构见图41）监 察 室安全保卫部综 合 部人力资源部财务部计划建设部网络运维部市场经营部总经理话局8个中心3个电工 会党群工作部地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司 图4-1 某通讯公司组织结构图各职能部室的主要职能分别是：1.市场经营部负责制定全市市场经营目标、业务发展计划；。2.网络运维部负责本地网的运行维护和管理；3.计划建设部负责本地网络的规划和建设计划；4.财务部负责制定落实通信企业财务、会计制度和内部会计核算、管理办法；负责财务预算和会计核算等工作。5.人力资源部负责公司人力资源开发、管理工作，负责薪酬管理、绩效考核工作；负责员工教育培训等工作。6.综合部负责办公、行政等日常工作7.党群工作部负责党建工作； 8.监察室（纪检）负责党风廉正建设。9.安全保卫部负责安全生产、消防、保卫工作。10.工会组织员工参与企业民主管理、民主决策和民主监督。4.2 公司宗旨及战略公司的宗旨:以人为本，提高技术水平，为客户创造价值。公司战略：以市场为中心，服务质量优先，中长期发展目标：建立有效的人才激励机制；优化企业内部管理流程；提高服务质量；建立有特色的企业文化，构建企业核心价值观，形成企业核心竞争力；保持企业经营长期稳定发展，为股东提供较高的投资回报。 某网通公司对下属公司的绩效管理现状分析某网通公司对下属公司的管理基本是分权式管理，对下属公司的考核管理主要停在财务和业务层面上，每年公司下达财务和业务指标，根据财务和业务完成指标核定各单位工资总额，财务和业务指标的考核是日常管理主要由月、季、年财务报告组成，根据财务报告的内容对企业经营进行分析评价，这种以财务为主的评价模式主要存在以下弊端：1.企业业绩评价主要从财务报告出发，通过对财务指标的分析对企业的经营状况做出评价，这种以控制为中心的 不能站在战略的高度充分地揭示企业业绩，无法与企业的长期战略目标相联系，其次这种以评价模式及时性比较差，财务指标是综合性的滞后指标，只能对企业经营活动的最终结果做出评价，对企业现在和未来的发展能力无法做出判断；考核主要是年度考核，这样不能对企业的经营状况进行及时的反馈，无法对企业经营状况作有效的控制。2.财务报告通常将雇员的技术和积极性、客户满意度和忠诚度、完善的内部经营等无形资产排除在外，但这些无形资产在知识经济时代是企业核心竞争力的关键组成部分，是企业成功的关键性因素，虽然通过财务指标能够揭示企业业绩的改善或下降，但无法指出这种改善或下降的原因，更不能判断企业长期的战略发展能力。3、这种以财务为主的评价模式，由于财务指标只反映结果，不反映过程，使企业高层管理人员可能采取一些短视行为，财务指标倾向于对决策产生影响的目前因素，忽视长期战略与短期活动的关系；另外由于会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当大的弹性，使会计收益不能准确反应企业经营业绩，过分以来财务指标来评价企业极易导致投机行为。5 平衡计分卡的建立5.1 建立平衡计分卡的必要性研究1.公司是由邮电局通过一步步改制过来的，对下属企业主要用财务指标来考核，该模式存在很多弊端，已经不适应企业进一步发展的要求，特别是随着公司的上市和市场竞争激烈，人力资源、创新、满足顾客需要等方面是企业核心竞争力重要组成部分，为保证企业的可持续发展，必须从企业长远的角度考虑，充分掌握市场状况和顾客需要，这需要公司对下属公司进行全面评价。2.随着中国网通公司在国外上市,需要进一步与国际接轨,这要求企业在思想观念和管理机制要及时与国际接轨,在企业上市后,资本市场关注的焦点与企业原来的发展重点也会有所不同,所以在业绩考核重点也要根据企业发展要求进行调整,要保证股东权益最大化,企业发展的战略重点也要以股东权益最大化为终点。5.2 建立平衡计分卡的可行性研究平衡计分卡是一种全新的业绩评价管理体系，其研究及应用基础要求企业有比较完善的管理体系，为在某通信公司建立以平衡计分卡为基础的业绩评价体系，我们从公司组织结构、预算制度、财务制度、内部经营管理、学习和培训等五个方面进行可行性研究。1.合理的公司组织结构企业组织结构适应性是实施平衡计分卡的基础和有效条件之一。通信公司的组织结构（见图21）是直线职能制结构，根据企业不同阶段战略要求，实时进行调整，保证了企业组织结构追随战略发展要求，这种组织结构基本上适应了平衡计分卡的财务、客户、内部经营过程、学习与成长的四个方面，各部门的职责分工明确，有利于各个方面的考核。2.完善的预算制度公司已实行全面年度预算制度3年了，年度全面预算制度已比较完善，年末，将下一年度的工作目标进行分解，将各项年度目标分解到各部门、生产单位、下属公司。预算内容十分详细，不仅包括利润、营业收入等综合性指标，还包括了检修费用、管理人员的差旅费用等过程性指标，特别是经营过程的目标及实现目标的方式、所需要的各项费用都做详细预算。由于公司经营过程的复杂和各种因素的影响，预算在实施过程中，实际完成情况与预算之间有一定的差异，但总体情况是良好的。3.完善的财务管理制度财务数据是企业全部数据的核心，统计数据直接影响公司业绩，实行平衡计分卡的最终效果也要体现在财务指标上，在财务管理上，公司的财务管理非常规范，建立了市公司和各县市区公司内部网络，实行了财务一体化，对下属分公司实行报账制度，这样市公司加强了财务的控制与管理，保证了财务数据的准确，有利于财务指标的考核和控制。4.规范的内部经营公司非常注重企业的内部经营过程控制，建立了企业内部办公自动化系统，实现了无纸化办公，建立起了企业内部的信息系统，并逐步形成了财务、人力资源、运行维护、建设、市场经营五条线管理模式，内部经营过程逐步规范化、制度化，这样有利于设定企业内部管理控制点，加强内部经营过程的控制。5.学习和培训基于行业是知识密集型行业的特点，企业在2003年提出建立学习型企业的目标，企业开展了多种形式的学习和培训，中层管理人员每年至少参加三次培训，职工有上岗培训，内部专业培训；外部管理咨询公司培训等，这种多层次、多样化的培训，提高了职工技能，为企业的学习和成长奠定了基础。总上述，企业在组织机构、财务管理、内部经营过程等方面已基本满足企业建立平衡计分卡的需要，企业规范的管理和经营为平衡计分卡在企业的顺利应用奠定了基础。5.3 公司战略分析及建立战略地图1.公司战略分析企业战略是宏观的，整体的方向，在具体实施过程中，战略要通过企业长期目标和短期目标等来实现，目标是组成战略的基本单位，实现所有目标的活动就能最终实现企业战略，平衡计分卡要求企业将其战略分解为财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的目标。在建立对下属公司考核的平衡计分卡需要将公司战略实现的目标及步骤让下属充分理解，在战略实现中需要下属公司做到那些目标，在战略分解中要充分体现，保证公司战略的实现。在公司战略分析的过程中，企业要讨论企业在未来如何增强企业发展潜力，使企业不断成长；如何改善内部生产过程，提高生产效率和产品质量；如何改善客户关系，与客户形成亲密的伙伴关系；如何取得良好的财务结果，满足股东对投资安全和回报的要求，制定企业在这些方面的目标；对企业战略的分析，形成公司的长期目标，各单位在服从企业长期目标的前提下，制定本单位为实现长期目标而设定的短期目标。某网通公司在财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面的目标是:（1） 在财务方面，经过努力使企业销售收入在2010年达到20亿元，2015年达到25亿，其中在2010年宽带业务收入占总销售收入的25，公司增值业务占企业销售收入的8；实现公司产品结构的转变，公司不断出现新的利润增长点，提高企业的市场风险抵抗能力。（2） 在客户方面，通过提高企业服务质量，加强企业技术对服务的支撑，开发个性化产品等措施，逐步提高客户满意度，减少责任投诉，提高客户对企业忠诚度，保持企业市场占有率。（3） 在内部经营过程方面，坚持一流服务，一流技术，通过完善企业信息化流程、升级支撑系统和技术支持，提高企业对市场的反应能力和对客户服务的支撑能力。（4） 学习与成长方面，要建立有效的人才激励机制，吸引人才，培养人才，提高技术人员的专业技术能力，提高员工文化、技术等素质，建立学习型企业，逐步建立企业核心价值观，为人才建立充分发挥才能的舞台。2.建立公司战略地图利用因果关系，构成战略的各个元素（目标）就被联系起来并且被置于平衡计分卡相应的方面中，建立战略地图的作用就是为了辨别战略实现的关键驱动因素，同时寻找企业成功产出结果的途径以满足客户和股东的需要。同时战略地图指出了一个目标是如何依赖另一个目标的，同时形成了作业与产出最终结果间的战略线索。某网通的战略地图如下：收入结构转变收入增长培养人才吸引人才提高员工的技术水平和素质内部经营过程方面增加产品类型提高服务质量提高产品质量客户方面提高客户满意度吸引新顾客保持顾客提高市场占有率财务方面学习与成长方面图51 某网通战略地图5.4 建立平衡计分卡的指标体系制定企业的绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说来，企业在制定效绩考核指标时必须遵循的一项基本原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是 Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是“现实的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时间限定的”。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。1.S。“具体的”是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的。2.M。“可衡量的”是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。3.A。“可实现的”是指上级和下级共同制定的绩效目标在下级付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会造成挫折感，影响下级的积极性，过低就感觉不到成就感。4.R。“现实的”是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的。5.T。“有时限的”是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。根据公司战略和实际情况，企业制定了平衡计分卡指标体系；方面指标财务方面业务收入增长率、业务收入贡献率、业务收入增长贡献率、总资产利润率、现金销售收入比、EBITDA利息倍数、应收账款周转客户方面市场占有率，客户满意度、大客户流失率、ARPU值，责任投诉内部经营过程网络接通率、数字数据电路开通及时率、用户线路障碍修复及时率、工单完成及时率学习与成长方面员工满意度、员工的培训率、员工离职率、专业技术人员比例5.5 指标值设定及计分办法根据公司实际，对平衡计分卡四个方面的权重进行设置，如下图： 如上图所示，考核总分为100分，其中各部分权重设计为财务方面指标占35，客户方面的指标占25；内部经营过程方面指标占20；学习与成长方面指标占20。财务目标是企业战略目标的最终目标，所以将其权重设置为35；客户是企业生存的基础，企业建立了以客户为中心，以市场为导向的发展战略，所以客户方面的指标为25，同时，通信行业是技术密集型企业，必须加强学习和创新能力，保持企业技术的先进性和企业核心的创新力。学习是企业成长的基础，是保持企业可持续发展的重要因素，所以学习与成长方面的指标占20，内部经营过程方面的指标占20。考核指标的计分方法：各方面的考核指标采取百分值打分法，其计分办法为：考核得分各方面的指标得分各方面指标权重 财务指标得分35客户指标得分25内部经营过程指标得分20学习与成长指标得分20其中：各方面指标得分（单项考核指标分数单项考核指标权重）1.财务方面指标值的设定及计分办法（1）财务方面指标值的设定。财务方面考核指标主要包括业务收入、利润、现金流量、资产负债和资产周转五个方面的内容，共有业务收入增长率、业务收入贡献率、业务收入增长贡献率、总资产利润率、现金销售收入比、EBITDA利息倍数、应收账款周转等7项指标。各项指标间相互制约，形成了一个反映公司价值的有机体。各单位必须全面发展，任何片面追求单个指标的做法，都将影响企业最终考核结果。各指标的权重如下：表51 财务方面考核指标及权重考核内容考核指标权重业务收入业务收入增长率20业务收入贡献率5收入增长贡献率10利润总资产利润率25现金流量现金销售收入比20%资产负责EBITDA利息倍数10%资产周转应收账款周转率10%（2）考核指标计分方法。在财务考核指标体系中，收入增长贡献率、收入增长率和收入贡献率三项考核指标由固定计分指标构成，总资产利润率、现金销售收入比、EBITDA利息倍数、应收账款周转率四项指标是由固定计分指标和变动指标构成。考核计分公式：财务方面指标最终考核分数（单项考核指标分数单项考核指标权重）单项考核指标分数固定计分指标分数固定计分指标权重变动计分指标分数变动计分指标权重表52 固定、变动计分指标权重考核指标固定计分指标权重变动计分指标权重业务收入增长率100业务收入贡献率100收入增长贡献率100总资产利润率5050现金销售收入比5050EBITDA利息倍数5050应收账款周转率5050固定、变动计分指标得分根据各单位固定、变动计分指标的最优值和最差值区间的分布确定，最差值得分为50分，最优值得分为100分。计算公式为：固定计分指标分数5050（本单位单项考核指标单项考核指标最差值）（单项考核指标最优值单项考核指标最差值）变动计分指标分数5050（本单位变动计分指标变动计分指标最差值）（变动计分指标最优值变动计分指标最差值）其中：变动计分指标（本期单项考核指标本期下属公司单项考核指标平均值）（去年同期单项考核指标去年同期单项指标平均值）通过变动计分指标平衡地区差异影响，固定和变动指标的设定既考虑了各单位现有水平，又鼓励各单位改善提高。如果个别单位的固定、变动指标异常，影响了固定、变动计分指标的正常分布，则采用次优或次差值取代公式重的最优值和最差值计算，并将固定（变动）计分指标的计分上限或下限设定为110或40。固定、变动计分指标异常的判断标准为超过7个单位的得分高于或低于75分。对业务收入增长率、业务收入贡献率和业务收入增长贡献率三个指标只包含固定计分指标，它们只采取固定计分指标公式计算。其他财务方面的指标包含了固定计分指标和变动计分指标。固定计分指标分数按照固定计分指标公式计算；变动计分指标分数按照变动计分指标公式计算。2. 客户方面的指标值及计分方法（1）客户方面指标值的设定。客户方面的考核指标包括市场占有率，客户满意度、大客户流失率、AR