对工程施工项目经理部的绩效考核.doc

对工程施工项目经理部的绩效考核对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。为加强对项目经理部的管理，强化工程项目的过程控制，提高企业的执行力，不断提高项目管理各项工作的标准化、规范化水平，避免因管理失控而产生难以弥补的损失，促使工程项目管理获得更好的管理绩效，推进机制转变和企业文化创新，公司总部对项目经理部进行过程管理绩效考核是很有效的办法。一、过程管理绩效指标体系和绩效标准的设置公司总部对项目经理部的管理绩效考核可把贯彻实施ISO9000标准、 ISO14000标准、OHSAS18000标准、卓越绩效评价标准的要求和企业不同阶段的管理现状相结合，项目管理策划和相关的法律法规、合同条件、公司的战略规划实施、公司的总体要求、公司的企业文化建设相结合，考核指标的设置和考核方法相结合，现场实际情况和数据资料显示相结合，项目经理部自我完善和总部监督管理相结合的原则制定绩效指标和考核办法。对项目经理部的过程管理绩效考核指标体系，包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作的管理标准与工作标准方面的指标，指标体系应涵盖总包合同要求和公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标在项目经理部的落实要求和法律法规与有关要求、公司各项管理制度办法的要求，指标体系可按履行总包合同所涉及的进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理，五个大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求在项目经理部的落实，基本体现在五大指标之中的具体要求，另外辅助设置顾客满意度、员工满意度两个单独调查的子指标。如果设置细些，可能还包括信息管理、风险管理、沟通管理等。但从抓住主要管理问题来考虑，这五大指标中已基本涵盖了其他方面的管理内容。对每个大项指标中应设置必须保证的指标，保证指标中有一项未做到，则实行否决，该大项指标考核则为不合格。在进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理，五大项指标中，遵循PDCA的管理循环，每个大项指标按保证指标、策划指标、过程实施控制指标、结果评价及改进指标等设若干子指标，每大项指标设置满分的得分率为 100分。每大项指标下的子指标的设置具体考核内容和绩效标准及分数与扣减分数标准，子指标的分数和为大项指标的总分数。1、进度管理绩效考核指标体系保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。2、质量管理绩效考核指标体系保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。3、文明安全施工管理绩效考核指标体系保证指标可包括文件化的职业安全健康、环境保护体系已建立，没有出现安全事故与不良社会影响，项目经理部安全管理组织机构健全，员工安全责任分解完成，劳务分包、专业承包、设备租赁、设备安装、设备拆除、物资供应等；单位具有合法资质及签订安全管理协议，施工组织设计包括文明安全施工内容，编制了高危分项工程施工方案并有效执行，开展了文明安全施工管理自评等。策划考核指标可在项目经理部安全管理组织机构设置及各类人员持证上岗情况，项目经理部员工安全责任分解，项目经理部员工对“合同”的了解程度，施工组织设计编制与审批情况，危险因素辨识情况，生产安全事故应急救援预案编制情况等方面来设置。过程管理和改进考核指标可在劳务分包、专业承包单位等资源保障情况，设备租赁、设备安装、设备拆除等单位的资源保障情况，物资资源保障情况，现场平面布置与安全责任区划分情况，安全教育开展情况，技术措施保障情况，落实安全技术措施及安全专项验收、交接情况，安全检查进行情况，隐患整改情况，管理改进情况等方面来设置。结果评价考核指标可按当地文明安全施工监管部门制定的现场土建安全、现场临电安全、现场机械安全、现场消防保卫、现场场容卫生、现场环境保护、现场人员行为安全等方面的检查标准来设置，并包括安全事故与不良社会影响情况。4、成本管理绩效考核指标体系成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收入确权 （即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收入确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。5、资金管理绩效考核指标体系资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。6、对顾客满意度的测评可从对进度、工期、工程实物质量、文明施工、环境保护、节能降耗、控制浪费、过程服务质量、项目管理水平、与建设单位或监理合作配合的满意度和对建设单位或监理反映的问题的处理速度和结果等方面。7、员工满意度调查调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。每项指标应达到的标准要根据以下因素决定，包括总包合同要求和公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标在项目经理部的落实要求和法律法规与有关要求、公司各项管理制度等。考核标准的设置应本着循序渐进、动态调整、持续改进、不断提高的原则，遵循“摘果子”理论，既要避免标准设置得太高、又不能设置得太低，要使广大项目经理部通过一定的努力才能够达到标准、实现管理目标，达到预期效果。各项目经理部的过程管理绩效数量指标值的下达，应由公司总部相关职能管理部门依照项目经理部所施工程的承包合同（或协议）和公司的各项管理要求及战略规划实施与落实年度经营计划的总体考虑，在项目经理部成立后、工程开工前策划、拟定方案，经公司分管领导审批后在项目经理部工程开工前以管理绩效责任书形式下达给项目经理部，作为对项目过程管理绩效的主要考核依据。二、过程管理绩效考核方法公司总部对项目经理部过程管理绩效的考核期为自项目正式开工之日起至竣工备案后三个月。公司对每个项目经理部过程管理绩效的第一次考核，可安排在自项目经理部所施工程项目正式开工之日起满一个月后进行，以及时考核项目经理部对五大指标的责任分解、实现指标的策划、执行PDCA情况，以便及早发现存在问题，敦促整改。第一次考核后，可以三个月或略长一些为一个考核周期进行考核，并可实行对绩效考核结果优秀率多、一直管理好的项目经理部延长考核周期，对管理差的项目经理部考核周期短些，增加考核次数，以帮助其提高。对项目经理部过程管理绩效的考核过程可为：项目经理部策划和制定责任绩效目标的各项实现方案、自行组织实施策划的方案并自我改进、按照各大项考核指标的具体考核办法进行自我评价、形成自我考核结果，公司总部考核组抽检、复核，公司领导核准考核结果。项目经理部自我考核应每月进行一次，并留有资料。由项目经理部内各部门按各大项绩效指标中的各项子指标自我考核打分，并经项目经理部考评组统一汇总、加权统计，形成自我考核结果。为监控项目经理部按月自我考评，公司总部的考核主抓部门要每月初跟踪项目经理部把上月进行的自我考核情况（五大项指标中每项指标每月考核存在哪些问题、如何扣分的、考核得分结果，本项目考核和对公司考核查出的问题的改进情况等），通过网络以电子版形式发给主管部门，一方面掌握项目经理部每月的自我考评情况，另一方面便于总部相关职能部门对项目经理部存在的问题监督整改。公司总部的考核在项目经理部自我考核的基础上进行，采取听、问、看、查、测、比、算等考核方式。每次对项目经理部过程管理绩效考核时，首先由项目经理先简介项目概况、当时的施工内容、项目在接到公司下发的考核办法后做了哪些落实工作、项目的人员构成情况、指标如何分解的、岗位职责如何建立的、绩效管理制度的建立情况、项目考核办法、考核结果与工资奖金发放的挂钩办法、项目近来自考自评的总体情况、顾客满意度和员工满意度的调查情况；再由项目经理部其他主要成员按进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理的考核标准分别讲解几个月的自考自评情况和考核得分情况、最近一次考核存在哪些扣分项（问题）、如何扣分的、得分情况，对以前公司考核指出问题的整改情况；然后由公司考核组在项目经理部自我考评的基础上按各项指标的考核内容进行抽样复核一遍。讲评后、核定项目过程管理绩效最后考核得分时，根据公司复核考评得分与项目自评得分之差额的偏差率对公司考核项目经理部的复核考评得分进行修正后作为项目经理部的最后考核得分。每次考核，现场形成考核结果。公司考核组在考核项目经理部时，除考核三个月的过程管理绩效，还要考核项目经理部对开工以来存在的问题的整改情况。顾客满意度、员工满意度的调查由项目经理部自行组织实施。顾客满意度调查每个月进行一次，员工满意度调查每三个月进行一次。顾客满意度调查时由项目经理部下发调查问卷给建设单位驻工地代表或建设单位、监理单位，由其填写完、并加盖单位印章后反馈给项目经理部。项目经理部收回问卷，进行统计汇总、分析，形成调查结果，对需改进的问题制定和实施改进措施，并应对整改措施的实施进行跟踪检查和验证，将改进实施结果向建设单位驻工地代表或建设单位、监理单位反馈。员工满意度调查时由项目经理部下发调查问卷给全体员工，收回答好的问卷后，进行统计汇总、分析，形成调查结果，对需改进的问题制定和实施改进措施，并应对整改措施的实施进行跟踪检查和验证，将改进实施结果向员工反馈。顾客满意度和员工满意度的测评均可按5档式评价方法，即很满意、满意、基本满意、不满意、很不满意5档。分值依次为5分、4分、3分、2分、1分。最后，按满分为100分折合出得分。顾客满意度、员工满意度的调查作为项目经理部自行实施持续改进提高的基本要求，调查结果不与考核得分直接挂钩。公司考核项目经理部对在顾客满意度调查时甲方和监理提出的合同范围内反映在五大项指标方面需要整改问题的改进策划、实施、评价、改进提高的实施情况和证实性资料。若没有做到位，则按需要改进问题所属五大项指标中每大项指标的考核方法内的评分标准扣分。为使考核结果科学、客观、有说服力，考核后形成考核得分结果时应坚持四个结合，即考核结果要和各部门掌握的被考核项目经理部平时管理情况相结合，书面资料考核情况要和现场、工程本体实际情况相结合，考核结果要和业主反馈、业务主管领导掌握的信息相结合，考核得分结果要与内部横向比较相结合。三、考核结