人力资源管理咨询事务.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除第一节 人力资源管理咨询概述人力资源管理咨询（一）一、内容提要：本讲主要讲述人力资源管理咨询概述、人力资源规划咨询、职务分析咨询、员工招聘咨询的基本内容。二、重点、难点大纲要求：一、人力资源规划咨询1、人力资源供需状况调查分析2、人力资源规划设计二、职务分析1、职务评估2、职务说明书设计三、人员招聘选拔咨询1、人员招聘标准和程序设计2、内部人才选拔标准和程序设计第四章人力资源管理咨询第一节人力资源管理咨询概述一、人力资源和人力资源管理进入21世纪后，人类社会发生了巨大变化，开始由工业经济时代向知识经济时代转变。经济全球化和全球竞争加剧，使企业不得不充分利用一切资源以确保其生存和发展。管理者已经认识到：人是企业最宝贵的资源，将决定着其他资源作用的发挥；企业内的全体人员都是人力资源，而不仅限于某些“人才”；人力资源本身是可以不断被开发的。人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。人力资源在经济和管理中起主导作用并处于中心地位，使用、操纵和控制着其他资源，使其他资源得到合理的配置、有效地开发及充分地利用；同时它也是唯一起创新作用的因素。维持与提升企业的人力资源质量，已经成为企业管理非常重要的内容。人力资源管理是指为实现企业目标，对企业取得、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导和控制等行为。与传统的人事管理相比较，人力资源管理强调其战略性、资本性、系统性，在人力资源管理的地位、性质、业务内容和管理体制等方面体现出不同的特征。二、人力资源管理的内容(一)人力资源规划和计划人力资源规划和计划是指根据企业的发展战略、经营目标、外部环境、内部实力，运用科学方法对企业的人力资源需求和供给在预测的基础上，制定出相应的需求目标、政策和措施。人力资源规划一般指35年内企业对人力资源的需求目标，计划指一年内的需求目标。规划和计划内容，既包括人力资源应达到的水平，还应包括企业的劳动生产率水平等。(二)职务分析职务分析是指对企业各个职务设置的目的、性质、任务、职责、权力和隶属关系、工作内容、工作条件、工作环境以及完成该职务所需的条件等进行系统分析和研究，制定出职务说明书的过程，其结果是形成职务说明书。(三)员工招聘员工招聘是指企业寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职的人员，从中选出合适者并予以聘用的过程。通过员工的招聘与录用，企业的人力资源可得到必要的补充。(四)员工培训与能力开发(五)员工工作分配和调整(六)薪酬管理(七)绩效考核(八)劳动关系三、人力资源管理咨询及其内容(一)人力资源管理咨询人力资源管理咨询是由人力资源管理咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入地调查、分析，找出客户在人力资源管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户人力资源管理绩效的智力服务过程。(二)人力资源管理咨询的内容在进行人力资源管理咨询时，要明确三个前提：1战略：使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和中长远规划；2组织设计：部门设计、层级设计、流程设计；原来管理体制的功能和效率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从人力资源角度如何提高组织效能的要求；3企业文化：企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考核有决定性作用。当前人力资源管理咨询主要集中在以下七个方面：1人力资源规划咨询2职务分析咨询3员工招聘咨询4员工培训管理咨询5薪酬管理咨询6绩效考核咨询7职业生涯管理咨询第二节 人力资源规划咨询 第二节人力资源规划咨询一、人力资源规划概述(一)人力资源规划的概念企业人力资源规划包括两个层次的内容：1人力资源总体规划。人力资源总体规划是企业经营战略的子系统，是指在3-5年的计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。2人力资源业务计划。人力资源业务计划是人力资源管理工作一年、甚至一个月内的具体行动计划，主要包括人力资源补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。(二)人力资源规划的作用和意义1人力资源规划可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求得到有效满足。2人力资源规划是企业人力资源管理的重要依据。3人力资源规划能够有效控制人工成本。4人力资源规划对人事决策方面具有重要的指导作用。5人力资源规划有助于调动员工的积极性。(三)人力资源规划的内容人力资源规划的制定应注意与企业战略、组织、财务等规划的协调和衔接，例如与财务规划中涉及到人工成本预算和控制的一致性问题等。人力资源规划的主要内容：1人力资源补充计划。2员工调配计划。3员工晋升计划。4员工培训开发计划。5薪酬计划。6保险福利计划。7劳动关系计划。8退休解聘计划等。更详细的人力资源规划内容见表41。表41 人力资源规划内容一览表规划内容 目标 政策 步骤 预算总规划 总目标： (绩效、收缩、保持稳定) 基本政策： (扩大、收缩、保持稳定) 总步骤(按年安排，如完善人力信息系统) 总预算： X X X X万元 人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、入员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广：告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用规划内容 目标 政策 步骤 预算人员调配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件，职位轮换范围及时间 (略)按使用规模、差别及人员咨询状况决定的工资、福利预算人员接替和晋升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 (略)职务变动引起的工资变动培训开发计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证(如待遇、考核、使用) (略)教育培训总投入、产出，脱产培训损失薪酬计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点 (略)增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通 (略)法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序 (略)安置费、人员重置费二、人力资源规划咨询流程人力资源规划咨询流程图见图41。(一)调查现有人力资源状况调查现有人力资源状况关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布，必要时运用“评价中心”或其他测评技术，对重点人员(或全体员工)的能力水平进行评估。调查工作需要结合人力资源管理信息系统和职位分析的有关信息进行。人力资源信息一般应包括以下几个方面：1个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；2录用资料，包括合同签定时间、招募来源、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；3教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；4工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和数量的预测；5工作绩效评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；6工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、是否受过处分及原因和类型、最后一次内部转换的资料等；7服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；8工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到、早退记录、有无建议及建议数量和采纳数，有无抱怨及经常性与否和抱怨内容等；9安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数和类型及原因等；10对工作环境的要求等。(二)人力资源需求预测人力资源需求预测是预估将来需要的人力资源数量、质量和结构。1影响人力资源需求的因素，分考虑以下因素对人员需求在数量、质量及结构上的影响：(1)市场对产品或服务需求的升级或现有产品进入新市场；(2)产品和服务运营技术的要求；(3)员工稳定性，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽)；(4)培训和教育(与公司变化的需求相关)；(5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；(6)工作时间；(7)各部门可用的财务预算等。2人力资源预测的内容(1)根据企业年度经营计划和财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，测算年度人力资源需求总量和按工种、岗位、职务等分类需求量；(2)提出计划期内招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划数量；(3)人力需求计划，应包括所需人才在数量、质量、素质方面的要求。(三)人力资源供给预测人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源和未来变动情况，预测出所规划的各个时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划的各个时间点上各类人员的可供量。(四)人力资源规划供需匹配供需匹配的内容包括以下三项：1确定净人员需求量2制定匹配政策，确保需求与供给一致3具体行动方案。(五)人力资源规划评估人力资源规划方案制定之后，为减少方案中可能存在的疏漏，有必要对规划的结果进行评估。1评估人员的组成评估小组由专家、客户及有关部门主管人员组成。2评估时应考虑的问题(1)预测所依据信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；(2)预测所选择的主要影响因素与人力资源需求的相关性，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用程度；(3)企业决策者对人力资源规划的意见和建议；(4)规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件；(5)劳动生产率的目前水平与预测水平比较；(6)人员流动率的目前水平和预测水平比较；(7)劳动力和行动方案的实施成本与预算水平比较；(8)行动方案的收益与成本比较。(六)人力资源规划执行和监控1规划的执行。各部门按规划的规定进行实施。2实施监控。监控的作用主要表现在：一是推动执行；二是及时发现实施中存在的问题并加以调整。由于制定规划的不可控因素很多，意想不到的变化又不可避免。三、人力资源规划咨询方法(一)经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本企业的特点，对企业职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。(二)统计预测法统计预测法是运用数理统计方法，依据企业目前和预测期的经济指标及若干相关卧素，作数学计算，得出职工需求量。在这类方法中，采用较普遍的是比例趋势分析法和经济计量模型法。1比例趋势分析法。运用这种方法，通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系等，考虑未来情况的变化，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变化的估计准确性；2经济计量模型法。(三)劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。在已知企业计划任务总量以及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求量，公式为：第三节 职务分析咨询第三节职务分析咨询一、职务分析概述(一)职务分析的概念职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定。(二)职务分析的意义职务分析是人力资源管理活动的基础。它和人力资源其他管理任务的关系如下：1职务分析与人力资源规划制定人力资源规划，首先应了解各类职务设置、数量及相应的职务说明书。只有充分把握职务分析的结果，才能使人力资源规划具有针对性和实用性。2职务分析与员工招聘和选拔有了职务分析便可以准确地向求职者提出职务要求，从而可以筛选出不称职的求职者。3职务分析与岗位评价制定薪酬标准需要岗位评价。职务说明书是岗位评价最重要的依据，其可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。4职务分析与培训和能力开发员工因实际能力不能胜任所担任的职务，或者员工即将担任新的职务，需要通过培训和能力开发来提升能力，使之适应职务要求。缺少职务分析，员工就难以找到自己的差距，也无从有针对性地进行培训和能力开发。5职务分析与绩效评价绩效评价的依据之一是职务分析所定的工作标准。不同级别的岗位员工，即便工作完成的结果一样，但由于标准不一样，其评价结果也会不同。题目：（）是人力资源管理活动的基础。A岗位设置B职务分析C人员招聘D员工调配答案：（B）(三)职务分析的内容1职务标准分析。根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。目标责任是指该岗位工作完成后应达到的结果，工作内容是为实现目标责任所要做的主要工作。此外，为保证工作的开展需要赋予相应的权限。2任职条件分析。根据职务标准，分析任职者必须具备的条件，包括通用知识、专业知识、工作技能、应用能力和体能等。二、职务分析咨询流程(一)准备阶段1确定职务分析目标。2确定资料收集方法。收集方法主要有：观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法等；3了解公司业务流程。4收集背景资料。了解企业所处的内外环境，以便对岗位工作做出必要的调整。(二)调查阶段调查阶段的主要任务是对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容以及在岗人员的情况进行全面调查，以便进行分析。(三)分析阶段分析阶段的主要任务是对岗位工作特征进行分析，确定岗位的目标责任和主要工作内容，在此基础上拟定岗位的任职条件。(四)完成阶段：完成阶段的任务是完成职务说明书的编制。编制职务说明书，先选择典型岗位编写出样本，经与有关部门商讨后，确定职务说明书的内容及格式，再编写所有岗位的职务说明书。三、职务分析咨询方法常用的职务分析方法有现场观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法等。(一)现场观察法现场观察法的优点是职务分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于工作内容主要靠身体活动来完成的工作，如装配工人和保安人员等。缺点是不适用于脑力劳动成份比较多的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，例如：律师、教师、急救站的护士、经理等。(二)问卷调查法为在较短的时间内收集到大量数据，可以事先设计出一套职务分析的问卷调查表，把要收集的信息以问题的形式提出，由岗位任职者自己填写，再将问卷加以归纳、分析，并做好详细的记录，从相同的工作岗位问卷中找出具有代表性的回答，并据此写出职务说明书。实际运用中，问卷分为开放式问卷、封闭式问卷和检查表式问卷三种。表42是问卷调查表的实例。表42 问卷调查表1基本资料 岗位名称 填写人姓名 所在部门其他兼职岗位直接上级的岗位名称您从事本岗位工作时间直接下级(请将下级岗位名称一一列举。)所辖人员(请按所辖人员所处管理层级、相关人数填写。) 岗位填写日期 年 月 日2工作目标21岗位职责主要职责：1)2)3)4)22主要权限权限一：权限二：权限三：23工作协作关系(请详细地描述您在工作中需要接触到的内部岗位、部门及外部单位。)3任职资格31教育水平您认为胜任岗位所需的最低学历应该是什么?32专业您认为适合本岗位的专业有哪些?33经验1)您认为一个刚刚从事工作的人，基本胜任该岗位工作需要多长时间?2)为了顺利履行您所从事的岗位工作，需具备哪些方面的其他工作经历，约多少年? 工作经历要求 最低时间要求34熟练程度1您认为对于从未有类似岗位工作经验的人员，多长时间才能熟练地从事该岗位工作?2您认为对于有类似岗位工作经验的人员，多长时间才能熟练地从事该岗位工作?35知识为完成岗位的工作，您认为应该具备的基本层面的知识涉及哪些?对应的水平?36技官瞄巧您认为胜任岗位需具备的技能应该有哪些?您认为具有什么能力的人能更好地胜任该岗位?需求的程度：(请在以下认可的项目上划勾)领导能力 低较低一般较高 高指导能力 低较低一般较高 高37个人素质激励能力 低较低一般较高高及能力授权能力 低较低一般较高高计划能力 低较低一般较高高创新能力 低较低一般较高高资源分析能力 低较低一般较高 高其他(请指明) 低较低一般较高 高4工作条件、环境及性质 (三)访谈法访谈法是以个别谈话和小组谈话的方式，获取职务分析资料。访谈法的优点是运用面广，能够简单而快速地收集多方面的职务分析资料；任职者亲口讲出工作内容，具体而准确；职务分析人员可以了解到运用观察法不容易了解到的情况，有助于管理者发现问题；为任职者面对面地解释职务分析的必要性及作用，有助于与员工的沟通，缓解工作压力。访谈法的缺点是访谈要有专门的技巧，需要受过专门训练的职务分析专业人员进行；比较费口舌、费力，工作成本较高；员工易认为是对他的工作业绩进行考评，或认为所谈的内容是薪酬调整的依据，因此对某些职责会夸大或弱化，收集到的信息有时失真。(四)工作写实法工作写实法又叫工作者自我记录分析法。为了了解员工实际工作内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，可要求员工坚持记工作日志，然后加以分析。（五)资料分析法(六)主管上级分析法四、职务分析咨询成果职务分析的成果是职务说明书。表43是人力资源部经理的职务说明书的示例。第四节 员工招聘咨询第四节员工招聘咨询一、员工招聘及其作用员工招聘是指根据企业相应职务人力资源需求，寻找、吸引那些适宜的人员对此职位产生兴趣并前来应聘，从中选出符合职务要求的人员，并予以录用的过程。二、员工招聘咨询流程企业在员工招聘过程中常见的工作流程见图42。咨询人员作为企业的外部人员，在员工招聘咨询过程中，更多是帮助企业制定相关的招聘策略，并根据岗位要求提供专业化的评估方案来评估应聘者。(一)前期调研，明确招聘策略1内部招聘和外部招聘按应聘人员的来源，人员招聘分为内部招聘与外部招聘两类。不同来源的应聘人员，招聘方案也有所不同，招聘的效果也有所不同。表4-4 内外部招聘优劣对照表 优点 缺点内部招聘 可提高被提升者的士气对员工能力可准确地判断招聘成本低易调动员工的工作积极性 。 容易导致企业的视野逐渐狭窄未被提升的人员容易士气低落内部容易产生勾心斗角聘任后必须培养 外部招聘 “新鲜血液”利于拓宽企业的视野简单培训后即可工作在企业内没有派系影响 可能引来企业窥察者不易选到合适人选新员工需要较长的融合期通常大多数企业实行内外招聘并举。如果企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，就既需要开发利用内部人力资源，又必须侧重利用外部人力资源。对那些外部环境变化缓慢的企业来说，从内部进行招聘往往更为有利。题目：内部招聘的优点包括：（）。A可提高被提升者的士气B对员工能力可准确地判断C招聘成本低D简单培训后即可工作E在企业内没有派系影响答案：（ABC）2招聘渠道的选择人员招聘渠道比较多，选择招聘渠道要综合考虑招聘质量和招聘成本。(1)人才交流中心在全国的各大中城市，一般都有人才交流中心。这些机构常年为用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。(2)招聘洽谈会人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会上，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。(3)传统媒体(4)校园招聘(5)网上招聘(6)员工推荐(7)猎头3企业自己招聘还是委托招聘第一，提高招聘有效性。企业作为用人机构，对招聘什么样的人才已经有了比较清晰的了解，但是如何更为准确地把握应聘者与招聘岗位的匹配程度，有时较为困惑，而专业的咨询机构有不同行业、企业的咨询经验，拥有标准、科学的人才评估体系，能够在一定程度上帮助企业回避招聘的失误，提高招聘的有效性。这在外部招聘或中高层管理人员的招聘方面体现得尤为突出。第二，保证招聘过程中立客观。在企业内部招聘，或者经员工推荐招聘时，委托相对中立的咨询机构，有利于树立客观、公正的形象，可以消除员工对是否公平、公正的疑虑，也能保证招聘结果得到员工的认可，对应聘成功的员工顺利进入工作做好铺垫。(二)明确招聘职务的评估标准其在胜任特征示意图(图44)中的位置自上而下为：知识：员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验。技能：员工为完成岗位工作所具有的本领。自我概念：员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。特质：员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所表现的一贯反应。动机：推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力。(三)确定评估方案评估方案除包括选择面试和笔试的测试方式外，还有人才测评方法。具体测评工具的选择，应充分考虑效度和费用两个问题，在此基础上进行取舍，形成最终人员评估方案。(四)招聘实施招聘的过程是对应聘者进行评价的过程。近年来比较流行的人才测评技术评价中心技术，是一种综合性的人员评价方法。这种方法综合使用了各种测评技术，其中包括常见的心理测验，也包括面试的方法，而其主要组成部分及其最突出的特点是使用了情境模拟的测验方法。例如，某企业招聘财务经理，在明确该岗位胜任特征的基础上，设计评价中心技术实施方案，并组成评价小组实施评价。具体实施方案见表4-5，时间安排见表4-6。表4-5 财务经理胜任特征表在实施评价的各项活动中，评价小组的每位评价者要对每个应聘者进行仔细观察，尤其是要观察应聘者说的和做的具体事情，并据此立刻按成功行为的特征，独立给出特定的评价等级。评价结束后，评价小组讨论每位评价者对应聘者的所有测量和观察的结果，直到确定评价者都同意的等级为止。每位评价者宣读自己对应聘者的观察记录内容，包括应聘者在测验或练习中的行为表现、作用和地位等，尤其是与成功管理行为有关的表现，宣读自己给出的初步等级。宣读时，别的评价者可以提问，但不允许相互讨论。在所有的评价者都宣读了对应聘者的观察记录后，共同讨论确定每个应聘者的行为等级，形成书面评价报告，并将报告呈送给招聘单位的人事管理部门，由其做出是否录用的决策。(五)提交招聘评估报告1对应聘者的评估报告员工招聘应聘者评估报告模板见表47。测试项目胜任特征 专业能力测验 心理测验公文筐测验 小组讨论 面试咨询人员) 面试(客户) 案例分析 责任心 诚实正直 系统思考 分析能力 计划能力 沟通影响力 团队合作 关系协调能力 团队领导 招聘的项目不同，评估报告内容会有所侧重。外部招聘报告一般侧重于应聘者与目标岗位的匹配程度；内部招聘报告一般侧重应聘者的优劣势和具体的培训需求。2总体评估报告企业内部竞聘或者后备人才储备测评，参与人数比较多，可提供总体报告。(1)总体报告内容(2)总体报告的撰写格式列举出所有的测评项目。团体测评的结果。首先，描述整体概况。其次，比较所得结果。最后，用简洁的语言分析比较的结果。内容包括不同群体之间存在的差异、差异有多大以及由此得出的结论。对所有结果进行讨论与分析。配上附录。为了支持解释和结论，方便阅读者的参考和查对，可以适当将报告内容中所涉及到的数据表格和分布图，按照顺序进行排列，附在报告正文末尾。三、员工招聘方法人员招聘采用的方法是人才测评。人才测评也叫人才评价或人事测量，是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系，可以对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。人才测评常用的方法有：(一)心理测验(二)面试由于面试具有直观性、灵活性、互动性、主观性等特点，对评价者提出了很高的要求。评价者不仅要善于从被评价者的言行、态度、理解等行为表现考察人的内在心理特征，而且要掌握一定的面试技巧，采取诱发反应的技术，活跃面试气氛，完成预定的面试任务。为了成功地进行面试，要对面试人员进行培训，着重从知识广度与深度、言语的表达力、思维的敏捷性、观察力、感染力、自信心和对面试者的态度等方面提高评价者的水平。(三)情景模拟1无领导小组讨论无领导小组讨论，是将被测评者组成一个小组(通常48人)，不指定小组领导和重点发言人，不规定会议议程，不提出具体要求，根据给定的背景材料，如有关文件、资料、会议记录、统计报表等，在规定的时间内，就某一指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、人员安排问题或社会热点问题等，要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。2公文筐测验公文筐测验是一种公文处理练习，也称为“文件筐测试”。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。3角色扮演角色扮演一般是由评价者的一名助手，经过一定培训，扮演与被评价者谈话的人，同被评价者谈话。4案例分析案例分析通常是被评价者阅读一些关于企业中存在问题的材料，准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。这种测评方法可以考察被评价者的综合分析能力和判断决策的能力，既可以考察被评价者一般性技能，也可以考察其特殊性技能。5演讲演讲是被评价者按照给定的题目和材料，经过一定时间的准备，向评价者口头阐述自己的观点和理由。演讲之后，评价者有时还会提出些问题，让被评价者作解答。6管理游戏管理游戏是一种比较复杂的测评方法。7，事实搜寻这种测评方法并不像其他的方法那样要求被评价者解决某个问题，而是发掘一些与某个问题有关的信息。(四)履历分析个人履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解被评价者的成长历程和工作业绩，了解其人格背景。题目：人才测评常用的方法有：（）。A心理测验B面试C情景模拟D履历分析E书面考试答案：（ABCD ）第五节 员工培训管理咨询人力资源管理咨询（二）一、内容提要：本讲主要讲述员工培训管理咨询、薪酬管理咨询、绩效考核咨询、职业生涯管理咨询的基本内容。二、重点、难点大纲要求：四、人力资源开发与培训咨询1、人力资源开发需求分析2、人力资源培训内容设计3、职业生涯设计五、绩效考核咨询1、现行绩效考核体系运行效果调查分析2、绩效考核体系设计六、薪酬管理咨询1、薪酬模式的选择及应用2、薪酬方案设计第五节员工培训管理咨询一、员工培训管理及其意义(一)员工培训的含义这里使用的员工培训概念，实际上涵盖了能力开发。员工培训是为新老员工传授现在和未来本职工作所需的知识、技能和工作态度的过程。能力开发着重是为管理人员开发现在和未来工作所必须的领导能力。员工培训和能力开发难以截然分开。(二)员工培训的意义培训可以使员工的知识、技能与工作态度明显提高或改善。1提高员工的职业能力2有利于改善企业的工作质量3有利于建设高效的工作团队4有利于员工实现自我价值(三)员工培训管理的内容员工培训管理包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施，培训效果评估等。二、员工培训管理咨询流程员工培训管理咨询流程图见图45。(一)培训管理现状调查(二)培训需求分析员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面分别进行。1组织层面分析需考虑的主要因素有：(1)组织目标组织目标对培训计划的制定与执行起决定性作用。比如组织目标在未来三年内要走向国际市场，就应把培训走向国际市场的人才作为重点。(2)组织特征组织特征分析主要是了解组织的系统结构、文化、信息传播等情况。组织特征对培训的成功与否起着重要的作用。(3)组织所处的环境市场竞争导致企业的外部环境不断变化，企业员工必须及时更新知识和技能，适应这种变化。2职务层面分析职务层面分析是指通过查阅职务说明书或具体分析完成某一工作需要的技能，了解员工为有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。主要是分析以下几方面：(1)完成职务工作所必须的知识和技能。(2)改进职务工作所需要的知识和技能。(3)工作内容和形式的变化。3人员层面分析人员层面分析是从培训对象的角度分析培训的需求，确定哪些人需要培训，需要何种培训。(1)员工的知识结构分析。(2)员工的专长分析。(3)员工的个性分析。(4)员工的能力分析。组织、职务、人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个层面，分析的有效性会受到影响。题目：人员层面分析的内容包括：（）。A员工的专长分析B员工的个性分析C工作内容和形式的变化D员工的能力分析E员工的知识结构分析答案：（ABDE ）(三)培训课程体系建立在获得企业培训需求的准确信息后，要进行相应的培训课程设计。1员工培训课程体系按员工在组织中所处的层次，员工培训课程体系可分为：(1)高层职位培训课程体系；(2)中层职位培训课程体系；(3)一般员工培训课程体系；(4)新员工培训课程体系。2企业培训课程内容培训课程的内容一般有三类：(1)个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等；(2)人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等；(3)业务管理：包括营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等。这些内容分别有不同等级的课程与新员工、一般员工、中层职位、高层职位课程体系相对应。(四)培训课程设计培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南和学员手册三个文件。1培训课程概述内容有：课程主要目标，适合对象，主要内容，时间与要求等。2培训者指南3学员手册(五)培训评估体系建立培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个层面着手第一层评估；反应层面。这一层评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。第二层评估：学习层面。第三层评估：行为层面。第四层评估：结果层面。(六)培训资源分析培训资源包括培训资金投入、培训时间投入、内部培训师、培训内容有效安排、外部培训师、培训执行方案、培训渠道发展等。培训资源平衡，是培训有序正常进行的保证。(七)培训方案与平台的建立要通过有效地培训管理实现培训的最终目标。三、员工培训管理咨询内容 三、员工培训管理咨询内容(一)培训需求分析员工培训需求分析可以通过观察员工工作、阅读技术手册和有关工作记录、访问专门的项目专家以及对员工进行完成有关工作所需的知识、技术、能力问卷调查等方法来进行。1访谈法下是访谈的一些问题：(1)您对目前管理团队的素质是否满意?如果不满意，具体表现在哪些方面?(2)您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授，还是就某一方面管理技能进行深人的训练?(3)您期望通过培训有什么样的效果?(4)就本次培训，您有什么指导性建议?2问卷调查法问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一系列的问题，要求调查对象进行回答或者进行选择。(1)开放式培训需求分析调查问卷案例公司培训需求调查问卷填写指导：您好!为了使培训能够更加有助于您的工作，请认真填写本调查表。我们将参考大家的意见安排培训课程。希望从您那里得到更多具体的建议，谢谢! 员工姓名 填表日期 培训内容 培训时间 培训方式 讲师要求请评价自己的知识、能力水平(2)封闭式培训需求分析调查问卷案例3观察法观察法是通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料。4资料分析法资料分析法是指通过阅读技术手册和记录，收集有关工作程序信息。这种方法的目的性比较强，可以对有关新职业和在生产过程中新产生的任务等信息进行收集，但是培训者会因不了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已过时。5素质模型分析法确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。素质模型的分析不只局限于组织、职务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。素质模型可以较好地弥补工作层面分析存在的操作性不强的缺陷，而且素质模型强调了培训的“岗位绩效导向”，将员工培训引入解决绩效问题的范畴。应用素质模型作为培训课程设计的依据，可以有针对性地开发培训课程。企业对不同岗位，有相应的胜任力要求。(二)培训课程设计好的培训课程应当是深入浅出、解决问题，特别是有针对性的解决管理问题，也就是有实际效用。这是对课程设计的最重要的评价标准。1主题分析课程设计，要求主题明确，焦点集中。只有这样才能给企业员工以专业深入的辅导。设计过程中，应就三个问题反复自检：(1)是否只说了一个事情?有没有分散的观点?(2)事情的所有方面、历史阶段、内部结构是否覆盖了这个观点?(3)是否针对可能出现的偏差进行了预防性地阐述?2基本步骤的设计主题确定之后，如何来证实一个观点，需要进行基本步骤的设计。(1)结构分析法：是否可分为几部分组合说明?是否可分为层次组合说明?是否可分：为类别说明?这三种元素法是由小到大的划分。(2)流程分析法：需要阐述的活动是否有严密的过程?可否按照步骤操作?是否有重要性的排序? (3)两种方法的混合体。课程中包括结构和流程，但这两者是有明确区分的。(三)培训效果评价通过对培训效果的具体测定与对比，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地进行员工培训与开发。1培训效果测定表4-8 柯克帕特里克的四层次评价标准框架体系层次 标准 重点 1 反应受训者满意程度 2 学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获 3 行为工作中行为的改进 4 结果受训者获得的经营业绩第一层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时进行，了解受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。问卷调查表见表49。表49 培训第一层评价表培训项目 学员姓名培训方式 培训师 敬业程度口优 口好 口尚可 口劣 讲授水平口优 口好 口尚可 口劣 对讲师的评价讲授方式口十分生动 口生动口一般 口不生动 联系实际口联系密切 口有些联系 口无联系老师对学员要求口非常严格 口严格 口不严格 教材适用性口适用 口基本适用 口不适用 对教材的评价 教材难度口较难 口适中 口较简单 教材逻辑性口合理 口适中 口不合理 培训内容口优 口好 口尚可 口劣对培训组 培训方式口优 口好 口尚可 口劣织者的评 培训时间口太长 口适合 口不足 价 培训设施口优 口好 口尚可 口劣 培训收获口较大 口一般 口较少 口无建议：第二层评估可以用考卷形式进行，也可以用实际操作，测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。第三层评估往往是在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后的差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。第四层评估可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务质量等。2培训效果测定方法培训效果测定是一项十分复杂的工作。投资回报率是一个重要的培训成果量化指标。(1)确定培训成本培训成本包括直接成本与间接成本。根据企业员工培训的系统模型，确定培训的不同阶段(培训项目设计、实施、需求分析、开发和评价)所需的设备、设施、人员和材料的成本。题目：在员工培训成本中，直接成本包括：（）。A设备和硬件费B差旅费C外聘教师费D设施费E薪资答案：（ABC）第六节 薪酬管理咨询第六节薪酬管理咨询一、薪酬管理概述(一)薪酬及其构成薪酬是指企业以货币形式付给员工从事企业所需劳动的报酬。这里需要说明的是：其一，员工从事的劳动是企业所需要的，即企业管理者所安排的，而不是员工自己未经管理者同意随意选择的；其二，员工的劳动付出要有绩效，一般讲绩效越大，付出越多。其三，薪酬是以直接货币或间接货币形式付给员工的报酬，而不是其他形式。薪酬的构成分为直接货币报酬和间接货币报酬两类。见图4-6。(二)薪酬管理的内容薪酬管理的内容包括：薪酬结构的设计、薪酬等级设计、薪酬水平设计、薪酬调整、薪酬成本的控制以及薪酬管理制度设计等。(三)薪酬管理的作用薪酬的作用，一是劳动力再生产二、薪酬管理咨询流程薪酬管理咨询分为九个步骤，见图47。(一)诊断薪酬管理问题薪酬管理诊断的目的是深入而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和原则。(二)确定薪酬分配制度和结构1薪酬分配制度薪酬分配制度主要有计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。(1)计件工资制计件工资制是按照员工生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，计算报酬的一种工资形式。计件工资制适用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗位。(2)职务工资制职务工资制是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。(3)能力工资制能力工资制是把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工资水平取决于其能力达到的等级。我国改革开放之前实施了很长一段时间的八级工资制，属于能力工资制。这种工资制度的最大缺点是员工的工资不与岗位挂钩。(4)职能工资制(5)绩效工资制绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。这种工资制的缺点类似于计件工资制。(6)薪点工资制(7)年薪制2选择薪酬结构其选择的策略有：(1)高弹性薪酬结构(2)高稳定薪酬结构(3)调和型薪酬结构(三)确定薪酬总额确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题。1市场薪酬水平定位确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以参考。(1)市场领先策略(2)市场跟随策略(3)成本导向策略(4)混合薪酬策略2确定薪酬总额的方法确定薪酬总