企业组织设计的外部环境.doc

第5章企业组织设计的外部环境本章学习目标通过本章的学习，应当能够1、 识别影响企业组织设计的外部环境;2、 明确外部环境与组织设计的关系；3、 了解外部环境对组织设计的影响模型； 本章概述 本章主要介绍影响组织设计的外部环境因素，重点是阐述外部环境因素对组织设计的影响。5.1 外部环境的识别5.1.1 外部环境的内容1. 一般环境1) 政治环境政治环境包括政治制度，政治形势，执政党路线、方针、政策和国家法令等因素。企业的经营或多或少都会受到政治环境的影响，而且在政府职能越强的国家或地区，政治环境的影响越为强烈。2) 经济环境经济环境通常包括国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。经济环境的任何一次微小变动都会直接地关系到企业各种战略的制定，这种影响可以从多个方面加以认识。首先，国家和地区整体经济发展态势对于企业的影响。国家和地区的经济发展水平以及发展态势在很大程度上会影响到企业的战略制定及组织设计。其次，消费者收入水平对于企业的影响。消费者的收入水平不同会直接影响他们的消费结构和消费习惯，他们买什么、怎么买都会影响到企业的盈利能力。3) 社会环境社会环境主要包括人口数量、年龄结构、人口分布、家庭结构、教育水平、社会风俗习惯、文化价值观念等因素。很容易理解人口数量、年龄结构、人口分布以及家庭结构等因素如何影响到企业的发展，因为它们会直接影响到市场潜力的大小。而教育水平、社会风俗习惯以及文化价值观念同样会通过影响人们对消费以及对企业的看法而影响到企业的发展。4) 技术环境技术环境主要是指宏观环境中的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等因素。企业的经营和发展离不开技术的支撑，而宏观环境中的技术水平等因素则会在很大程度上影响企业自身的技术水平。2. 任务环境1) 顾客企业需要知道自己的顾客究竟是哪些人。这依赖于企业组织对于市场的清醒认识。按照市场营销学的理论，我们对整个市场按照消费能力和地域等因素进行划分，企业往往只需要或者说只能够集中精力针对一到两个细分模块提供产品或服务。我们不仅仅需要从静态的角度来考察我们的顾客，更需要从动态的角度来分析顾客。顾客是永远都在变化的，他们的需求是永远都在变化的。如果企业死守着一定时期内的顾客不放，而忽视那些目前的“非顾客群”，它将必定会丧失未来的先机。2) 资源供应者一个组织的资源供应者是指向该组织提供资源的人或单位，它们是构成企业任务环境的另一个重要因素。对于企业组织来讲，资源所包含的范围极为广泛，它既包括实体形式的生产工具、生产原材料以及企业的人力资源，同时也包括非实体形式的各种信息资源。资源供应者对企业组织所提供的这些资源能力将直接影响到企业向顾客所提供的产品或服务的能力。3) 竞争者在现代市场环境下，除开极少数同自然资源联系紧密的产业之外，垄断已变得不太可能。因此，企业从创建的那一天起就意味着必须要面临竞争，其成长的过程也就是不断地结束旧竞争，开始新竞争的过程。企业的竞争对手、替代品和潜在加入者都将会对企业的生存产生威胁，因此，都应当成为企业考虑竞争者环境时的研究对象。4) 政府管理部门和社会利益代表政府作为维护经济稳定，纠正市场失灵的部门，在考虑问题时势必会比企业组织具有更大的视角，它需要保障大多数人的利益不受侵犯，这一目标往往同企业组织自身的目标存在一定的偏差。因此，除了服务职能之外，政府不可避免地会对企业执行某些管理的职能。5.1.2 企业组织的外部环境分析1. 外部环境的资源性分析企业的经营必须建立在获取资源的基础之上。企业资源观领域的著名学者Jay Barney将其分为了物质资源、人力资源和组织资源三类（Jay Barney，1991）。物质资源包括了企业生产所需要的所有事物形态的资源，如企业的厂房设备、地理位置以及生产的原材料等；人力资源是企业所有的管理者、员工所具备的知识、经验、关系以及判断能力等等方面的综合；组织资源则是指企业的正式管理体系、正式和非正式的计划、控制和协调系统以及它内部部门之间、组织与环境之间所存在的非正式关系。面对外部环境中的这些资源选择，企业必须做出选择，确定哪些资源是企业必须要努力获取的，哪些资源则是企业不需要花费太大代价去争取的，哪些资源是企业可以放弃的。而这些判断的标准只有一条：资源是否能够使企业获取持续的竞争优势。企业在选取外部资源时必须考察其四个方面的特征：1) 有用性。只有当资源有用时才能够使企业获取持续的竞争优势。这里所谓的“有用”是指企业获取并应用这些资源之后能够帮助企业形成和实施自身的战略以提高企业组织的效率和效果。2) 稀缺性。一种资源如果能够被大多数企业轻易的获取，那么即使它对于企业组织来说是有用的，也难以帮助企业形成持续的竞争优势。3) 低模仿性。一般来说，当一种资源同时具备了有用性和稀缺性时，就能够为获取它的企业赢得竞争优势了。但是，这并不表示其优势可以一直保持下去从而获得持续的竞争优势，因为其他企业仍有可能通过其它的方式获取同质的资源而后来居上。为了实现持续的竞争优势，企业所获取的资源应当具有低模仿性。4) 不可替代性。不可替代是除低模仿性之外的另一个使企业竞争优势持久化的资源特则。所谓不可替代性是指除开特定资源以外，企业难以找到其它同该种资源具有相同有用性、稀缺性和低模仿性的资源。除此之外，企业还必须明白应当以什么方式获取这些资源。外部获取的方式一般可以有以下几种：1) 购买。每个企业的采购部门日常所履行的职能大部分就是从外部购买资源。这种方式下资源的直接来源其实是企业的供应商，也就是企业任务环境中所述的资源供应者。在这种情况下，企业尤其需要注意同供应商保持恰当的联系，与供应商一同打造整条供应链的竞争能力。2) 从合作伙伴处获得。有些重要的资源没有企业会主动出售。但是，当该资源对企业组织具有战略性作用时，企业又必须获取它们。这种情况下，企业就只能从合作伙伴出获得，它们也就是我们通常所说的战略联盟。3) 从生态环境中获得。所谓从生态环境中获得资源并不是指通常意义上所说的从其他企业身上通过正当或非正当手段获取的资源，如核心人员、核心客户等等，而是就双方更深层次的关系而言的。2. 外部环境的不确定性分析Duncan教授于20世纪70年代对22个案例进行了研究，分析了环境不确定性的不同特性对企业组织决策影响程度的不同。在研究中，他确定了分析环境不确定性的两大维度：复杂程度和变化程度，从而构成了环境不确定性分析模型。复杂程度。所谓复杂程度是指组织在进行决策时所需要考虑的因素多少，需要考虑的因素越多，其外部环境的复杂程度也就越高。通俗地说，也就是说越多的环境因素影响到组织的决策，环境就越复杂；反之，如果仅仅只有几个因素能够影响到组织的决策，那么这个组织也就处于一个简单的环境之中。变化程度。变化程度是指企业组织外部的环境改变的频繁程度。若组织外部的环境一直以来很少变化，或仅仅是相当微弱的变化，则可以认为环境的变化程度较小，即稳定的；若组织的外部环境经常发生变化，则我们认为组织外部环境的变化程度较大，即不稳定的。由两个维度所购成的分析模型将企业组织的外部环境分为了四种类型：简单且稳定的环境、简单但不稳定的环境、复杂但稳定的环境以及复杂且不稳定的环境。四类不同的环境具有不同的特征，而且面对这四类的外部环境，企业组织往往需要采用不同的组织结构以保持最佳的适应能力。不确定性分析中我们可以依照两条最基本结论：1) 外部环境越师傅杂，越是不稳定，其不确定性就越大；而外部环境越是简单、越是稳定，不确定性就越小。2) 环境的不确定性程度越强，企业越需要采用一种有机式的灵活性组织结构以适应环境；环境的不确定性程度越弱，企业则越需要采用机械式的组织结构以提高效率。5.2 企业组织与外部环境5.2.1 企业组织与供应链从资源观的角度来看，从原材料的投入到产成品最终被消费的过程其实就是企业组织同外部环境购买资源的过程，这一购买过程是通过企业组织分别同上游的供应商和下游的经销商的合作完成的。在与上游供应商的合作中，企业通过直接支付现金或其他资产而获取各种原材料资源；在与下游经销商的合作中，企业通过让出部分产品利润而获取经销商的渠道资源。因此，供应链的存在实际上是本书前文中所提到的第一种资源获取方式购买的具体表现形式。通过对整条供应链进行管理，企业能够从两个方面提高其获取资源的质量：第一，企业将提高从供应商处获取资源的质量。这里所说的资源的质量是指资源满足企业需求的能力，因此并不仅仅包括原材料的质量，例如重量、强度、柔韧度等物理指标，而且还包括原材料交付过程对于企业生产需求的满足，如供货的及时性等指标。第二，企业将提高从销售商处获取资源的质量。实施供应链管理之前，企业从销售商处获取的资源仅仅是其面向顾客的销售渠道。但实施供应链管理之后，通过与经销商的适时信息共享，企业更能够获取商品销售的信息和其它更加丰富的市场信息。与此同时，对于供应链管理的重视也对企业组织的设计提出了许多新的要求。其中最为显著的变化是，对于供应链的协调往往需要专门部门和专门人员的负责。5.2.2 企业组织与战略联盟作为一种有效的战略发展途径，强调企业间合作的战略联盟是企业针对日益增强的竞争压力和知识爆发对传统企业经营模式造成冲击的一种有益的响应或适应，它不仅使企业迅速取得了生存发展的空间，同时也因为提高了劳动生产率，推动创新，以及刺激新型市场或业务的出现而加速了整个经济的健康发展和社会组织的不断进化。从企业资源观的角度来说，企业组织面对战略联盟需要考虑的一个核心问题就是，如何在保护住自身关键资源的前提下，尽可能多的从战略伙伴身上获取对自己有益的资源。与供应链管理相同，战略联盟同样需要企业组织在设计的过程中对联盟成员间的合作有所考虑。首先，企业的组织结构必须保持相当程度的灵活性，以适应联盟的动态特征；除此之外，通常联盟的企业会共同成立一个联合管理委员会，负责对联盟所涉及的内容进行管理；同时企业还会在自身组织结构的各个部门预留好同联盟企业进行信息交流的接口，便于合作的顺利开展。5.2.3 企业组织与商业生态系统商业生态系统所包含的范围要远远地大于上文所提到的供应链或者时战略联盟，许多不属于企业所在供应链或者是战略联盟的组织都应当算作是商业生态系统的成员。企业需要生存和发展不可避免的需要和商业生态系统中的其它企业发生联系。我们需要做的首先是意识到对企业组织的生存产生影响的企业原本不仅仅是那些供应链上的合作伙伴，它所包括的内容应当更多。倘若企业在这个网络经济的时代仍旧固守着自身因为所有权而拥有的一点点资源而放弃外界大量的资源，甚至认为自身的好坏是决定成败的关键，那么它注定要面临着失败。其次，企业需要大力提升自身的资源整合能力。生态系统中的资源是极为丰富的，但是倘若不加以利用，那些资源就永远不会对企业组织产生丝毫的积极影响。第三，企业需要重新认识竞争，树立竞合的理念。所谓竞合理念是区别于传统的竞争理念所提出来的对于企业同竞争者关系的描述，强调竞争同合作的共存。传统上，企业视商业为零和博弈，如同战场一样，有赢家就有输家。然而新产生的商业生态系统理论却颠覆了这一传统认识，它告诉我们，企业之间不光存在竞争，而且应当存在大规模的合作。即使是在竞争者之间，也应当存在深层次的合作关系。参 考 文 献 1 彼得德鲁克（2003），组织的管理，上海：上海财经大学出版社。 2 Iansiti Marco, Levien Roy （2004）, Strategy as Ecology, Harvard Business Review, Sep, Vol.82 Issue 3, P68-P78。3 Jay Barney （1991），Firm Resources and Sustained Competitive Adva