偶曾经写过的市场营销类文稿.doc

掌控渠道 共赢天下记湖南清华紫光古汉药业有限公司商业渠道管理变革导 语 如果把产品从生产制造直到送达消费者手中的过程看作一条河流的话，产品制造商就是河流的“源头”，而中间商就是所谓“渠道”，也称“通路”。没有了“源头”提供的源源生机，河流就成了无源之水；而没有了“渠道”的顺畅，再甘美的泉水也无法流向大海也就是产品的消费者。按理说，“源头”和“渠道”应该是相互依存的关系。但是，由于各自代表的利益群体不同，为了自身利益的最大化，多年以来“源头”和“渠道”一直在上演着“独家与多家、控制与反控制、监督与反监督”的斗争。长沙公司成立伊始就面临着一场实力悬殊的渠道博弈正 文小标题一：大刀阔斧变革渠道 实现管理均衡下沉商业社会里，厂家和渠道的博弈无处不在，根据双方实力的大小，不是“东风压到西风”，就是“西风压倒东风”。如果渠道实力大大强于厂家的话，渠道通常会“挟市场以令厂家”，向厂家提出许多不合理的要求，而厂家为了保证渠道的畅通，不得不接受一些不公平的条款。2005年4月长沙公司成立之初，“古汉养生精”的流通体系就面临着厂家对渠道掌控不力的局面与一级代理商的关系不平等，二级代理商多而杂，二级分销网络大部分掌握在一级商手中。当时“古汉养生精”的销售渠道乱象杂生：直接销售终端（主要是药店）缺少与厂家的接触，对公司的政策不理解、不支持；众多的二级分销商“哪里价格低就从哪里进货”，一级经销商常常为抢夺订单而竞相压价、互相拆台，导致公司的涨价政策迟迟不能执行；对于一级经销商的优惠政策不统一、不均衡，导致一级经销商之间缺乏信任；这些又直接导致了2005年整个上半年一直没有产生销售回款为迅速扭转上述不利局面，长沙公司在成立之初马上采取了一些应急措施：在对经销商的管理方面，首先，针对“对一级经销商的优惠政策不统一”、不“均衡”问题，长沙公司采取了一系列的措施，得到了一级商的积极回馈和良好评价。其次，采取了渠道工作重点“下沉”的作法：第一，深入了解各级分销商状况，建立其基本信息档案；第二，在了解情况的基础上，削除祸乱之源，直接解除一批价格维护不力、渠道控制不强的二级经销商的合作资格，重点扶持一批资金实力、分销网络、配送服务都比较有保证的客户；第三，下大力气进行渠道商业促销、价格维护等工作；第四，大大加强与各级经销商的沟通，争取经销商对公司销售政策的理解与支持。在对内管理上，进行了人员和组织结构的重大调整：在组织结构上，坚持精确分工、走专业化发展道路，将原来的一个销售部门分解为商务部和终端推广部两个部门；设置扁平高效的管理层级，实施公司领导-商务部经理-商务主管三级对应管理；落实“专设一名一级商务主管控制一级、落实回款，专设六名二级商务主管控制二级、实现深度分销”的战术布局。通过上述一系列的变革、调整，2005年下半年渠道管理初见成效，许多二级分销商的库存、需求信息直接和长沙公司实现了对接，渠道信息更加通畅了、走货管理更加流畅、销售回款也能及时到达了。也正是在这个“风调雨顺”渠道基础上，商务部的工作人员才有了精力在“中秋佳节”、“炮竹声声辞旧岁前”腾出身来策动各级分销商一次又一次的压货，才有了更多的精力来迎接市场的洗礼，才能够在上半年无销售回款的不利情况下，达成了全年5710万的销售回款。小标题二：精耕渠道练内功 深挖潜力广蓄势 一个概念、一次变革所能带来的成功只能是一时的，再往后看，未来的成功之路上还是蕴藏着无数的陷阱，只有深刻的洞察力、不断完善的机制、强大的系统支持、超强的预警能力才会有不断的成功。因而，在05年工作初见成效的基础上，长沙公司并没有沾沾自喜，而在站在了更高的层面、以更高的要求审视过去的工作。首先我们认识到，现有商务队伍还存在很多不足，例如专业知识面较窄、商务运作技能不娴熟、培训手段单一等，由此长沙公司一方面加大了对员工的培训力度，另一方面也采取积极措施鼓励员工的自我进步（例如举行员工辩论赛、写读书报告等等）。同时我们认识到，销售渠道作为企业最重要的资源之一，是企业的无形资产，是产品流向市场的必然通道。但现如今的保健药品行业，大流通、大配送、平价大连锁的不断崛起，药品流通企业、渠道代理商的“自我意识”和不稳定性，对各制药企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正在逐渐显现。因此，“对销售渠道的整合和调控，对渠道资源的不断挖掘和维护”必须成为长沙公司永恒关注的话题：因为行业在变，市场在变，竞争也在变，市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，已经向紫光古光提出了“渠道管理上更加深入化、细致化，提高市场资源的可控程度”的要求。长沙公司必须将以往传统销售业务模式下的定性、模糊化管理变革为定量化管理。因而，在05年渠道变革的基础，长沙公司2006年上半年又提出了“五分六化”的渠道管理量化标准。其中“五分”指分产品、分区域、分时间、分通路、分责任人；“六化”指文字化、表格化、数据化、数字化、程序化、规范化。具体来说，就是要求通过对目标市场区域划分，对通路中长沙西、长沙东、常益岳、株潭、娄邵、衡永郴六个区域所有二级分销商做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况，竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。小标题三：精诚合作感化渠道 利益捆绑共赢天下有人说：“千古以来，世界上唯一颠簸不变的就只一个变字”！而通路博弈生生不息，企业管理运营变数最大、最难管理的也当属渠道关系了。那么，近些年来我国的药品流通渠道已经发生了哪些改变？紫光古汉以后又要怎么样才能把握好与渠道、与各经销商的关系，实现和谐共长呢？对于渠道管理的未来，作为一家立志于冲出湖南、走向全国的药品营销企业长沙公司公司从来就没有放松过思考：好的渠道管理能向产品流通销售事半功倍、水到自然成；而蹩脚的渠道管理也能让企业缩手拘脚、身手难展。完整的渠道链包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等，对企业来说，它是物流、资金流、信息流的汇聚之地，有了它的存在才得以使企业的触角大大延伸。而传统销售渠道中的经典模式是厂家总经销商二级批发商三级批发商零售店消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。近几年来，中国医药领域的商业渠道经历多次的变革、深化之后，“充分利用条件，充分整合资源，形成充分竞争，步入整合、并购、淘汰时代”已成为鲜明特征；同时，也呈现出了渠道扁平化、渠道下沉（由中心城市、大中城市下沉到次中心城市乃至县、乡、村级市场）、制造商进一步插向终端、制造商与代理经销商共同为终端服务的鲜明趋势。一个可以看得见的事实是，目前药品流通市场的竞争已不再是品质、品牌、实力、价格的竞争，更多地体现在策略、战略上的竞争，包括销售渠道、人力资源、企业文化等方面的竞争。那么，怎么紧跟时代变化，利用渠道深耕的优势，打造“古汉养生精”渠道特色呢？紫光古汉长沙公司跟据06年企业的发展形势制定了“均衡下沉、渠道深耕；联动终端、掌控渠道；确保利益、共赢天下”的渠道战略：首先是在渠道已经实现均衡下沉的基础上，进一步融洽经销商关系，明确重点客户。在长沙公司目前正在实施的CRM（客户关系管理）系统上，建立一、二级经销商、终端药店的基本信息档案，收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出地略图。再根据以上资料及公司产品情况，确定重点发展目标，开展深耕计划：通过公司高层巡视和拜访、经销商会议和聚会、企业办内部刊物和经销商专栏（正在创建中）来加深经销商的感情。一方面用市场旺销实绩、媒介统计报表来证明“古汉养生精”产品的优秀，另一方面不断描述“紫光古汉”的美好前景，让经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略。其次是加大价格维护。通常情况下，品牌产品都以给经销商带来销售成本的降低，销售效率的提高而销售掌控渠道。因为，畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。现如今，各个经销商之间竞争激烈，他们为了体现自己价格的优越性，经常拿一些价格透明的品牌产品作饵、打特价来拉动人气、带动出货量。因此，长沙公司要求商务人员勤下市场，严格惩治乱价行为。力求以稳定的价格，建立了自己的良好的品牌形象，以较低的销售成本、快速的资金周转率和良好的品牌拉力来实现双赢，增强对渠道的影响。第三是加强终端联动，直接掌控经销商的下家信息。在帮助经销商做业务的过程中、在商务部巩固渠道关系的过程中，利用终端推广部的活动加强与终端药店、与经销商的下家关系，通过对话建立话语权，逐步掌握经销商的下家和当地的终端，通过经销商的下家和当地的终端影响经销商。同时还能在这些活动中帮助经销商了解和提高网络资源和配送能力的不足，更好的打造他们的药品批发、配送平台。第四是在商务部率先实施顾问式销售。就是商务销售代表、商务部门不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说商务部门给经销商的是一个解决方案，方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题，提高经销商整体水平。回眸过往的成功，消除恶性竞争、巩固价格、加强渠道规范、提升销量，确保众