质量目标的建立与审核.doc

质量目标的建立与审核IS09001：2000标准已实施6年多了，对组织QMS和认证机构审核的规范性有很大的推动，但是从审核实践看质量目标的建立及分解在某些组织还存在着一些问题应引起关注，同时审核员也应注意质量目标审核的有效性以便组织QMS的持续改进。 组织在制定质量目标方面存在以下几种常见问题：1 总目标未反映组织所处行业特色 目标内容过于通用、单一仅限于“产品合格率是多少，”“顾客满意率是多少”缺少本行业或专业特点。2目标实现因素复杂或涉及法律责任问题 如“合同履约率98”，合同涉及到双方或多方，超出了组织全部可控的界限，不如强调组织在合同前的过程质量目标；又如“电器的安全性能达到99”，将会牵扯到法律责任，也不宜作为目标。3. 把组织的总目标作为部门目标 如销售部门的质量目标为“顾客满意率85”。实际上真正实现该目标涉及到组织供应链的所有部门。而不是某一部门能独立承载的。4部门分解的目标与部门工作相关性差 如检验部门目标定为一次检验合格率为90”，上变成生产部门的目标。5部门无分解的目标 特别是组织内的管理部门存在这一情况。IS0900：2000标准5.4.1规定“确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标。”这里有两层含义一是与质量有相关职能的部门要有目标；二是目标是有层次的，即目标的分解，这一点我们可以从QMS文件的层次获得启示。一个部门有多个职能，一个组织有多个部门，不可能面面俱到，要用8020原则，即在关键的点数上确定组织目标并在相关职能和层次上分解。对于数量关系的目标较易分解特别是在产品实现的直接过程部门(如各生产部门班组)。对于非简单数量关系的目标，需从体系的角度分析职能关系、对目标的影响率和贡献率，从而确定权重，当然要从动态角度调整其合理性。例如对于“顾客满意率是85”目标，组织一般已掌握从多个质量特性向顾客调查后，再分不同的权重进行分析得出结果，其实类似方法也适用干组织内的目标分解和评价。6. 把部门的职责作为目标 职责是指“做什么”，目标是如何把职责的要求作得更好，它们之间有做对和做好的区别，不能混淆。但是它们之间又是有联系的如果目标能稳定地实现目标就有可能转化为要求。7未考虑关键过程目标 对识别出的关键过程只有控制要求未考虑目标要求，这一现象在组织中存在比较普遍。控制要求是为了达到某个预期效果(目标)，通过对实际效果与预期效果的考评才能更有效地保持(或促进)控制要求的稳定(或改善)。8. 基层员工不知道总目标或分目标 在体系内缺少有效沟通标末与实际工作相结合。9. 目标过低或过高 目标是在一定时期内组织活动的期望结果，期望值是和组织目前状态作为起点参照对比的，所以要识别出“我们在哪儿”，不怕起点低就怕不知底。这是制定出适宜目标的关键所在。10. 目标几年无变化或未利用目标管理促进体系改进 未有效通过标准5.5.35.68.2.28.2.38.4过程要求对目标进行监控评价如果目标未实现能否从目标的方向定位、高度难度、职能层次、资源配置等方面分析调整；如果目标已实现，如何保持，是否再提高或寻求新的改进关注 综合上述问题，作为一个组织制定质量目标时，除要对适宜的方针保持一致外，还应统筹考虑以下方面： a) 顾客需求（包括内部和外部顾客)， b) 法规要求； c) 行业水平、竞争对手情况； d) 组织自身能力； e) 要消除或减少什么问题； f) 准备实现或保持哪些改进。 在管理学中的“SMART”法则，可以作为分析评价制定的目标是否合理可行的一种有效工具其实质内容为以下五点：1. 可确定性(Specific) 明确并与部门工作结合。2. 可测量性(Measurable) 有具体的指标值或通过其他方式可衡量、可评价、可证实。3. 可接受性(Acceptable) 上下沟通达成共识。4. 可实现性(Realistic) 经过努力能实现。5时间限定(Timetabe) 阶段性要求而不是无限期。 在初审时组织由于QMS运行周期限制，已制定的目标可能处于起步过程中，审核组应对目标的适宜性做出评价，对组织的实现能力做出判断。在监督审核中审核组要对目标有效性、实现性做出评价判断。一些组织更多关注的是质量方针，目标的文件化，缺少目标有效性的文件化的自我评价，在目标制定、分解上流于形式，没有真正认识到从影响组织发展的瓶颈或关键环节上寻找确定目标，并融入管理者和执行者的意识和行动中审核组通过对目标有效性审核从中也能洞察管理者对QMS的把控能力。作为审核员要抓住关键的少数一一质量目标，从目标着手展开深入审核，不失为一种方法，了解目标的建立对其的理解、资源配置及实现历程、监控效果等，自然就会连带出其管理过程，能起到纲举目张的作用。就组织来说。适宜的目标能分解到部门落实到员工行