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康祐電子股份有限公司 計劃 何謂領導力 能力獲得他人持續有由衷的合作以達成期望的結果 改進創造能力的重要關鍵 綠燈思考 所謂的 綠燈思考 即暢通不受抑止的思考 被用來激發產生出具有創造性的概念 也就是說 此時的思考是 重量不重質 即著重在能產生大量的意見 紅燈思考 所謂的 紅燈思考 即歸納篩選彙總的思考 被用來整合產生可執行的概念 也就是說 此時的思考是 重質不重量 即著重在能產生決定性的意見 改進創造能力的重要關鍵 續 創造性思考 創意性思考具有 未來導向 是把眼光放在未來 並且試圖去找出有效的方法以順利進行工作 或從事新發明 新技術 及新方法等裁決性思考 裁決性思考則具 過往導向 是倚靠過去的經驗去評鑑新觀念 新方法 或新技術 企業生產 服務活動 資源投入 生產處理 產出 客戶 設備材料人力技術資金資訊 效率控制交期準時品質控制物美成本控制價廉快速回應服務 策略目標計劃方法 手段 計劃 組織 領導 控制 管理工作的四個主要功能 計劃 是為組織設定目標 並建立達成目標的方法的過程 組織 為達成組織目標 須組合並協調所需之資源 領導 即是影響力 管理者為達成組織目標 刺激組織成員產出高的績效 所做的努力 控制 確保組織目標達成 監督組織活動進展 或進行必要的改變 目標與計劃 現在 未來目的 目標 達成目的的方法與手段 計劃的模式 目標與目的的差異 目的目標 抽象 定性 具體 定量 方向 願景 宗旨 期限 金額 數量 不切實際 實際 不一定會達成 可以具體達成 概括 精確 目標與目的的表達 目的目標 高成長 每年營收成長20 以上 成本節約 銷售成本降低5 資源有效使用 資產報酬率15 以上 分享利潤 每年股利至少2元以上 顧客導向 訂貨後保證第二天交貨 照顧員工 全體員工均享購屋貸款 目標設定原則與方向 目標設定原則 smart原則 具體的 specific 可測量的 measurable 可達成的 attainable 合理的 reasonable 有時間性的 time 目標設定方向 達成目標比率 銷售額 生產量 利潤 預算 成長目標比率 銷售額 生產量 利潤 預算 降低目標比率 成本 損耗 不良品 工時 停工 機 客訴 提高目標比率 產能 效率 品質 速率 週轉率目標比率 應收帳款 存貨 固定資產 設備 計劃的思考模式 計劃 制定目標 建構手段 用什麼組織去完成 應找那些人 如何領導這些人 如何控制目標的完成 目標的階層性 願景宗旨 高階策略目標 中階方針目標 低階作業目標 具體 抽象 策略整體長期 戰術功能短期 目標與計劃的展開與承接 目標 方案規劃 集團階層事業階層部門階層單位階層 目標 方案規劃 目標 計劃 目標 計劃 目標 計劃 目標 計劃 目標 計劃 目標 計劃 目標 如何計劃 對所要達到的目標有清楚認識預估狀況設立目標設計出包含有行動步驟的明確方案預估成本設定時間表實施追蹤計劃 術語說明 使命 mission 這是組織存在的理由 對某些特別的公司組織來說 這不單指的是獲取利潤 更指的是某個特別的目的 有些組織則喜歡用 永續目的 continuingpurpose 來取代 使命 使命範例 以卓越團隊整合行銷 研發 設計 製造 提供全方位高品質密封元件科技產品及服務 開創並滿足全球客戶需求 中心價值 中心價值 corevalues 這是組織用來引導各種運作的基本信仰 範例 誠信 合作 承諾 學習 創新 成長 願景 願景 vision 在規劃工作當中 用來描述一種 未來性 的眼光 以觀看組織及其所屬的成份等 成為i o連接器的領航者 目標 目標 goals objectives 通常交替使用來形容組織所行的方向 或所欲達到的結果 有些組織用 目標 goals 來描述長程的宗旨 而用 目的 objectives 來說明短期的意向 策略規劃 策略規劃 strategyplanning 是組織為達成中 長期目標 進行一連串的各項計劃活動及資源配置的決策 具組織中各項行動的指導原則 計劃類別 戰術性規劃 tacticalplanning 將策略規劃及目標 轉換成為特定的目標和計劃 時常與明確的組織功能領域有關 如行銷 生產等 操作性規劃 operationalplanning 通常與組織最高階層的行政 策略性計劃有關 組織的遠程決策須靠每日及月復一月的實際操作來施行 因此經理人必須設計與此操作有關的種種方案來實現組織的決策 程序 方案 程序 procedures 對即將採取的行動 按先後次序所安排的進行過程 預算 budgets 顯示組織財政數量的計劃 執行方案 implementationplans 提供實際行動進行的計劃 其目的是要達成方案目標 計劃類別 二 單次計劃 singleuseplan 為完成某特定目的 如 遷移新地點 介紹某個新產品等 所設定的計劃 永久性計劃 standingplan 為涵蓋一再重複的狀況 如 處理發票 處理訴怨等 永久性計劃一旦付諸實施 便成了既定的程序 也就是一般所指的 標準作業程序 sopstandardoperationprocedure 計劃的步驟 理想狀況 目前狀況 目標 長程 中程 短程 行動計劃 方法 資源成本 金錢 人力 時間 進度 時間表 追蹤計劃 作業 為自己設計出搬家計劃 請為您負責的部門設計搬家計劃 個人的搬家規劃 使用 管理計劃表 來規劃 做計劃的好處 計劃時間 計劃時間 執行時間 執行時間 素質較低 素質較高 80 的時間 20 的時間 20 的成效 80 的成效 瑣碎的多數事物 重要的少數事物 錯誤的行事優先次序舉偶 先做 後做 後做 先做 喜歡做的事懂得做的事容易做的事已排定時間的事已經籌劃的事別人的事緊迫的事花少量時間即可作妥的事易於告一段落或完成整件事的事與自己有利害關係的人的事先發生的事 不喜歡做的事不懂得做的事不容易做的事未排定時間的事未經籌劃的事自己的事不緊迫的事花大量時間才能作妥的事難以告一段落或完成整件事的事與自己無利害關係的人的事後發生的事 按緊迫程度編排的行事優先次序 最緊急的事 今天必須做 次緊急的事 今天應該做 不緊急的事 今天可以做 正確的行事優先次序 1 2 3 4 緊迫的事 不緊迫的事 重要的事 不重要的事 第1優先 重要且緊迫的事第2優先 重要但不緊迫的事第3優先 緊迫但不重要的事第4優先 例行性的事 面對任何事情 值得做嗎 需親自做嗎 應馬上做嗎 馬上做 授權別人做 拒絕做 延遲做 否 否 否 是 是 是 目標之設定 提供努力之方向 維護身心之穩定 長程目標 年目標 季目標 月目標 週目標 日目標 目標金字塔 計劃管理內容 計劃執行管控溝通 計劃是什麼 技術目標管理 技術 製造 採購1 範圍利潤目標時間表 所需的資源 負責的成員其它目標財務上的限制和可能的問題2 計劃就是選擇預定目標的一種合理方法 明顯地体現出管理的革新和創新事物的能力 3 計劃基本上是抉擇 只是在出現需要抉擇的行動方針時 才會產生計劃的要求 計劃本質上就是 做決策 4 計劃就是預先決定做什麼 what 怎樣做 how 何時做 when 和誰去做 who 5 計劃先在我們現在所處的地方和我們想要去的地方之間鋪路搭橋 使那些未來不會發生的事情的發生成為可能 盡管很少能準確地預測將來 在控制之外的各種因素也可能干擾擬定得很好的計劃 但是如果不去作計劃 許多事情就只能放任自流6 計劃是一種需要運用智力的過程 它要求有意識地確定行動方針和根據目標知識和反復考慮來做出決策7 計劃應包括未來任何的行為過程 一 計劃的性質 1 致力于實現總目標和一定時期的目標計劃工作針對所有實現的目標 設法取得一種穩定的 協調的經營結構 如果沒有計劃 行動就會變成毫無目標的分散的活動 只能產生混亂2 居于領先地位主管八大職責之首要計劃領先于所有其它管理職能 3 具有普遍性計劃是所有主管人員的職能 所有主管人員 無論是總經理還是基層監管人 都要作計劃4 能夠提高效率計劃的效率 是以其對組織的總体目標和一定時期的目標做出貢獻所得到的利益 扣除制訂和實施計劃所需的費用和對其它意料不到的後果進行彌補和校正的耗費來測量的 二 計劃的重要性 1 防止不肯定性和情況變化未來的不肯定性和情況的變化使計劃成為必需2 把注意力集中于目標為了利于實現目標必須把注意力集中于目標 當發現問題不得不考慮定期修改和擴大計劃的必要 3 達到經營上的經濟合理計劃所帶來的節約很容易從生產製程上看出 現場主管大都知道正確的擬訂生產製程對計劃來說具有重要的經濟意義 但對于計劃在其他方面的職能卻常常忽視了 而過多地依賴于個人的判決4 利于控制主管人員如果沒有暨定的目標和規劃作為測定的尺度 他就無法檢查其下級完成任務的情況 如果沒有計劃為標準 那就無法進行控制工作 1 估量機會它卻是計劃的真正起點 初步考查未來可能出現的機會 以及我們清楚而全面地了解這些機會的能力 根據自己的長處和短處摸清所處的地位 明確為什麼希望去解決這些不肯定的問題 期望得到什麼結果 三 計劃的步驟 2 確定目標計劃的第一個步驟 就是為整体企業 然後為其所屬的每個下級單位確定計劃工作的目標 應指明我們要做的工作有那些 重點應放在哪裡 用戰略 政策 程序 規則 預算規劃所形成的网絡去完成什麼任務3 擬定前提條件計劃的第二個邏輯步驟是確定一些關鍵性的計劃前提 並使有關人員同意使用和加以宣傳 4 確定可供選擇的方案計劃的第三步是要尋找並檢查可供選擇的行動的計劃方案 對於那些不是很容易就能看清的行動方案更要給予特別的注意 不存在合理的抉擇方案的計劃几乎是沒有的 有時 一個並不太顯眼的方案 其結果證明卻是最好的 5 評價可供抉擇的方案計劃的第四步就是根據計劃前提和目標通過考察各種因素對方案進行評價 某個方案可能看起來是最有利可圖的 但卻需要大量的資金投入並且投資回收期長 另一個計劃可能利潤不是很丰厚 但風險小 可能還有另一個供選方案 它能較好的適合公司長遠目標 6 選定過程計劃的第五步是選擇行動方案 這是確定哪一個計劃被採用的關鍵的一步也是做出決策的實質性的一步 有時對可供選擇方案的分析和評價可能會產生兩個或更多的方案都是可取的情況 主管人員就可以決定同時采取几個行動方案 而不只是一個行動方案 7 擬訂工作執行計劃做出決策之後 計劃工作並沒有結束還要采取第六個步驟 為了支持基本計劃 還需要有各種不同的工作執行計劃8 用預算使計劃數字化做出決策並確定計劃之後 還要最後一個步驟 即把決策和計劃轉為預算使之數字化 估量机會如 根據市場競爭顧客的需要本公司的長處本公司的短處 確立目標要向哪個方向發展要完成些什麼目標何時完成 考慮計劃工作的前提條件計劃將在什麼樣的環境中執行 明確選擇方案為實現目標最有希望的抉擇方案有哪些 根據所要達到的目標比較抉擇方案哪個抉擇方案最有可能以最低的成本或最高的利潤實現目標 選擇抉擇方案選擇所要采取的抉擇方案 擬定輔助計劃擬定的計劃有外購設備外購材料雇用和培訓人員 編制預算 使計劃數字化編制預算計劃所需的費用 四 工作計劃無效的原因 1 對工作計劃的拖延推遲很多人寧願去救火 應急而不願意去作計劃2 混淆了計劃研究工作和工作計劃本身3 不能擬訂和實施妥善的戰略戰略是一種計劃 如果沒有健全的戰略 就會經常出現工作計劃走錯了方向的情況如果戰略不用行動計劃去實現 它亦只是一種願望或希望的表達而已 4 缺乏有意義的目標如果計劃目標不明確 不能達到 不能付諸實施 或不能考核5 低估工作計劃前提條件的重要性必須根據統一的 大家都能理解的工作計劃的前提條件來擬訂6 看不清有多少種計劃有些主管人員在擬定一些主要和次要規劃的具體工作中 看不到還有許多其他種類的計劃 如任務或目的 一定時期的目標或具體目標 戰略 政策 規劃 程序 預算以及方案 7 看不到工作計劃是一個理性的過程工作計劃是一種合乎理性的實際運用 要求有明確的目標 對可選擇方案有所了解並有能力按照所要達到的目標 所選擇的信息資料和要求得到結果美滿的願望來分析各個抉擇方案8 過份依賴經驗9 不能運用限定因素的原則利用柏拉圖分析10 缺少最高主管人員的支持 11 缺乏明顯的授權對某些計劃而言是因為沒有明確的擬訂決策的權力12 缺少足夠的控制技術和信息資料13 抵制變革工作計劃中包含著一些意味著變革的新内容 物理學家愛德華 泰勒說 在我一生的科學探索中 我所發現的墮性最強的材料就是人的頭腦 只有一個例外 就是人類群体的頭腦 怎樣執行 上級主管 計劃成員 其它部門 顧客 部門主管 服從擁戴爭取支持 避免沖突 支援愛惜關心表現 按計劃行事 避免報怨 客戶滿意 共享資源 認同配合鼓勵合作 怎樣管控 確定計劃 實際資料 實際vs 計劃 真因分析及評估衝擊 採取矯正行動 修改原計劃 衝擊可觀 衝擊很小 差異存在 沒有差異 報告原狀 甘特圖 ganttchart 12345678 事項 510152025303540 所需時間一以日計算 閒置時間 甘特圖的例子 整修建築物 1234567891011121314151617 7 17 157 318 158 319 159 3010 15 所需時間 日 預估1 完成工作計劃152 獲得整修許可163 打基54 牆及屋頂8 5 完成屋頂46 裝窗戶37 外部裝修88 外部油漆89 電器牽線7 10 空調安裝311 隔熱512 鐵皮包裝513 內部修整514 內部修整5 15 電器安裝216 清理完畢317 地板安置2 計劃評核表 pertchart 的技術運 事項 事項 行動 開始 先置行動 後置行動 結束 告訴我 它好處在那 缺點在那 051015202530354045 1 5 2 4 6 7 8 3 閒置行動 閒置行動 所需時間以日計算 計劃評核表的主從關係 a g f e d c b a 14 15 13 17 16 18 19 20 f g 2 3 3 10 5 3 2 3 6 4 3 主 從 計劃評核表的例子 整修建築物 專案目的 整修第七號建築物 增加三間房間 在年底完成 以不超過25000元為原則 1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 4 3 2 15 16 5 8 8 7 5 5 5 3 3 2 2 4 3 5 3 5 8 告訴我 在畫綱表前該不該知道人力 1 專案開動2 完成工作計劃153 獲得整修許可164 打基55 牆及屋頂8 6 完成屋頂47 裝窗戶38 外部裝修89 外部油漆8 10 電器牽線711 空調安裝312 隔熱513 鐵皮包裝514 內部修整5 15 內部油漆316 電器安裝217 清理完畢318 地板安置219