准时制生产专题教学PPT.ppt

jit准时生产方式 江西理工工业工程汤绍丽 内容纲要 特征及目标 实施条件 拉式生产系统 一 jit产生背景及思想哲理 产生背景在20世纪后半期 整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段 而且对质量的要求也越来越高 随之给制造业提出的新课题即是 如何有效地组织多品种小批量生产 否则的话 生产过剩所引起的只是设备 人员 库存费用等一系列的浪费 从而影响到企业的竞争能力以至于生存 在这种历史背景下 1953年 日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点 创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量 低消耗的生产方式即准时生产 justintime 简称jit 产生背景 jit生产方式在推广应用过程中 经过不断发展完善 为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀 提高了生产效率 这一生产方式亦为世界工业界所注目 被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一 出发点 不断消除浪费 进行永无休止的改进 什么是浪费 按照丰田公司的说法 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 基本思想 哲理 二 特征与目标 特征 1 jit生产方式以准时生产为出发点 首先暴露出生产过量和其他方面的浪费 然后对设备 人员等进行淘汰 调整 达到降低成本 简化计划和提高控制的目的 2 jit的基础之一是均衡化生产 即平均制造产品 使物流在各作业之间 生产线之间 工序之间 工厂之间平衡 均衡地流动 特征 3 jit提倡采用对象专业化布局 用以减少排队时间 运输时间和准备时间 在工厂一级采用基于对象专业化布局 以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动 减少通过时间 在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局 可以减少通过时间 4 jit强调全面质量管理 目标是消除不合格品 特征 5 jit可以使生产资源合理利用 包括劳动力柔性和设备柔性 当市场需求波动时 要求劳动力资源也作相应调整 6 jit以订单驱动 通过看板 采用拉动方式把供 产 销紧密地衔接起来 使物资储备 成本库存和在制品大为减少 提高了生产效率 目标 最终目标 最大限度地获取利润 三 拉式生产系统 拉动系统是精益生产方式的基本特征 生产系统之外 市场需求拉动企业生产 生产系统之内 后工序拉动前工序的运作方式 主机厂的需求拉动配套厂 协作厂及原材料的生产供应 也称外部拉动 推动式 pushsystem 根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量 根据各工序的标准资料 确定生产的提前期 并从前面的工序开始推动后面的工序 一步一步地生产出产品 推动式方法的特点 推动式管理的特点 拉动式 pullsystem 每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的 生产什么 生产多少 什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提 拉动式方法的特点 拉动式管理的特点 推动式与拉动式的比较 拉动式方法在生产制造过程中的具体运用 jit构造体系 最终目标 基本目标 基本子目标 基本手段 四 jit实施条件 实现 准时化生产 的方式 方法 流程化 基础 生产节拍 工具 看板 一个流 整流化 信息传递的工具 标准化 少人化 准时化生产 生产计划 制造阶段 前提 均衡化生产 四要素 生产批量大 流程复杂 按售出的情况进行生产的概念薄弱 物流水平低 产生停滞时间原因 一个流 整流化 生产节拍 物流效率 流程化 1 生产均衡化 在jit看来 产生库存浪费的一大主要原因是生产过多或过早 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件 所谓生产的均衡化 意味着最终供货与需求相适应 同时从需求开始拉动 总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件 生产各种产品 jit的方式是以天或者更小的时间单位组织计划 在这个单位计划内安排混流生产 在这个计划时间内安排混合生产计划 以此保证产品的稳定供给 同时协调企业内部资源 传统的按月计划生产 按天的均衡化生产 按小时的均衡化生产 2 生产均衡化 在制造阶段 均衡化通过专用设备通用化和标准作业来实现 所谓专用设备通用化 是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能加工多种不同的产品 标准作业是指将作业节怕内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化 2 生产同步化 生产同步化 即工序间不设置仓库 前一工序的加工结束后 使半产品立即转到下一工序去 装配线与机械加工几乎平行进行 产品被连续的生产出来 旨在消除在制品库存 案例 某摩托车厂生产摩托车发动机箱体 工艺安排有20道工序 其中最后一道为气密性试验 水压试验 按原生产工艺规定 工序之间要备有300个在制品 如按此工艺组织生产 则最早能发现第一个试验漏水的产品是在300 19 1 5701个以后的产品 如果变换一种生产方式 把工序间在制品的数量减少到10 则在191个产品后就可发现漏水现象 如采用jit生产 工序间在制品数减为1 则最早在第20个就会发现质量问题 仍以上例为例 若平均工序加工时间为3分钟 则首件成品完成的时间依次为17103分钟 573分钟 和60分钟 工序间物料所占用的空间和生产资金也和300 10 1成比例 因此准时制生产方式 无论时间 空间 资金都得到极大的节省 不仅能及时满足市场对多品种和数量的需要 同时又可以及时地发现现场的一切问题 如人员脱岗 出现质量问题等 生产同步化 一个流 一个流生产 即各工序只有一个工件在流动 使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞 不堆积 不超越的流动状态 是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式 其思想是改善型的 通过追求 一个流 使各种问题 浪费和矛盾明显化 迫使人们主动解决现场存在的各种问题 实现人尽其才 物尽其用 时尽其效 生产同步化 一个流 加工 1小时 10天一批 生产周期 加工时间1小时 批量周期10天 最先生产的产品在10天零1小时后才能使用 10天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映 生产同步化 一个流 加工 1小时 1小时一批 生产周期 加工时间1小时 批量周期1小时 2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映 最先生产的产品在2小时后就能使用 生产同步化 一个流 一个流案例 xx轿车焊装车间 推行 拉动式 生产 降低标准在制品储备 xx轿车焊装车间通过学习准时化生产管理 推行 拉动式 生产 将四门两盖工段的大批量生产改善为小批量生产 烘干炉 车门器具及储备72辆份 后盖器具及储备36辆份 前后盖吊具各27个 车门吊具 过量生产导致大量的资金被积压 在制品过多 造成质量衰减 工件质量不好控制 质量问题源的追溯受到阻碍 现场摆放器具过多造成秩序混乱 工位器具不足 制造过剩掩盖生产过程存在的计划 人员和设备的管理问题 一个流案例 xx轿车焊装车间 前盖器具及储备36辆份 采用单品种 大批量的压合和烘干方式 每个品种烘干完成后 再更换吊具烘干下一品种 在制品多 烘干炉的储备是车门72辆份 前盖和后盖各36辆份 占用工位器具多 四门两盖占用的工位器具共64个 占地面积大 共占用面积126米2 生产操作人员多达16人 烘干炉 冲压品种的生产按小时的生产数量进行 烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具 前后盖在制品储备减少到6辆份 减少占地面积 优化作业人员7人 一个流案例 xx轿车焊装车间 改善达到的效果 1 只按节拍生产下道工序需要的产品 体现准时化生产 2 不会出现零件滞留 保证零件先进先出 3 小批量生产 很容易保证质量 4 在制品少 使问题源的追溯性成为可能 5 减少工位器具 使工作现场整洁有序 6 能及时暴露出设备停台 生产不均衡等问题 一个流案例 xx轿车焊装车间 四门两盖工段各项指标改善前后对比 一个流案例 xx轿车焊装车间 生产同步化 整流化 将中段工序交给外部厂家生产的弊端 自制 机械加工 研磨 总装 外协 热处理 电镀 分装 1日 1日 1日 1日 1日 准备时间 日 机械加工 热处理 研磨 电镀 分装 总装 1日 1日 1日 1日 1日 1日 使用廉价的设备在内部生产 准备时间6日 生产同步化 整流化 g f e d c b a b d g c e f a h j l k i 乱流的问题点 8 00 17 00 c d b 振幅 a e 8 00 17 00 f 振幅 e g 生产设施配置少 但在制品库存等浪费较大 生产同步化 整流化 jit思想 用便宜设备整流化 h d 准时化 生产同步化 整流化 改善后可以减少在制品库存 实现少人化 每个工位之间都有在制品 流程化案例 x齿轮车间整流 一 改善的问题点 1 设备未按工艺流程布局 工序内物流象迷宫一样 作业面积450平方米 2 工序间在制品数量多 搬运频繁 易产生漏检现象 出现不良品难追溯 流程化案例 x齿轮车间整流 3 操作者工作负荷不满 操作过程中有一些不必要的动作 等待时间长 作业效率低 生产过程中存在问题不易暴露 11人 流程化案例 x齿轮车间整流 二 改善目标 根据目前生产及设备的实际状况 对设备布局进行调整 对工序内容进行优化组合 做到少人化 一人多机 在生产线内减少在制品数量 确定标准手持量及合理的序间在库 实现 一个流 和 先入先出 的生产方式 提高产品品质 提高劳动生产率 降低产品成本 三 改善措施 1 搬移设备 重新布置设备布局 缩小作业面积 2 确定标准在制品数量 制作工序间滑道 改变转运方式 取消转运车 3 制定工序能力表 通过对工序能力的分析与论证 制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场 明确生产节拍 优化人员 实行标准作业 流程化案例 x齿轮车间整流 四 改善效果1 设备u形布局 工序内物流u形走向 节省作业面积90平方米 流程化案例 x齿轮车间整流 2 在制品由改善前的220件下降到14件 下降了206件 实现 一个流 和 先入先出 的生产方式 提高产品品质 流程化案例 x齿轮车间整流 3 人员由改善前11人变为8人 双班生产 减少3人 平均负荷率由改善前的41 提高到74 提高了33 实现少人化 一人多机 提高劳动生产率 降低产品成本 41 60 80 74 64 33 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1 2 3 4 平均 改善后 改善前 流程化案例 x齿轮车间整流 3 生产节拍 是指一个产品所需的时间生产节拍 每天的正常生产额定时间 每天所需完成的产品数 3 生产节拍 标准化 标准化的作用及意义 标准化 是用来确保改善的效果 使之能继续维持下去 标准 的其中一种定义 是指 做事情的最佳方法 少人化 在不降低生产效率的前提下 根据必要的生产数量 可以弹性进行作业人员调整 从而实现准时化 少人化的目的 1 可以根据生产数量的变化增减人员 2 进一步把改善与效果联系起来 追求没有等待的作业状态 3 生产节拍 少人化 准时化 3 生产节拍 少人化 实现准时化在必要时间生产必要数量的产品 人员移动 产品移动 设备移动 同一节拍内联系方式 多品种混流方式 不同节拍的集合方式 追求满负荷 水盒子与侧围班工位优化 某焊装车间 少人化案例 某焊装水盒子与侧围班工位优化 学习准时化生产理念 推行一个流生产方式 不断改善 减少中间在制品储备 减少工序转移的浪费 q前端板 h前端板 右门槛子 装修线 h右后侧围 q左后侧围 q右后侧围 胶保温箱 q左侧围总成 螺柱焊 螺柱焊 h左侧围总成 h右侧围总成 螺柱焊 h左侧围内板 h右侧围内板 q右侧围总成 q左侧围内板 q压合模 q压合模 q右侧围内板 防 通 火 道 8 9 10 11 12 座 座 h压合模 h压合模 主焊线 h左后侧围 左c柱 右c柱 座 座 座 座 左门槛子 包裹架 q前端板 水盒子与侧围班工位优化 少人化案例 某焊装水盒子与侧围班工位优化 优化前 侧围班共有24个工位 员工31名 工位器具111个 搬运工件距离长 增加了无效劳动 将左右a立柱 左右b立柱 左右c立柱 座点设备 左右门槛 包裹架 水盒子等10个工位移动到侧围班与前轮罩班 工位优化后 侧围班现有14个工位 现有员工13名 优化人员14名 转到别的班组4名 工位器具现有44个 减少69个 工位布局更加科学合理 搬运距离明显缩短 工序间实现了一个流的生产 并减少占地面积360平方米 用于建设培训基地 为进一步改善积累了经验 侧围水盒子班改善前后山积表对照 节拍 510 节拍 510 改善前 工位平均操作时间为3分17秒 和车间节拍8分30秒相差很大 普遍没有达到满负荷 工位之间劳动量分配也不均衡 共有23名操作人员 改善后 工位平均操作时间与节拍基本接近 劳动量分配均衡 人员减少至12名 少人化案例 某焊装水盒子与侧围班工位优化 67个 44个 原有 原有111个 原有296件 245件 51件 原有 侧围班工位器具优化统计 侧围班在制品优化统计 减掉 现有 现有 减掉 工位器具与在制品优化 少人化案例 某焊装水盒子与侧围班工位优化 1 减少现场的工位器具 使现场更加整洁有序 工序间衔接顺畅 形成了准时化生产 2 减少工位之间无效走动 搬动次数大幅度减少 操作者的劳动生产率有了很大提高 3 促进岗位之间的流动 提高工人的多岗位操作技能 4 运输造成的表面件缺陷不再发生 品质提高 5 岗位合并下来的操作者 支援西区某车的生产 6 节约的面积用于培训基地 工位优化 学习准时化生产理念 少人化案例 某焊装水盒子与侧围班工位优化 看板的历史 当时的背景 缺资金 买不起多余的物料 4 看板 4 看板 看板的作用 搬运指示与生产指示 懂得优先顺序 实现准时化生产的道具 要懂得 必要的物品 必要的时间 必要的量 store 线 b c b c b c 要懂得 必要的物品 必要的時间 必要的量 目视管理的道具 生产过量 搬运过量的管理 实现准时化生产的道具 4 看板 看板的作用 要懂得 必要的物品 必要的時间 必要的量 目视管理的道具 生产线的进度管理 实现准时化生产的道具 4 看板 看板的作用 要懂得 必要的物品 必要的時间 必要的量 3 改善的道具 减少事故发生 异常问题的改善 实现准时化生产的道具 4 看板 看板的作用 线 b c 周期长 改善 欠品 4 看板 使用的前提条件 平准化 将所生产的产品的 结合销售产品 种类和量平均化 1 量的平均化 时间 平准化 4 看板 使用的前提条件 平准化 将所生产的产品的 结合销售产品 种类和量平均化 2 种类的平均 平准化 工序内看板 信号看板 看板 领取看板 工序间领取看板 外协领取看板 生产指示看板 看板的种类 4 看板 看板的种类 生产指示看板有时也被称为 准备看板 或 生产看板 领取看板 生产指示看板 4 看板 看板的种类 4 看板 看板的种类 后工序向前工序领取 仅生产和制造被后工序取用的数量没有看板就不生产和搬运 看板必须附在实物上 不合格品永不往下工序送 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板的运行规则 4 看板 看板的运行规则 规则 后工序必须在必需的时候 只按所必需的数量 从前工序领取必需的物品 附加规则 如果没有看板 领取一概不能进行 超过看板枚数的领取一概不能进行 看板必须附在实物上 4 看板 看板的运行规则 4 看板 看板的循环 后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘 集装箱 装到叉车或台车上 走向前工序的零部件的存放场如果后工序的搬运工在存放场a领取零部件的话 就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板 注意 每副托盘里附有一枚看板 并将这些看板放入看板接受箱搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板 都换一枚领取看板附上在后工序 作业一开始 就必须把领取看板放入领取看板箱在前工序 生产了一定时间或者一定数量的零部件时 必须将生产指示看板从接受箱中收集起来 按照在存放场a摘下的顺序 放入生产指示看板箱按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件在进行加工时 这些零部件和它的看板作为一对东西转移如果在这个工序零部件加工完成之后 将这些零部件和生产指示看板一起放在存放场 以便后工序的搬运工随时领取 使用看板的八个步骤 4 看板 看板的循环 前工序 机械加工工序 后工序 装配线 领取看板箱 生产指示看板 看板接受箱 生产指示看板 领取看板 领取看板及实物 存放场 使用两种看板的各个阶段 汽车厂内看板和实物的流动 4 看板 看板的循环 看板循环 1 后工位使用半成品a时 将领取看板放入看板箱 2 配货人员回收看板 去前工位领取 配送人员取下半成品a的生产指示看板 按顺序放到生产指示看板箱内 将领取看板附在半成品a箱上 一同送往后工位 3 前工位操作人员根据生产指示看板的顺序进行生产 生产完一箱半成品a后 将生产指示看板附在a箱上 将附有生产指示看板的半成品a放至半成品存放区 4 看板 看板的循环 c 看板箱 外协看板循环 出厂 将看板放回看板室 将空箱放回仓库 将带看板的部品装入物流车 送货入厂 登记 送入集货区 卸货 送至生产线 看板回收 看板厂家分类 空箱回收 4 看板 看板的张数计算 看板总数量n a b c d 内物流库存数量a 看板室未发出的看板数量c 协作配套厂家持有看板数量d 4 看板 看板的张数计算 外协零件领取看板循环数量的计算方法 看板循环数量 日使用数量 器具盛装数量 安全库存 以看板循环为1 8 3为例 以上公式中a b c分别指 1 a 8 b 3 c 代表一天 每天送货8次 生产厂在3个位置使用看板 装配线 看板室 内物流存储区 4 看板 看板的张数计算 安全在库小时数转换成天数 1天16小时 白班8小时 0 5天 4小时为0 25天 2小时为0 13天 夜班8小时 0 5天 8小时为0 5天 16小时为1天 4 看板 看板的张数计算 看板循环张数计算示例 看板循环张数 200 20 假设日使用量为200 日 零件a的看板循环为1 8 3 安全在库为4小时 零件盛装数量为20 则其看板循环张数为 0 25 7 5张 取整后为8张 4 看板生产方式总结 看板生产方式 1 看板以持有基准库存为前提 从初始就没打算实现零库存 2 因为看板必须附在物品上 即使具有可以全面管理生产的优点 也因为它不能不随物品移动 还要用手回收 所以看板的搬运花费时间 但是 如果使用最近的通讯系统的话 因为看板具有的信息瞬间就可以用电传传过来 所以只要用它就行 3 若生产线上混流品种过多 看板种类也需要经常变动 这种情况下看板生产方式就没有优势 4 如果生产顺序根据erp生产计划作依据 当生产不稳定 出现突发情况时结合看板生产方式可以避免不正常库存 如何实施jit 实施过程 实行全面质量管理尽力实现 零缺陷 进而实现 零库存 进行准备工作高层的支持人员培训 对现行系统进行分析找出缺陷与不足明确改进目标 工艺和产品设计采用标准件降低复杂性 不断改善理想化目标永不停止 使供应商成为jit系统的一部分保证及时性保证可靠性 五 案例 嘉陵股份有限公司 公司概况 嘉陵 摩托车是全国第一品牌100多个车型 年产200万辆摩托车的品种和式样越来越多 嘉陵摩托也积压了很多的库存推行jit的主要做法多品种作业加强人本 物流管理追求尽善尽美 六零 管理 采用jit之后的效果 成效 向按需生产模式转换适应市场需求按照订单生产 产品质量有所提高成车交验合格率提高10 以上良好的声誉和经济效益 降低成品与生产资金占用库存比前两年分别降低205 1 120 生产资金占用分别降低56 49 44 08 人员精简 费用降低按岗定人成品车间3原有150人精简了近1 3 生产能力得到充分利用一人多岗一专多能激发员工工作热情 出版上的准时生产 亚马逊的 即需即印 浙江工商大学工商管理学院 81 亚马逊用 即需即印 来补足存货这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书 对于大量印刷的 热门 书籍同样会带来利益 出版商的最大成本为退货成本 若可即需即印 书商不用超量订货 从而不会发生退货成本 jit的应用 海尔物流 text 一流三网零距离零库存零运营成本三个jit 一流三网 物流管理 一流 是以订单信息流为中心 三网 分别是全球供应链资源网络 全球用户资源网络和计算机信息网络 三网 同步运动 为订单信息流的增值提供支持 text 零距离零库存零运营成本 以市场链为纽带重构业务流程商流本部 海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流 传递到产品本部 事业部和物流本部 物流本部按照定单安排采购配送 产品事业部组织安排生产 生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中 而用户的货款也通过资金流依次传递到商流 产品本部 物流和分供方手中 text 终极目标 零距离零库存零运营成本 erp crm 快速响应客户需求 前台一张网 后台一条链 前台的一张网是海尔客户关系管理网站 后台的一条链是海尔的市场链 text 终极目标 零距离零库存零运营成本 cims jit 海尔e制造现在海尔在全集团范围内已经实施cims 计算机集成制造系统 生产线可以实现不同型号产品的混流生产 而由于jit的实现 海尔不但能够实现单台电脑客户定制 还能同时生产千余种配置的电脑 而且还可以实现36小时快速交货 text 终极目标 三个jit 库存管理 jit采购jit配送jit分拨物流 text jit采购 目前通过海尔的bbp 电子商务采购 采购平台 所有的供应商均在网上接受订单 并通过网上查询计划与库存 及时补货 实现jit采购 text jit配送 货物入库后 物流部门可根据次日的生产计划利用erp信息系统进行配料 同时根据看板管理4小时送料到工位 实现jit配送 text jit分拨物流 生产部门按照b2b b2c订单的需求完成订单以后 满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中 text 零距离零库存零运营成本 订单信息流驱动 同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流 资金流的运动 所以 在海尔的信息化管理中 同步工程非常重要 text 终极目标 零距离零库存零运营成本 零距离 零库存 零运营资本海尔已经实施的erp系统和正在实施的crm系统 都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔 erp是拆除企业内部各部门的 墙 crm是拆除企业与客户之间的 墙 从而达到快速获取客户定单 快速满足用户需求 text 终极目标 零距离零库存零运营成本 以市场链为纽带重构业务流程商流本部 海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流 传递到产品本部 事业部和物流本部 物流本部按照定单安排采购配送 产品事业部组织安排生产 生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中 而用户的货款也通过资金流依次传递到商流 产品本部 物流和分供方手中 text 终极目标 流动资产减去流动负债等于零 就是零营运资本 简单地说 就是应该做到现款现货 要做到现款现货就必须按定单生产 text 展望 加入wto以后 中国企业将面临更加激烈的竞争 海尔将保持crm精神 优化scm效果 推广erp应用 支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求 成为第三方的信息应用平台 使海尔融入 全