从员工执行力的培养谈石油销售企业竞争力的提高.doc

从员工执行力的培养谈石油销售企业竞 争力的提高 摘摘 要要 文章认为在人员和战略既定的前提下 要提升石油销售企业的市场竞争力 关键是培育提高员工的执行力 本文结合沃尔玛 中油 BP 等企业经营案例充分 阐述了员工执行力对企业竞争力的重要意义 分析了石油销售企业员工执行力 现状 并详细介绍了怎样培育提高企业员工的执行力 通过领导者的影响力 带 动员工的执行力 通过全员参与企业目标制定 增强员工责任意识 通过建立完 善的工作程序 营造 执行 氛围 通过强化 执行 概念培训 塑造 执行 文化 通过加强业绩考核 建立激励约束机制 只有员工的执行力培育提高起来 才能在企业建立起具有综合竞争力的企业文化 石油销售企业的市场竞争力才会 不断提高 关键词 执行力 培育 石油销售企业 竞争力 1 目目 录录 第 1 章 前言 1 第 2 章 执行力研究现状及意义 2 2 1 执行力国内外研究现状 2 2 1 1 国外早期执行力研究情况 2 2 1 1 国内执行力研究热潮 2 2 2 执行力的研究意义 3 2 2 1 执行是 实现目标 的唯一路径 3 2 2 2 执行力是造就企业强大竞争力的重要因素 3 2 2 3 执行力是企业立于不败的法宝 4 第 3 章 石油销售企业员工执行力存在问题的分析 6 3 1 很多制度得不到贯彻执行 6 3 2 监督不到位 考核不落实 执行成为空谈 6 3 3 员工对执行的偏差缺少敏感性 7 第 4 章 提高石油销售企业员工执行力的对策 8 4 1 通过领导者的影响力 带动员工的执行力 8 4 2 通过全员参与目标制定 增强员工责任意识 9 4 2 1 管理层加强与基层的沟通 9 4 2 2 建立及时跟进机制 9 4 3 通过完善工作程序 营造 执行 氛围 10 4 4 通过加强绩效考核 建立激励约束机制 11 4 4 1 明确每个员工的工作目标和工作准则 11 4 4 2 建立科学的评估与持续改进系统 12 4 4 3 奖罚方式要全面 12 4 5 通过强化 执行力 培训 塑造 执行 文化 12 4 5 1 建立完善的培训体系 13 4 5 2 培训要和实践相结合 13 2 第 5 章 结论 14 参考文献 15 致 谢 16 1 第第 1 1 章章 前前言言 企业执行力培训成了中国企业界流行的又一热门课题 研究发现 卓越的公司 他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力 但他们却表现出卓越的执行力 目前 各家公司都对企业的执行力培训给予了极大的关注 我国加入 WTO 之后 各行各业竞争日趋加剧 中国石油和中国石化多年来垄断 经营的局面即将被打破 大量私营石油销售企业崛起 外国石油巨头也纷纷逐鹿中 国市场 面对残酷的市场竞争 石油销售企业原有的诸多管理弊端逐渐暴露出来 执行力不强就是石油销售企业管理中无形的 软肋 由于执行的过程往往比较琐碎 具体 涉及的环节较多和时间较长 属于非常微观的管理范畴 因此 执行薄弱的问 题往往不如其它管理问题显眼 不容易得到重视 但是 恰如管理实践者和研究者们 业已达成的为数不多的共识所指出的那样 企业运营管理战略的决定因素不是战略本 身而是其执行程度 因为再好的战略也无法自动实施 因此 提高员工的执行力 实 际上就是提升了企业的市场竞争力 本文把国内石油销售企业作为研究对象 分三个部分谈员工执行力的培育以及 给企业带来的市场竞争力提高 第一部分 从执行力的研究现状 性谈起 阐述提高员工执行力给石油销售企业 带来的巨大市场竞争力 第二部分主要对国内石油销售企业的执行力现状进行深入分析 查找企业执行 力不强的原因 第三部分 阐述提升石油销售企业竞争力的对策 文章将针对 执行力的现状 从流程完善 激励考核 培训跟进等方面发表论点 通过系统的培育提高企业的执 行力 从而提高企业的市场竞争能力 2 第第 2 2 章章 执执行行力力研研究究现现状状及及意意义义 企业要保持市场核心竞争力 需要具备 很多素质 包括正确的战略 先进的管 理 团队的创新 力 凝聚力等等一系列因素 台湾著名学者汤明哲 指出 一家企 业的成功 30 靠战略 40 靠执行力 其余的 30 靠运气 2 2 1 1 国国内内外外执执行行力力研研究究现现状状 2 2 1 1 1 1 早早期期执执行行力力研研究究情情况况 关于执行的研究最早是以美国的拉里 博西迪和拉姆 查兰所著的 执行 中文版 机械工业出版社 2003 1 为代表 标志着人们对执行系统科学的研究开始 执行 全面系统阐述了执行力理论 该书指出执行是当今企业面临的最大问 题 执行是完成任务的学问 执行在企业管理中是不可或缺的重要环节 执行文化 是有效执行的关键 战略 人员 运营三个流程是执行的三个核心流程 将这三大 流程有机结合是执行的根本 但是 执行 对三个流程的有机结合缺乏深入系统 的研究 在执行力的评估测定上 也未提出一套科学的方法 2 2 1 1 1 1 国国内内执执行行力力研研究究热热潮潮 由于国情和文化背景的差异 执行 的理论源于欧美企业 要应用于中国就 必须要结合中国的国情和人文特点 目前我国学者对中国化的执行理论也进行有益 的探索 其中有代表性的研究成果有国富经济研究院执行课题组的周永亮博士所著 的 本土化执行力模式 以及余世维所著的 赢在执行 有 中国执行研究第一人 之誉的周永亮在 本土化执行力模式 不仅对心态 工具 角色和流程四个执行的核心要素进行了系统的论述 而且对执行的原理 执 行的误区 执行的评估 执行组织设计提出了自己的阐释 赢在执行 结合大量 案例 紧贴中国企业的脉搏 从经理人常犯的执行错误入手 全面分析解剖了中国 企业执行低下的根源 2 2 2 2 执执行行力力的的研研究究意意义义 今天 多么好的经营模式和管理手段都极可能被竞争对手超越和模仿 惟有企业 强有力的执行能力是其无法超越和模仿的 所以说 执行力才是企业真正的核心竞 争力 3 2 2 2 2 1 1 执执行行是是 实实现现目目标标 的的唯唯一一路路径径 石油销售企业的行业竞争越来约激烈 中华大地上一夜之间加油站林立 管理 者清醒的认识到 当前的首要任务就是让自己的企业 保持绝对的市场竞争力 但是 很多企业家都会产生一种困惑 为什么我们不断的学习先进企业的发展战略 管理 方法 却永远达不到他们的高度 相同的基础条件 相似的目标 为什么最终成功 的只有少数企业 就像大家都在做快餐只有肯德基 麦当劳宾客满座 到处都是商 店 却只有沃尔玛屹立不不倒 人们越来越发现 一个天才卓越的领导并不能够代表企业的成功 于是人们开 始研究团队 在研究团队的时候 我们会发现 企业文化 的独特作用 在探讨 企业文化 的时候 我们又会想象什么样的文化会带动一个 企业的战无不胜 攻 无不克 有卓越的策略 有正确的目标 有缜密的程序 更要有把这一切付诸于行 动的实践者 那就是 执行 没有员工的执行 领导者再伟大的构想也只是空谈 没有执行 一切目标只是贴在墙上的一句标语或口号 没有执行 目标 只是 目标 永远成不了 现实 2 2 2 2 2 2 执执行行力力是是造造就就企企业业强强大大竞竞争争力力的的重重要要因因素素 近一个时期以来 企业界关于 培育核心竞争力 提升核心竞争力 等等 的讨论十分盛行 这说明我们的企业对竞争力有了比较深刻地认识和感悟 良好的 执行力不仅仅是各项工作的落实和有序管理 更是强调以人为本的企业理念和以服 务为主的价值系统工程 说起沃尔玛 可谓家喻户晓 其成功秘诀 就是靠执行力 沃尔玛的创始人山 姆 沃顿开始从农村包围城市 一点一滴的拉大和竞争者之间的差距 沃尔玛的每一 家商店 林林总总共 20000 种商品 从在计算机上开始下订单 到货物上架 耗时 不超过 48 小时 光是偷窃的损失 沃尔玛就比竞争者少了一个百分点 这样的成果 和百分之三的净利润相比 真是非常可观 而这就是执行力的具体表现 除此之外 沃尔玛还利用集中发货仓库 每天都提供低价商品 还有全国卫星连网的管理资讯 系统等等 沃尔玛以这些看似平淡无奇的管理手法 最终超越微软破天荒成为世界 500 强之首 在过去四十年中 没有任何公司能成功的模仿沃尔玛 成功之道无他 唯执行力而已 1 4 中外企业都不可避免地有着起落甚至短命的惨痛经历 1957 年的标准普尔 500 强企业中只有 74 个企业在 1997 仍然存在 1955 年财富 500 强企业中 今天仍然 存在的还不到一半 全球华人家族企业的寿命为10 3 年 中国一些好的民营企业 也难逃八年轮回的怪圈 缺乏执行力正是众多中外企业失败的根本原因 著名的财 富杂志认为 只有不到 10 的有效建立起来的战略得到了有效执行 70 企 业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略 而是缺乏有效的执行 2 2 2 2 2 3 3 执执行行力力是是企企业业立立于于不不败败的的法法宝宝 企业的执行力就是 如何在企业管理者的领导下 把具有一定岗位技能的人安 置在可以发挥其能力的地方 物尽其用 人尽其才 也就是根据人的不同个体所表 现出来的特点和特长 加以利用 而衡量的标准就是是否能够 保质保量按时地完成 自己的工作任务 如果企业中的每一个人 都能具备好的执行能力 那么企业就具有 了绝对的竞争优势 在市场的竞争中才能立于不败 曾经看到这样一个案例 东北有家企业因经营不善导致破产 后来被日本一家 财团收购 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法 出乎意料的 是 日本只派来几个人 除了财务 管理 技术等要害部门的高级管理人员换成日 本人外 其他的根本没动 制度没变 人没变 机器设备没变 日方就一个要求 把先前制定的制度坚定不移地执行下去 结果不到一年 企业就扭亏为盈 日本人 的绝招是什么 执行力 无条件的执行力 许多国内企业特别是一些中小企业发展 缓慢恰恰是执行力不好造成的 总之 什么是竞争力 美国企业核心竞争力权威詹姆斯 迈天博士认为 核心 竞争力是包括在企业内部 与组织融为一体的技能和技术的组合 是企业内部集体 的学习能力 打造企业核心竞争力不是考某种 绝招 也没有一成不变的模式 但是有一点可以肯定 提升执行力是构建企业核心竞争力的重要条件 5 第第 3 3 章章 石石油油销销售售企企业业员员工工执执行行力力存存在在问问题题的的分分析析 石油销售企业对员工执行力的不重视 多少年来已经在企业中形成了根深蒂固 的意识形态和文化氛围 有的甚至已经造成了严重后果 3 3 1 1 很很多多制制度度得得不不到到贯贯彻彻执执行行 从石油部改革距今已经有 20 多年的历史 中国的石油销售企业不断从国外引 进石油销售管理经验 加上行业内多年积累 探索 石油销售行业已经具有先进的 管理体系和完备的作业指导丛书 内控 QHSE 安全标准化 都具有详细的作业 程序描述和风险控制要点 中国石油各家所属分公司 最近又在积极学习推广中油 BP 公司 中国石油和英国 BP 合资的石油销售公司 在广东所形成的成功案例 成 篇累牍的制度文件更是毫无保留的被拷贝而来 加油站管理的方方面面都有了可以遵守的制度体系 和可借鉴的先进管理经验 但纵观国内加油站现状 却始终不能让人乐观 服务模式没有特色 非油品业务滞 后 基础管理跟不上 安全事故频发 上级公司所重视的战略 制度 到了一线 员工那里化为无形 汗牛充栋的制度被束之高阁 多少加油站还是 仅凭基层管理者 的个人能力来管理 员工对制度的熟视无睹已经成 为习惯 造成这些现象的根本原 因就是公司上下只关注制度的建立 完善 先进性经验的学习 模仿 却忽略了员 工 执行 的问题 多少石油销售企业还没有意识到 其实只要执行好每一项管理 制度 就能使企业 竞争力提升一个层次 3 3 2 2 监监督督不不到到位位 考考核核不不落落实实 执执行行成成为为空空谈谈 各大石油销售公司已经摒弃正式工 铁饭碗 开始实现市场化 合同化用工 但是在用工机制和薪酬发放上 却始终没有完全抛开旧制度的束缚 很多石油销售 企业还是依照整个企业的总体利润来均衡发放 员工只有岗位的差别 没有工作表 现的差异 石油销售公司大多都缺乏一套有力的业绩考核保障体系 工作没有量化 执行 和 不执行 在工资待遇 业绩考核 上没有体现 造成员工工作懈怠 没有积极性 更没有主动执行的动力 这两年 部分销售企业开始尝试加油站的考核工资与销量 挂钩 称其为加油站 二次绩效分配 从运行现状看并不理想 很多加油站的 二次绩效分配 还是 吃大锅饭 同级员工平均分配考核工资 即使有个别加油站能做到考核工资的轻微 差别 也很难将工作的执行 情况体现到工资差别上 员工没有积极性 就更谈不上 6 执行力了 这样的考核方式还导致一种结 果 那就是加油站 只重视与销量有直接关 系的制度 不重视与其有着间接关系 虽 不能直接提高销量 却能够提升企业竞争 力的各项标准 所以大量的制度没有得到 执行 3 3 3 3 员员工工对对执执行行的的偏偏差差缺缺少少敏敏感感性性 随着市场经济的发展 劳动力市场变得有点无序而混乱 加上企业内部管理普 遍存在不够规范化与人性化 员工的稳定性 积极性 主动性和凝聚力大不如前 以致执行力难于提高 很多员工对执行力的偏差没有什么感觉 如我们要求加油站员工在进行油品接 卸时身穿防静电服装 的同时要头戴安全帽上罐 99 的员工能够身穿着防静电服 装进行接卸油操作 却又 有 50 的员工不带安全帽 很多员工对这细小的偏差并不 感觉有什么问题 因为自己已经 执行了制度的 大部分 很多员工对于加油站的一些细节性的小问题也并不关注 认为没什么了不起 例如公司规定加油站员工给客户加油时一定要向客户提示 请看 数码已经回零 然后才可以加油 但是绝大多数的员工对 此没什么感觉 甚至认为没有执行的 必要 所以因客户怀疑数码问题而产生投诉纠纷还时有发生 员工对执行力的偏差 不敏感 说到底 还是公司管理层在对员工的执行问题上没有考核到底 严格监督 使大量的执行偏差根深蒂固的存在于工作中 每纠正一个普遍的错误 就要花费公 司管理层的大量精力 如果公司上下能够形成一种 程序之上 自我退后 执行 执行 再执行 的执行企业文化 以上问题就能迎刃而解 每一个制度都能够得到所有员工的重视 和执行 企业的面貌就会焕然一新 企业的竞争力自然就产生了 7 第第 4 4 章章 提提高高石石油油销销售售企企业业员员工工执执行行力力的的对对策策 既然执行力对一个企业来说 是如此重要 石油销售公司就不得不 面对如何提高 员工执行力的问题 那么 怎样才能有效提高企业内部员工的执行力呢 这需要在 企业内部建立一套完整的员工培育体系 4 4 1 1 通通过过领领导导者者的的影影响响力力 带带动动员员工工的的执执行行力力 美国管理大师拉里 博西迪和拉姆 查兰在他们合著的 执行 如何完成任 务的学问 一书中告诉我们 执行是企业领导者的工作 无论是总经理 还是 部门主管 任何一位管理者都要掌握和领会执行的学问 下级完成上级制定的目标 和计划是执行 而上级要知道下级如何去具体实施才能实现目标更是执行 组织管理心理学认为 一个领导者要实现有效的领导 关键在于他的影响力 在大力提倡执行文化的前提下 一个企业执行力的大小 与该企业领导者的影响力 有直接关系 所谓影响力 是指一个人在与他人的交往中 用行动或示范去直接或 间接影响和改变他们或团队的心理和行为的能力 3 行政学家张金鉴指出 领导 的本质是影响力 这种影响力不完全来源于权力地位 因为影响力的大小 不完全 取决于职务的高低 一个企业执行力的强弱 不仅决定于领导者权力的大小 还取 决于他自身素质对全体员工的影响力 因为来自于组织赋予的权力是法定权力 它 带有强制性和不可抗拒性 给人在心理和行为上的影响表现为被动服从 日本尼桑汽车由于在执行力方面出现问题 而导致企业经营亏损 后来在全球 十大 CEO 卡洛斯戈恩的领导下才走上盈利的正轨 他认为管理者应该在工作过程中 时保持紧迫感 不要有一点时间就去打高尔夫 功成名就之后再去还来得急 从他 的领导思维来看 对工作绝对不是说的过去就可以的 并且要把这种管理思维扩展 到每一个管理者和每一个企业员工 4 充分体现了企业管理的穿透力 而企业管 理的穿透力是指透过管理者的部署 使下属主动完成工作的能力 实际上就是管理 者对下属的真实领导力 管理的穿透力强调下属工作的主动性 强调管理者所拥有 的领导力的真实性 在一个公司系统里 领导者行使的指挥权不能超出它的 职权范围 要想充分提 高自己的影响力 就必须在自身素质上下功夫 通过自己的优秀品质 表率作用 对员工起潜移默化的影响 用 心 去经营 用 心 去管理 用 代表最广大人 民群众的根本利益 的思想指导管理实践 才能最大限度地调动广大员工的情感因 8 素 使自己的执行力发挥到极致 作为一个成功的企业家 一定要学会宽容 要给 予员工无条件的理解和同情 要通过企业文化建设 在企业系统内建立起有效的机 制 让每一个人的核心才能得到充分的发挥 使每个员工都有成就感 以便激发员 工更快乐更高效地为企业创造出更多的物质基础财富 企业管理工作纷繁复杂 需 要各部门各工种紧密配合 仅靠行政权力的运作或上下级的关系去处理事务是远远 不够的 为了提高领导者的影响力 带给员工的执行力度 领导者必须律已宽容 营造和谐的工作氛围 最大限度地开发员工的情感智商 通过领导的影响力对员工 凝聚力的影响 内炼成自觉执行的内动因 成为员工服务企业的不竭动力 4 4 2 2 通通过过全全员员参参与与目目标标制制定定 增增强强员员工工责责任任意意识识 高层的决策一旦决定 便能当机立断地在各条线快速执行和推进 即使存在一 些困难 也是边想办法克服边实施 或者是边实施边纠正一些错误 而不是停在那 里静待条件的具备 当然执行还需要一个大家都认同的目标 然后一起向目标努力 4 4 2 2 1 1 管管理理层层加加强强与与基基层层的的沟沟通通 现实中有的管理者做决策时很少主动和下属沟通 制定战略或前景目标时 没 有多少信息是来自基层的 都是几个领导坐在一起商量出来的 当问员工他们部门 的目标是什么 员工会说 那是领导的事 与他无关 当员工根本不了解目标制定 的依据时 自然就会执行不力 所在在实际工作中 重要的是要把部门的远景发展 及时全面的与各个层面进行沟通 尽快形成共识 达成一致 特别是公司大了人多 了 每一个人都是在很勤奋的拉车 但可能是 领导在往前拉 有的往后拉 还有的 在往右拉 结果可能是车子没动 要把所有的资源和力量 全部投入到你既定的方 向当中去 就需要良好的企业文化去统一员工思想 作为企业发展必须突破的瓶颈 企业管理者如何从企业发展的实际出发 能够 真正地把执行力三个字的涵义贯彻下去是十分重要的 如果仅仅在企业管理制度中 强调如何去做 但真正并不是那样实行的 对于企业的发展时候很不利的 尤其是 对于企业员工的管理可能导致前功尽弃 不但不可能达到预想的目的 且可能发生 抵触情绪 上级对下级的工作不满意 下级对上级的管理怨言冲天 有责任互相推 辞 4 4 2 2 2 2 建建立立及及时时跟跟进进机机制制 9 企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策 也不一定保证达到目标 因为 战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程 需要不断的跟进 必须考虑各种可能出 现的因素 需要承担的风险以及预期的回报 针对达成率 生产率等指标对员工做 多方面的考评 促使其不断反省 跟进按时间来划分 一是事前跟进 发现潜在风险提前给员工预警 二是事中 跟进 在任务进行中发现问题后 寻找解决办法 使员工的工作重新回到正轨上来 三是事后跟进 出现问题后 找出原因 提供补救建议和具体措施 避免员工以后 再犯同样错误 通过跟进 向员工传达一个敦促行动的信号 确保他们在开展工作 的时候作到协调同步 这是提高员工执行力的一个重要控制措施 4 4 3 3 通通过过完完善善工工作作程程序序 营营造造 执执行行 氛氛围围 企业提升执行力首先应规范战略制定 明晰业务流程 提炼核心内容 在战略 制定时 必须保正严谨的态度 不能朝令夕改 以便执行者能按照方向执行下去 明晰每一个流程 把复杂的东西简单化 把简单的东西量化 用流程来推动执行者 的工作 让执行者通过流程知道自己该做什么怎样做 而不是事事靠领导推动 中油 BP 公司在广东地区获得了巨大的成功 中油 BP 有一句著名的企业理念就 是 程序至上 自我退后 公司遵循 先有程序后做事 的原则 针对任何一 项工作 都要制定责任清晰 具有可操作性的程序 根据业务需要 中油 BP 公司 已经有了加油站运作手册 安全手册 财务手册 便利店手册等 这些手册使员工 在做每一项工作时都有章可循 有据可依 中油 BP 公司要求所有员工按照程序规 定执行 如果工作中出现失误 或者事故 首先要检查的就是当时着有没有按照程序 执行 如果于员工按照程序执行操作而出现了失误 员工不负责任 否则不管员工 动机如何都要受到批评 5 流程说白了 就是可以使企业没有谁 都 可以照样运转 日常中很多工作是依 靠一级一级领导的推动来完成的 一项工作如果没有领导过问 就没有人处理 也 没有人承担责任 企业就必须从 靠领导推动 转向 靠流程推动 简化工作决 策的环节 比如 一个员工 凭自己的经验去做事 他可能会做得很快 但有可能 会做错 效率虽很高 但有效性等于零 我们发现 在公司发展速度比较快的时期 没有人会在意流程的存在或者是否最优 当企业进入到稳定地持续发展的时候 问 10 题就会暴露出来 各方面的不能协调 会严重影响企业的发展 而合理的流程可以 减少企业对人的依赖 即使出现人员的大规模流动 也不会给企业带来危机 中油 BP 的 地磅事件 就是一次典型的 先编程序后做事 的案例 公司想 要在加油站开展 地磅 业务 管理层决策后 相关部门没有立刻购买地磅而是花 费了半年建立相关程序 包括项目如何申报 如何审批 谁来负责 选建地磅的标 准 安全以及风险评估 建立地磅的程序等等 半年后 程序建立完毕 员工只要 严格执行 无论谁都可以将地磅业务开展的很好 而且 就没有出现任何需要协调的 事情 5 流程的产生过程很重要 但它的落实更重要 这种情况下如何执行制定的流程 就会比较痛苦 很多人会认为流程可以把高效变成复杂 甚至认为流程就是官僚主 义的变形 其实表面上看制定流程使工作的步骤增加了 但却提高 了正确率 简 单管理 绝不是粗糙管理 更不是不要管理 简单管理 是 找出规律 的管理 而规律不一定是减少行为投入 为找出规律 前期的基础管理可能复杂 琐细得要 命 这是符合事物发展规律的 所以 要培育员工的执行力 石油销售企业应该先检验一下内部的程序是否合 理 是否有程序的空白处 尽快行动起来 建立完善工作流程 4 4 4 4 通通过过加加强强绩绩效效考考核核 建建立立激激励励约约束束机机制制 任何一项激励措施 都可能会引发员工的各种行为方式 但其中的部分行为并 不是企业所希望的 因此 在配套的激励机制基础上 应建立合理的约束机制 执 行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体 没有一个好的激励 约束机制 肯定没有执行力 4 4 4 4 1 1 明明确确每每个个员员工工的的工工作作目目标标和和工工作作准准则则 在一个团队中 不能光靠领导者个人在台上表演 要设法让员工参与 培养员 工的自我意识 让员工意识到这样做的意义 而且也要让员工意识到 不执行 的 严重后果 古希腊斯巴达克方阵具有无坚不摧的战斗力 其核心在于严明的纪律 令行禁止 今天 纪律已经演化为一个团队的共同规则和相互约定 在维护共同规 则的过程中 要理清共性和个性的关系 张扬个性的前提是维护共性规则的尊严 因为共性规则是维护一个团队生命力的基础 失却规则的团队无异于一盘散沙 11 如果你不给员工明确的工作目标 那么我们也就无从评价谁应该奖 谁应该惩 要做到这一点我们就必须首先明确企业的发展方向 必须拟定企业发展的战略规划 并且落实到企业的经营目标 也就是理论上的企业战略规划 然后再根据企业的 经营目标设定科学的组织结构与人员编制 也就是时兴的目标管理与人力资源规划 理论 才能真正将企业的经营目标分解到每个员工的工作目标 有目标 没有相应的工作规范 工作标准 那么你就很难让员工完成相应的工 作目标 那么奖惩也就失去了意义 要做到这一点 我们就必须对工作的流程 规 范 标准进行科学的设定与划分 从而建立现代企业管理的基础体系 也就是理论 上的流程再造 工作分析 制度化建设 4 4 4 4 2 2 建建立立科科学学的的评评估估与与持持续续改改进进系系统统 有了明确的目标 工作标准 企业的基础管理就比较扎实了 这时候我们就要 考虑如何评估员工的工作 实现绩效管理 这就要求我们必须建立一套科学的 可 操作的评估系统对每个员工进行科学的评估 同时根据根据评估结果对各项工作进 行持续改进 也就是理论上的绩效考核 持续改进机制 我们对员工执行力的考核要严格 不能受任何的客观因素影响 也不能以员工 的主观意愿为转移 在中油 BP 发生了这样一件事 位于东莞的一个加油站受到一个 持枪的歹徒抢劫 加油站经理与前庭主管制服了歹徒 加油站没有受到任何损失 依照常识 我们会对加油站员工的英勇表现大加赞扬 而且给予嘉奖 但中油BP 的领导没有这样做 因为公司规定 在发生抢劫时 员工首先要保护自己的生命安 全 而是不是财产 所以这两名员工非但没有得到奖励还受到了批评 不能在执行 上留有余地 否则 各种 灵活 的接口最终会把程序消解 4 4 4 4 3 3 奖奖罚罚方方式式要要全全面面 该怎么奖 该怎么惩 看起来也很简单 很多管理者很粗浅地认为 奖就是加 工资 惩就是降工资 然而 事情并非想象中那么简单 因为 该怎么奖 该怎么 惩 搞不好反而会适得其反 一般说来 奖惩的方式包括物质与精神两个方面 物质 方面主要有工资升降 奖金分配 福利分配 职位升降 经济处罚等 精神方面主 要有职业定位 评先进 通报表扬 非正式表扬与体现成就感 社会地位等 12 而奖惩的尺度则应该在不同的时期 制定不同但是却有连贯性与企业特性的方 案来执行 也就是理论上的薪资福利管理 晋升机制 奖惩机制 激励机制 职业 生涯规划 企业文化等 4 4 5 5 通通过过强强化化 执执行行力力 培培训训 塑塑造造 执执行行 文文化化 培训作为人力资源开发的一种形式 是企业发掘人才和人才再生的有效途径 也是提升企业竞争力 提高企业效益的有效措施 同时 还是企业发展的源动力 4 4 5 5 1 1 建建立立完完善善的的培培训训体体系系 在知识经济时代 工作中所需的技能和知识更新速度不断加快 只有不断地学 习 才能提高对社会的应变能力 从而提高执行力 那种 只使用 不充电 的用 人行为 是对企业持续竞争力的破坏 因此 企业必须建立系统而科学的培训体系 来维系员工的发展 只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略 做为执行环节的最后落实者 员工执行力的强弱直接决定着团队执行力状况 基层员工要有责任心 中层员工要有进取心 高层员工要有事业心 这是针对不同 层级员工的职责和使命而提出的要求 责任心一定是基础的东