精益6西格玛的本土化

精益6西格玛的本土化中国生产制造型企业之路目录1. 精益6西格玛的本质2. 中国企业面临的问题3. 中国企业为什么不能照搬精益6西格玛4. 中国式精益6西格玛的实施案例5. 精益6西格玛生产与活动的发展与展望精益6西格玛的的本质.:任何一个企业存在的目的都是事先自身价值的最大化，为社会创造价值，同时获得自己的价值.使用最低生产成本，生产出最有竞争力的产品.这个生产成本包括材料成本，同时也包括公司投入到人力物力财力，员工如果可以用最少的脑力体力做出了符合客户 价值要求的事情，就是最好的价值体现. 现代企业营销由过去的4P逐渐向4C转变，任何价值实现的基础必须建立在了解客户的需求之上，了解自身各项活动的价值才能获得持久的盈利”.知己知彼，百战不殆”.古人云:工欲善其事，必先利其器“，精益6西格玛和TPS/TQM/TPM/TWI.等等各种方法和工具一样，都是一种帮助我们了解生产活动的及作出最优决策的工具.一般业界认为: 生产使用精益方法和工具，品质使用6西格玛，设备维护使用TPM,培训使用TWI, 中高层培训MTP. 作为其本质。都是对现实活动的理解和把握.中国企业面临的问题。2中国企业存在就是为了盈利，赚钱. 我们中国企业都希望有短平快的方法快速赚钱，因为未来变化可能无法预料.没有看准之前，是不会大量投入的，特别是不是很了解的东西.问题是企业怎么会相信投入了就有几倍甚至几十倍的收益呢.而事实上精益6西格玛也有一些短平快的方法和工具，快速挖掘出企业的潜力。因为事物的变化发展规律在一定范围内还是可知的，可以把握的.但是同时任何的事情都需要有所投入，比较完善的流程和完整的执行力。中国企业一般普遍靠人控制事情。非常希望一个可以当几个人用。而没有注重对知识/流程的总结和员工技能的培养.员工穷于应付，何谈卓越执行.何况进行生产管理的系统的研发与投入呢精益生产与6西格玛为什么不能照搬中国企业。3中国与西方及日本的，民族文化与社会思想观念的差异工业化发源于西方，这与西方哲学与观念有着根本的原因. 西方唯物主义和理性的世界观。对物质世界的探索。比如: 美国人喜欢发明机器解决生活和生产中的问题.所以工业化大批量生产适合西方人。然而市场是不断变化的，随着需求的多样化，市场的细分。小批量，多品种的生产时代的到来，日本人则抓住了这个机会。 发展出了丰田生产方式(TPS).美国人又演绎为精益生产 （Lean Production）. 这个与日本人的民族特性有关的，相对来说，日本人比较敬业， 员工对企业忠诚度较高,日本又是一个非常讲究礼节的国度。员工的执行力和自发自主的进行改善就发挥出很大的威力.因而产生了辉煌的日本制造.中国长期是儒家文化，事情做好做坏与人与人之间的关系和感情有很大关系，所以纯中国式企业，会做人，比会做事情，来得更重要.然而对于大部分员工而言，这一切可能照顾不到，对公司不满意，对工作发泄情绪，基本工作都不愿做好，怎么能把5S. 精益生产，6西格玛 这一套方法体系做到呢，即使进行培训怎么能有效果并应用呢. 相对来说，同一地区差异不会太大，员工可以多做事，只要多给钱。6西格玛源于西方，主要应用在质量，确实对提高质量提升有很大帮助，单要是不是简单的按照DMAIC步骤做个报告，同时其中的FMEA.SPC .DOE 流程图矩阵图等真正能够理解到应用还是需要时间和投入的。需要一个长期的执行才能结果精益生产源于日本. 当时汽车市场发生了巨大变化，丰田抓住了这个机遇，日本多次请戴明和朱兰到日本讲学，因而日本人质量得到了巨大提升，又快速应对了市场，精细化操作。因而去得了巨大的成果，。日本实行的终身雇佣制，师带徒能够使知识和技能够传承，员工忠诚度较高，敬业，做成的产品质量很高。精益方法和工具的中的生产看板系统 5S,目视管理，现场改善，快速换模。标准化 JIT 等就是日本人长期改善的结晶. 如果不能真正理解，往往只是做了表面功夫。比如5S,开始一般就被认为是大扫除.如果要取得效果，需要一个长期养成的做事方式和工作习惯.如果精益6西格玛照搬到中国企业，缺乏关键执行的土壤和时间培育。因而无法结出应有的果子.4.精益6西格玛实施本土实施案例及遇到的问题与解决办法.在电子企业做了几个案例，感觉普遍碰到的问题是。高层也是很支持。但也有些公司部分人认为，公司投入这么多钱。还不如多请几个清洁工。有时2个星期见不到效果，就始有人质疑。基层管理人员的抵触情绪就明显了。人们习惯了一种工作方式，再改的话总是很难，找一大堆理由搪塞。后来我们逐渐意识到，一个在上升时期的企业，在高层领导的支持下，有一个有闯进的队伍。实施起来相对容易，更重要的取得收益一比较大。对公司来说是很好的鼓励和形成企业文化.在某一企业，除一个主管IE的制造副总外，其它高中层到基层员工及没有听说过精益6sigma。我们对部分高层进行企业经营发展理念方面的交流。技术人员和工程师进行了技术方面的大量培训，制作了海报，设置了活动奖励计划 .制定了几个阶段的计划.当第一阶段一个月后短平快的方案完成之后，公司财务已经小有数字体现。我们立即召开大会.表彰了积极行动的人员，又发放了现金奖励.后面发展的相当的顺利.符合中国式的精益6西格玛，必须前期对员工思想发动充分，告诉员工为什么要这样做，对公司有哪些好处，对员工带来哪些好处，,核心队伍要足够技能培训。获得确实的数据。.公司各方面的奖励政策要到位，及时通报改革效果，让大家看到这个成果并且可以分享这个成果才有信心支持这种改革.因为越往深处挖掘潜力，越复杂，越要看准了再下力气.5中国精益6西格玛的展望.随着社会的发展，市场会逐渐呈现两极分化. 高技术含量，高附加值产品比如医疗类产品，质量要求很高，国外欧美企业分工细致，发展出各种方法和工具.确保运营的高效高品质. 当前中国制造企业面临工人工资，社会成本的上升.产品技术含量不高，利润比较低。同时由于目前市场快速变化，小批量多品种，变更频繁。信息量的爆增，部门之间信息传递和沟通协调将消耗大量的资源。传统的职能部门组织架构已经不能很好的适应现代制造业的发展。无法适应目前变化，传统职能部门的作用在于把外界信息转化为对厂内有价值的信息。如果当前工作都把控不了，怎么能做进一步的改善呢。如果我们对我们所做的事情都不清楚，都不够了解，怎么能做好呢.目前中国制造企业面临职能不能过多，运营效率低下。.根据中国的文化特点，提出如下改善方案.建立适合中国企业的小团队化的管理运作方式.1.所以必须进行部门整合，设立PM部门（制造管理）全部对产品的效率，设计，工艺，品质负责.2. 对产品实行差异化管理. 不管各产品如何变化，除了新系列之外，基本都是在基本型上的不同差异的硬件和软件的差别。我们只需要了解基本型和衍生系列的差别外。转化为对内的有用的资料即可.3. 员工满意度是一切效率和品质的基础，在不增加员工工作量的情况下，保证员工的收入和归属感是很必要的。工资水平与当地平均水平不能竞争力太差。还要有一些保证员工可以建立和沟通感情,与情绪宣泄的通道.的措施. 相对来说，同一地区差异不会太大，员工可以多做事，只要多提升点满意度。4. 建立快速反应线。专做几块到几十块的产品.5. 建立职能专家改善项目模式. 在目前SDCA的基础上，由各改善专家对生产。设计，工装，测试，布局.等进行扫描式改善.对人员进行 QC手法，IE手法，品管手法,异常分析处理方法等专业化培训.及建立标准化快速处理反应流程.6. 流程改善，由传统的试制试产模式改为价值评价模式。以初始状态为评价基准，DFM后价值提升，工艺改善后价值提升，测试工装后。IE改善后价值提升.员工培训后提升.从Focus on 解决问题，转变为Focus on 改善.问题总是存在的。解决问题需要时间和资源的。企业生存的问题需要解决.对企业发展有价值的方面进行改善公司管理矩阵架构流程架构(以电子制造企业为例)如下： 评价指标与绩效:1. 产品交期达成2. 品质(客户下线率)3. 生产效率4. 生产成本(人力/物料)5. 改善执行成果.由于所有的责任都放到PM，对PM要求技能也高了，企业需要发展多种技能的人才PM(生产管理)需掌握的技能参考如下.1. 产品的原理功能结构2. 生产工艺流程3. 常见问题分析与处理4. QC7大手法5. 品质工具6