岗位评价报告终稿.doc

西安北方秦川机械集团股份有限公司岗位评价报告西安北方秦川机械集团股份有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二三年十二月- 28 -目录第一部分岗位评价报告1一、岗位评价的意义1二、岗位评价的原则1三、岗位评价的方法2四、IPE评价系统3五、岗位评价的流程5六、北方秦川岗位评价结果6（一）岗位评估分值表6（二）岗位分类表13表一：公司级管理人员岗位分类表14表二：中层管理人员岗位分类表15表二：中层管理人员岗位分类表（续）16表三：一般管理人员岗位分类表17表三：一般管理人员岗位分类表（续）18表三：一般管理员工岗位分类表（续）19七、岗位评价结果的运用21第二部分岗位评价因素定义与分级表22第一部分岗位评价报告一、岗位评价的意义作为企业进行工资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值，得出各个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。它的目标是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。目前这种技术方法在美国、德国、日本等国得到了广泛应用。岗位评价的意义在于：(一) 有利于解决在现代化大企业中所出现的各类工资管理问题；(二) 有利于消除工资结构方面的不公正因素，从而有利于建立起一种为人们易于理解和接受的比较简单的工资结构；(三) 使从事基本上同一类工作任务的人们“同工同酬”成为可能，因为它是针对由于劳动和专业分工的不同而造成的不同岗位而进行分析评价的；(四) 由岗位分析和岗位评价所收集的信息可以为范围较宽的人事管理技术（比如招工政策或培训政策等）提供依据。二、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大程度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则一：对事原则。强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围。（见第二部分：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评价因素应尽可能结合企业实际。通过对北方秦川具体情况的调查、研究和讨论，尽可能使各类因素的定义和权重更切合北方秦川实际。原则五：共识原则。岗位评价需要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现理解上的偏差；二是公司内部要达成共识：岗位评价确定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数，从岗位评价打分到最后的薪资确定还有很长的路要走。原则六：独立原则。参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许成员之间互相串联，协商打分。原则七：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，应该使员工了解到自己的岗位在公司所有岗位中的位置。三、岗位评价的方法目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两者称为“非分析法”，后两者称为“分析法”。二者的主要区别是：“非分析法”不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较；而“分析法”将每个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素记点或判分，总的点数或分数反映出每个岗位在岗位等级结构中的重要程度。(一) 排序法l 定义：是将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级。在排列过程中，岗位不必分成若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。l 优点：简单、易操作，可以很快建立起一个新的岗位等级序列；每一个岗位作为一个整体来进行比较，不需要将岗位分成组成要素。l 缺点：评价人员必须非常熟悉他们要考察岗位的工作内容，而这往往很难达到或需要很长的时间；存在含糊性能，例如不能回答“为什么及在多大程度上A岗位应排在B岗位之前？”等问题；因为没有准确的因素，评价容易受到人为的影响。l 适用企业：企业规模较小，岗位较少或较简单。(二) 分类法l 定义：事先定义好各种等级及其结构，然后通过将每个岗位与等级说明进行比较，将它们放到定好的等级结构中去。l 优点：简单、易操作，而且所需费用较少；与排列法比较更准确、客观；等级结构能真实地反映有关组织的结构。l 缺点：在大企业中，要完成等级描述极其困难；主观性强。l 适用企业：企业规模较小，岗位较少或较简单。(三) 评分法l 定义：运用明确定义的要素，如技术水平、能耗、责任和工作条件。每一个要素被分为几种等级层次，并赋予一定分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数），然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分决定它在岗位序列中的位置。l 优点：严格精确，目前为最大多数企业采用。l 缺点：如果要素太多，则岗位评价工作量大，而且对各岗位评分有时很难达成一致，使得后期调整量加大。l 适用企业：企业规模可大可小，岗位可多可少，即使是全球性的大企业也适用，是目前国际上比较通用的岗位评价方法。(四) 要素分析法l 定义：从某种意义上说是排列法与评分法的一个综合。它要求先选择标杆岗位，通过要素来排列标杆岗位，并通过标杆岗位的得分给每个要素分配货币值。最后排列其余岗位，并确定工资。l 优点：与评分法相比更系统更可靠；标杆岗位的分析相当彻底。l 缺点：花费成本较高，评价时间较长，应用起来比较复杂，而且很难作出解释，尤其在给要素注上货币值的时候很难解释。l 适用企业：由于岗位评价成本较高，因此比较适合较大的企业。到目前为止没有得到广泛应用。经过对北方秦川实际情况的了解和对北方秦川岗位特性的分析，北大纵横北方秦川项目组决定采用评分法。在本次评分法中，岗位评价因素中共设七个因素，十五个子因素，称之为IPE（International Position Evaluation System）评价系统。四、IPE评价系统IPE评价系统分别从职责规模、职责范围和工作复杂程度三个方面对北方秦川的岗位进行评价。这三个方面又分为七个因素，十五个子因素，如表。IPE评价系统的先进表现在：（一） 普及性：由人力资源专家开发的，融东西方文化为一体，为国内外企业普遍采用。同时实行七因素打分，系统简单易用。（二） 客观全面性：采用岗位评价最重要的七大因素，各因素间权重不同，分值不同。同时十五个子因素涵盖了岗位评价的必要因素。（三） 公平公正性：对岗不对人的原则，由点值之和确定岗位的重要程度，并以此作为岗位工资的重要依据。（四） 科学性：不同的因素采用不同的点值和不同的权重，以百分比分配。表：IPE评价系统因素表三个方面七个因素十五个子因素职责规模对企业的影响对企业的影响监督管理人员类别监督人数职责范围责任范围广度工作独立性营业知识面沟通技巧沟通技巧沟通频率内外用处工作复杂程度任职资格经验学历解决问题能力复杂性创造性环境条件环境风险五、岗位评价的流程清岗，列出岗位名称目录准备阶段完成岗位说明书组建专家组和统计组评价前的各项准备工作与专家组成员讨论评价表的因素设计和权重分配对统计人员进行培训对专家组成员进行培训培训阶段与专家组成员双向沟通进行评价前，由主持人介绍该岗位的基本情况评价阶段分类依次对岗位进行评价，打分对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论统计组对评价结果进行数据处理所有岗位评价后，对全部岗位进行排序总结阶段完成所有的岗位评价工作六、北方秦川岗位评价结果此次岗位评价共评价了140个岗位，每个岗位要评价七个因素、十五个子因素。专家评分组成员共16位，主要来自北方秦川公司级管理人员、主要业务/职能部门负责人。（一）岗位评估分值表1、按职系划分，可以分为公司级管理人员、中层、一般管理人员三大系列，具体见下表：序号公司级管理人员分值1总经理8932党委书记8313副总经理7814党委副书记7285纪委书记6976工会主席6967总经理助理664序号公司中层分值1科研所所长6422财务会计部部长6283企业管理部部长6214人力资源部部长6185资产经营部部长6146技术质量部部长6137生产管理部部长6098市场经营部部长6049办公室主任60410检验计量部部长59411生产分厂厂长59112运行保障部部长59113动力分厂厂长58214科研所副所长57515安全保卫部部长57116党群工作部部长57017审计监察部部长56518财务会计部副部长56019技术质量部副部长54320市场经营部副部长54221工会工作部部长53822生产管理部副部长53823检验计量部副部长53124办公室副主任53025运行保障部副部长52726生产分厂副厂长52727动力分厂副厂长51828党群工作部副部长兼团委书记51029安全保卫部副部长509序号一般管理人员（部分工人）分值1委派会计主管4722专职董事监事4693室主任4544投资及信息管理4515投资管理4456人事管理4397薪酬考核4348技术质量科科长4349产品检验科科长43210理化分析科科长42411计量鉴定科科长42312生产管理科科长42313劳动定额42114综合计划41915资产管理41716体系管理41317民品销售41218生产调度41119财务审计40420军品销售39921技术科科长39722竣工预决算审计39723生产分厂工段长车间主任39624动力分厂工段长车间主任39625生产分厂办公室主任39526财务预算39427设备管理39228生产运行科科长39129运行保障部能源动力管理39130驻京办事处主任39031动力分厂办公室主任38932综合秘书38933兵总驻公司代表室管理38734生产计划统计38635基础管理38336组织干事37937生产安全环保管理37338稽核37039培训36840总帐报表36841会计核算36742宣传干事36643外协配套采购36544法律事务36445纪检干事36346非金属材料采购36347金属材料采购36248工具设备备件采购36149结算中心总帐会计35850保卫干事35551综合管理35252工会干事35153税务保险管理35054结算中心会计35055团委干事34856消防干事34457综合统计34158检验计量部计划统计33759保密兼机要秘书33460生产分厂调度33361标准化管理32562生产分厂设备能源动力管理32563情报专利32564生产分厂计划统计成本核算32265动力分厂调度32166市场经营部计划统计32167生产分厂安全生产现场管理32068人武干事31969动力分厂安全生产管理31970库房主管31971动力分厂设备机电维护管理31772管网维修管理31573生产分厂文秘人事及党务31474检验统计员31375动力分厂计划统计成本核算31176闭路电视采编31077老干部管理员30778动力分厂文秘人事及党务30579出纳30480结算中心出纳30381信访接待员29382档案管理27083动力分厂车间办事员25284播音员25085运行保障部库房管理员24586生产分厂库房管理24387生产分厂车间办事员24188下料车间管理员23889文印23790司机23191闭路电视维护工19892下料工19793晒图复印19694消防员19395经警19296分厂天车司机19197分厂司机18998司炉工18899地震监测工186100值班工177101打磨工167102保管工166103装卸工163104搬运工1612、按部门划分序号高管分值1总经理8932党委书记8313副总经理7814党委副书记7285纪委书记6976工会主席6967总经理助理664序号办公室分值1办公室主任6042办公室副主任5303驻京办事处主任3904综合秘书3895法律事务3646保密兼机要秘书3347信访接待员2938档案管理2709文印237序号企业管理部分值1企业管理部部长6212投资及信息管理4513综合计划4194基础管理3835综合统计341序号人力资源部分值1人力资源部部长6182人事管理4393薪酬考核4344劳动定额4215培训368序号财务会计部分值1财务会计部部长6282财务会计部副部长5603委派会计主管4724财务预算3945稽核3706总帐报表3687会计核算3678结算中心总帐会计3589税务保险管理35010结算中心会计35011出纳30412结算中心出纳303序号资产经营部分值1资产经营部部长6142专职董事监事4693投资管理4454资产管理417序号生产管理部分值1生产管理部部长6092生产管理部副部长5383生产调度4114生产计划统计386序号市场经营部分值1市场经营部部长6042市场经营部副部长5423民品销售4124军品销售3995外协配套采购3656非金属材料采购3637金属材料采购3628工具设备备件采购3619计划统计321序号科研所分值1科研所所长6422科研所副所长5753室主任4544综合管理352序号技术质量部分值1技术质量部部长6132技术质量部副部长5433体系管理4134兵总驻公司代表室管理3875标准化管理3256情报专利325序号运行保障部分值1运行保障部部长5912运行保障部副部长5273设备管理3924能源动力管理3915库房主管3196库房管理员2457下料车间管理员238序号检验计量部分值1检验计量部部长5942检验计量部副部长5313产品检验科科长4324理化分析科科长4245计量鉴定科科长4236计划统计3377检验统计员313序号安全保卫部分值1安全保卫部部长5712安全保卫部副部长5093生产安全环保管理3734保卫干事3555消防干事344序号审计监察部分值1审计监察部部长5652财务审计4043竣工预决算审计397序号党群工作部分值1党群工作部部长、5702党群工作部副部长兼团委书记5103组织干事3794宣传干事3665纪检干事3636团委干事3487人武干事3198闭路电视采编3109老干部管理员30710播音员250序号工会工作部分值1工会工作部部长5382工会干事351序号生产分厂分值1生产分厂厂长5912生产分厂副厂长5273技术质量科科长4344生产管理科科长4235工段长车间主任3966办公室主任3957调度3338设备能源动力管理3259计划统计成本核算32210安全生产现场管理32011文秘人事及党务31412库房管理24313车间办事员241序号动力分厂分值1动力分厂厂长5822动力分厂副厂长5183技术科科长3974工段长车间主任3965生产运行科科长3916办公室主任3897调度3218安全生产管理3199设备机电维护管理31710管网维修管理31511计划统计成本核算31112文秘人事及党务30513车间办事员252序号工人分值1司机2312闭路电视维护工1983下料工1974晒图复印1965消防员1936经警1927分厂天车司机1918分厂司机1899司炉工18810地震监测工18611值班工17712打磨工16713保管工16614装卸工16315搬运工161北方秦川机械工业集团股份有限公司岗位评价报告（二）岗位分类表表一：公司级管理人员岗位分类表岗位职系与职类公司级管理人员系列A类（800以上）B类（700-800）C类（700以下）高级行政管理人员总经理副总经理、总会计师、总经济师、总工程师总经理助理、副总经济师、副总会计师、副总工程师党群系统党委书记党委副书记工会主席、纪委书记表二：中层管理人员岗位分类表职系与职类岗位中层系列A类（700以上）B类（660-700）C类（620-660）D类（580-620）E类（540-580）F类（540以下）办公室主任副主任企业管理部部长人力资源部部长财务会计部部长副部长资产经营部部长生产管理部部长副部长市场经营部部长副部长科研所所长副所长技术质量部部长副部长运行保障部部长副部长检验计量部部长副部长安全保卫部部长副部长审计监察部部长党群工作部部长副部长表二：中层管理人员岗位分类表（续）岗位职系与职类中层系列A类（700以上）B类（660-700）C类（620-660）D类（580-620）E类（540-580）F类（540以下）工会工作部部长生产分厂厂长副厂长动力分厂厂长副厂长表三：一般管理人员岗位分类表岗位职系与职类一般管理人员系列A类（500以上）B类（450-500）C类（400-450）D类（350-400）E类（300-350）F类（200-300）G类（200以下）办公室驻京办事处主任、综合秘书、法律事务保密兼机要秘书信访接待员、档案管理、文印企业管理部投资及信息管理综合计划基础管理综合统计人力资源部人事管理、薪酬考核、劳动定额培训财务会计部委派会计主管财务预算、稽核、总帐报表、会计核算、结算中心总帐会计、税务保险管理、结算中心会计出纳、结算中心出纳资产经营部专职董事监事投资管理、资产管理生产管理部生产调度生产计划统计市场经营部民品销售军品销售、外协配套采购、非金属材料采购、金属材料采购、工具设备备件采购计划统计表三：一般管理人员岗位分类表（续）岗位职系与职类一般管理人员系列A类（500以上）B类（450-500）C类（400-450）D类（350-400）E类（300-350）F类（200-300）G类（200以下）科研所室主任综合管理技术质量部体系管理兵总驻公司代表室管理标准化管理、情报专利运行保障部设备管理、能源动力管理库房主管库房管理员、下料车间管理员检验计量部产品检验科科长、理化分析科科长、计量鉴定科科长计划统计、检验统计员安全保卫部生产安全环保管理、保卫干事消防干事审计监察部财务审计竣工预决算审计党群工作部组织干事、宣传干事、纪检干事团委干事、人武干事、闭路电视采编、老干部管理员播音员表三：一般管理员工岗位分类表（续）岗位职系与职类一般管理人员系列A类（500以上）B类（450-500）C类（400-450）D类（350-400）E类（300-350）F类（200-300）G类（200以下）工会工作部工会干事生产分厂技术质量科科长、生产管理科科长工段长/车间主任、办公室主任调度、设备能源动力管理、计划统计成本核算、安全生产现场管理、文秘人事及党务库房管理、车间办事员动力分厂技术科科长、工段长/车间主任、生产运行科科长、办公室主任调度、安全生产管理、设备机电维护管理、管网维修管理、计划统计成本核算、文秘人事及党务车间办事员工人司机闭路电视维护工、下料工、晒图复印、消防员、经警、分厂天车司机、分厂司机、司炉工、地震监测工、值班工、打磨工、保管工、装卸工、搬运工七、岗位评价结果的运用岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做。工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。工资线最高工资最低工资岗位工资数工资线a岗位工资工资线b工资线c岗位评价分数岗位价值4002006008001000工资等级系列工资结构线举例1 2 3 4 5工资等级划分示意图第二部分岗位评价因素定义与分级表因素一：对公司的影响级别公司最高领导对全公司的影响对职能/业务部门的影响在工作范围内的影响级别分数1微小影响1302微薄影响2603有限影响3904一些影响41105相当影响51306有限影响主要影响61507一些影响71708相当影响81909有限影响主要影响921010一些影响1023011相当影响1125012主要影响1227013深受其他公司全部影响的领导1329014受其他公司部分影响的领导1431015受其他公司微小影响的领导15330影响的定义1、任职者完成或检查的工作需由上级细心而时刻的监督。影响微小6、任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有有限影响或任职者负责的工作对工作范围有主要影响11、企业里的一个领导，任职者负责的职能业务部门对企业的效果有相当影响2、任职者完成或检查明确范围内的工作。工作由上级仔细但非时刻的监督。影响微薄7、任职者负责的工作对职能业务部门的效果有一些影响12、企业里的一个领导，任职者负责对企业的效果有主要影响的职能业务部门3、任职者负责的工作由上级以效果控制，但不为工作细节所控制。对工作范围有有限影响8、任职者负责的工作对职能业务部门的效果有相当影响（职能业务部门至少对企业的效果有一些影响）13、企业的领导，企业的效果受到总部和或集团内其他企业的很大影响4、任职者提供建议、劝告和或完成对工作范围有一些影响的工作9、任职者负责一个对企业效果影响有限的职能业务部门或任职者负责的工作对职能业务部门的效果有主要影响（职能业务部门至少对企业的效果有相当影响）14、企业的领导，如果企业是在一个集团内，其效果可受到总部和或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针指导的影响。企业可接受到一些总公司的服务，如财务和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响5、任职者协调、控制或发展对工作范围有相当影响的工作10、企业里的一个领导，任职者负责的职能业务部门对企业的效果有一些影响15、基本上决定企业的发展和决策因素二：监督管理级别级别1234下属类别下属人数（直接和间接）普通职工专业人员，但没有中高级管理层专业人员及中级管理层专业人员及高级管理层101010101021-52025303536-1030354045411-2040455055521-5050556065651-100606570757101-200707580858201-500808590959501-9095100100因素三：责任范围级别级别123456789广度独立性重复性的工作简单相似的工作担任某一具体工作担任同一职能范围内不同的工作担任不同职能的工作领导一个职能业务部门领导两个更多的职能业务部门公司领导，参与一项主要活动（销售生产技术或研发等）公司领导，参与两项主要活动（销售生产技术或研发等）1分工明确时常时刻受控制510203040506070802一定工作限制，一步一步控制1020304050607080903根据常规方法和旧例进行工作，检查控制20304050607080901004按总原则工作，效果控制304050607080901001105根据部门目标工作，目标成就控制4050607080901001101206根据集团目标工作，总经理控制50607080901001101201307根据董事会所定目标工作，集团董事会控制60708090100110120130140级别营业知识面额外分数1对公司其他职能范围需要了解52对公司其他职能范围要有较好