关键服务流程标杆管理机制[1]

深圳市长城物业管理股份有限公司 ZB-03-02-01深圳市长城物业管理股份有限公司关键服务流程标杆管理机制200081015日发布 20081015实施深圳市长城物业管理股份有限公司物业管理部发布目 录第一章 前言2第二章 术语及定义3第三章 标杆管理小组组建活动要求4第四章 待改进关键服务流程的确定5第五章 寻找、确定标杆6第六章 关键服务流程标杆管理实施7第七章 激励措施及评比规则9第八章 附件10第一章 前 言本体系为深圳市长城物业管理股份有限公司标杆管理学习的指导性文件，内容主要包括标杆小组的组建及活动要求、待改进关键服务流程的确定、寻找确定标杆企业，关键服务流程标杆管理实施、评比方法及激励措施，旨在通过标杆管理学习促进关键服务流程优化，提高服务质量、工作效率，降低服务成本等，范围界定在关键服务流程内。本体系作为深圳市长城物业管理股份有限公司实施标杆管理的基本准则。本体系适用深圳市长城物业管理股份有限公司及所有下属分公司、参控股物业服务企业。本体系由深圳市长城物业管理股份有限公司物业管理部提出并归口。本体系起草单位：深圳市长城物业管理股份有限公司物业管理部。起草人：陈耀忠 梁志军 蒋伟 程力新 王宏钦 陆延庆 杨忠奋本体系于2008年10月首次发布。第二章 术语及定义1、标杆管理（Benchmarking）：又称水平比较法，就是不断寻找新的方法、经营过程和实践活动，通过分析和比较确定最佳的经营活动，并有效地加以采用和实施以达到提高企业绩效的方法。2、关键服务流程：为完成物业服务中某一重要目标（或任务），一个工作团队通过循序或平行工作而进行的一系列最优工作程序的集合。第三章 标杆管理小组组建活动要求1.0组建标杆管理小组 标杆管理小组是标杆管理活动的发起者及组织者，为所有的标杆管理活动提供平台支持。1.1标杆管理小组成员要求：1.1.1对物业服务流程熟悉；1.1.2有较强的创新思维能力；1.2标杆管理小组以2-5人为佳；1.3公司、分公司标杆管理小组以510人为佳；1.4公司、分公司物业管理部、管理处责任人负责标杆管理小组的组建工作，并任命标杆管理小组组长；1.5分公司物业管理部负责督导、协调管理处的标杆管理活动。2.0标杆管理活动要求标杆内容类型责任部门周期考核办法考核部门运作类公司物业管理部年KPI指标公司高层分公司物业管理部年KPI指标公司操作类管理处半年分公司自定分公司2.1分公司物业管理部每年6月、12月份组织各分公司的标杆管理成果评比活动，并根据评比结果对标杆管理小组予以奖励；2.2分公司的标杆管理成果评比及奖励办法自行组织；2.3公司、分公司物业管理部须每年组织一次关键服务流程的标杆管理活动，分公司物业管理部于每年12月份将分公司、管理处标杆管理成果提交到公司物业管理部（每个分公司1-2个），公司物业管理部于下年1、2月份组织评比。第四章 待改进关键服务流程的确定1.0确定关键服务流程待改进信息来源 标杆管理小组在日常工作中应注意收集关键服务流程待改进信息，并侧重在以下几个方面：1.1年度顾客满意指数测评报告 年度顾客满意指数测评报告中顾客集中反映，且对顾客满意影响较大所对应关键服务流程；1.2品质检验报告 品质检验报告中的共性问题及重复多次出现不合格所对应关键服务流程；1.3行业内外交流、考察 行业内外交流、考察，被考察企业业绩出色及客户反映良好所对应关键服务流程；1.4顾客投诉统计分析 顾客投诉统计分析中较集中投诉问题及一个投诉问题在较长时间内被重复投诉问题所对应关键服务流程；1.5顾客建议 顾客对我们的工作提出的合理建议；1.6员工建议 通过与各级工种一线员工交流，了解我们的关键服务流程在实际工作中的不当之处；2.0待改进关键服务流程的确定根据关键服务流程待改进信息，标杆管理小组通过分析、评估，确定企业内部待改进流程。记录填入企业内部待改进流程评估表。第五章 寻找、确定标杆1.0标杆对象寻找范围1.1行业内的物业服务企业该物业服务企业具有客户高度赞誉或行业领先的关键服务流程，能充分体现服务特性；1.2行业外具有相似流程的企业 该企业的某项流程服务特性卓越，符合关键服务流程的服务特性。2.0标杆对象的确定2.1通过对标杆企业的寻找初步确定1-3家初选标杆对象，运用关键服务流程标杆对象确定表；2.2收集初选标杆对象流程信息；2.2.1内部员工关于标杆企业的信息资源；2.2.2标杆对象公司网站、刊物；2.2.3媒体信息；2.2.4行业协会信息；2.2.5行业出版物；2.2.6外部专家；2.2.7标杆对象交流，拜访；2.3标杆管理小组对初选标杆企业进行讨论、分析，并评价打分，记录在标杆对象确定表中；2.4确定标杆对象。第六章关键服务流程标杆管理实施责任人 工作要点 标杆管理小组组长 编制标杆管理计划，应包括各阶段 的时间要求、工作内容、责任人、资源需求等；运用关键服务流程标杆管理计划表。分公司物业管理部 管理处申报标杆管理计划。（对管理处审核）标杆管理小组组长 应关注标杆流程的具体细节，形成考察报告。标杆管理小组组长 分析标杆流程与本企业流程的差异性， 拟定出适合本企业的关键服务流程， 并不断完善；关键服务流程对比分析表。标杆管理小组组长 记录相关数据。 项目责任人 标杆管理小组组长 关键服务流程标杆管理评价表公司物业管理部 固化为本企业标准流程，在合适项目分公司物业管理部 推广。1.0程序 制定标杆管理计划标杆对象考察标杆流程对比、整合试运行评估YN固化、推广审核YN1.1标杆流程对比要素1.1.1定性要素如礼仪礼节要求、人员要求、服务标准等；1.1.2定量要素如时间、费用、效率等；1.2物业服务关键服务流程参考表序号关键服务流程关键衡量指标1请修服务流程维修及时率、维修服务一次成功率、客户满意率、维修服务回访率2物料采购流程物料采购周期、送货及时率、货款结算周期、物料采购抽检率、物料抽检合格率3车辆管理流程车辆通行时间、车辆安全率、收费正确率4秩序维护内务管理流程员工外出请销假率、员工宿舍用品统一率、内务检查合格率5投诉处理流程投诉处理及时率、投诉处理回访率、客户满意率6装修管理流程装修审批及时率、装修违章率、装修违章处理率7管理费收缴流程管理费收缴率、管理费收缴银行托收率、管理费催缴周期8客户入住/搬出流程客户入住/搬出办理率、客户入住/搬出办理及时率、客户入住/搬出办理资料归档率9社区互动活动流程年社区互动活动次数、社区互动活动客户参与度、社区互动活动客户满意率10生活垃圾收集、清运流程生活垃圾收集及时率、生活垃圾清运及时率11消杀服务流程消杀周期、客户对消杀效果满意率第七章激励措施及评比规则1.0激励措施1.1分公司物业管理部每年12月30日前将分公司最佳的标杆管理成果提交于公司物业管理部；1.2公司物业管理部每年在年终评审会议前组织标杆管理成果评比活动，根据评比结果对标杆管理小组予以奖励，并在年终晚会颁奖；1.3奖励办法奖励办法评定等级（各一个）责任部门经费来源五星四星三星二星一星奖金（元）若干若干若干若干若干公司物业管理部公司授予冠名权公司物业管理部星光专栏公司品牌管理部知识传递公司规划发展部注：1、授予冠名权：以组长或团队名作为冠名权；2、星光专栏：公司报纸刊登；3、关键服务流程标杆管理成果在公司OA知识管理平台发布。1.4评比规则1.4.1组成评委团，由公司领导、公司部门总经理、物业管理部成员组成，共8人，8人打分，计平均得分；（见标杆管理成果评分表）1.4.2公司标杆学习成果评选必须同时符合以下条件，如多个提案得分超过相应奖项条件者，则根据得分从高到低排序确定奖项名额；五星：得分最高，且超过85分，如未达到分数则空缺；四星：得分次之，且超过75分，如未达到分数则空缺；三星、二星、一星：得分依次排列，且超过60分；第八章 附件1.0支持文件1.1附件一 标杆管理小组成员表1.2附件二 待改进关键服务流程评估表1.3附件三 关键服务流程标杆企业确定表1.4附件四 关键服务流程标杆管理计划表1.5附件五 关键服务流程对比分析表1.6附件六 关键服务流程标杆管理评价表1.7附件七 标杆管理成果评分表1.8附件八 标杆管理成果评分统计表1.9附件九 标杆管理案例1.10附件十 标杆管理成果提案附件一 标杆管理小组成员表编号：ZB-03-02-01-01 日期：序号姓名职位备注附件二 待改进关键服务流程评估表 编号：ZB-03-02-01-02组织单位流程名称时间参加人员来源渠道 待改进关键服务流程描述 分析、评估评估结果：附件三 关键服务流程标杆对象确定表编号：ZB-03-02-01-03 日期：序号企业名称企业简介关键服务流程特点123关键服务流程标杆企业对比企业名称标杆企业1标杆企业2标杆企业3标杆企业1标杆企业2标杆企业3合计得分结论：注：所有标杆企业进行两两比较，优者得1份，劣者得0分，得分最高者为选择标杆企业。附件四 关键服务流程标杆管理计划表 编号：ZB-03-02-01-04 日期：标杆企业标杆流程试点项目预算费用人员安排其他资源要求工作安排时间阶段工作内容责任人审核意见： 签名： 日期：附件五 关键服务流程对比分析表编号：ZB-03-02-01-05 日期：关键服务流程名称参加人员流程分解标杆流程待改进关键服务流程差距改进措施附件六 关键服务流程标杆管理自我评价表 编号：ZB-03-02-01-06 表号：关键服务流程名称评估时间参评人员评估内容经济评价：客户满意评价：工作效率评价：适用性评价：改进建议：结论： 列入标准流程 继续改进附件七 标杆管理成果评分表 编号：ZB-03-02-01-07 表号提案名称：评比日期：提出人：序号评价因素评价标准非常好比较好一般极差1该标杆管理成果客户满意评价2524-2019-1515以下2该标杆管理成果经济效益评价2524-2019-1515以下3该标杆管理成果工作效率评价2524-2019-1515以下4该标杆管理成果适用性评价2524-2019-1515以下得分=（1+2+3+4项得分）合计得分：评论意见：签名：2附件八 深圳市长城物业管理股份有限公司标杆管理成果评分统计表 编号：ZB-03-02-01-08 时间： 评分成果评委1评委2评委3评委4评委5评委6评委7评委8平均得分星级成果1成果2成果3成果4.评委签名：备注：附件九美孚石油公司是怎样找“师傅”的？美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：把这三项指标拆开看，美国国内一定有在这三个方面做得更好的企业，于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，而潘斯克公司就是给“印地500汽车大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。这就是丽嘉真正给人们的魔力。微笑的标杆找到了。面带微笑的美孚公司员工在顾客准备驶进的时候，已经为他准备好了汽水和薯片，在油泵旁边，已经准备好高级无铅汽油，顾客都很高兴。全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，使领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他