企业人事管理研究11.doc

企业人事管理研究摘要：二十一世纪,企业的竞争是人才的竞争,人才是信息时代企业发展的动力之源,人事管理将是企业制胜的关键。因此,对人事管理进行有效而合理的管理、开发,最大限度地发挥企业人事管理的职能,对于企业目标的实现有重要意义。本文通过阐述人事管理有企业管理中的重要性，总结企业人事管理中存在的问题是，加强对人才的选拔和培养：引入竞争机制搞活人事管理等方面的工作，使企业得到良好的动作和发展。关键字：人事管理、绩效管理、问题、对策一、人事管理（一）充分认识人事管理在企业管理中的重要性与职能企业的行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。 行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的业务。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 一个较大企业的行政管理体系，其本身往往就是一个具体而微的小企业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业各方面的业务。行政管理的广度，涉及到一个企业的全部运作过程；行政管理的深度，又涉及到许多局外人难以想象的细微末节；行政管理的重要，是因为它是领导和各部门、众员工之间的桥梁；行政管理的敏感，是因为它涉及到每个人的切身利益。 (二)企业行政管理的功能及其要求行政管理工作涉及许多方面。概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能；其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质就是服务。1、 从管理方面来说，行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的参谋和助手，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的高参和臂膀。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者；换句话说，他不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。很显然，也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人，才能把行政工作做得更好，做得再上一个档次。2、从协调方面来说，行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足；也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使，以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。3、从服务上说，行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色，毕竟是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作，特别是后勤服务工作，永远不要奢望成为企业关注的中心。不但不可能，而且不应该。行政管理的理想境界应该是润物细无声。 管理上做好领导的参谋和助手，在充分沟通的基础上做好协调，在服务上当好幕后英雄的境界，是行政工作的理想境界。由于各种因素，并不容易达到，我们只能是尽力而为之，努力趋近于这种境界。(三)企业中人事管理存在的主要问题及原因分析1、 管理者对人事管理缺乏正确认识现代人事管理己经从原来的事务性管理转变为企业战略合作伙伴，而不少企业由于受传统观念的影响，管理者没有把人事管理上升到战略高度，还只是停留在事务层面上，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的工作积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以谋求员工发展和组织目标的实现，人力资源管理仍停留在较低的层次和水平上。目前很多商业企业从总经理到一般员工都对本公司的人事管理方面很不重视，他们把全部精力都集中在生产和销售上，企业人才作为第一资源的作用没有受到充分重视和有效开发，人事管理常常为其所忽视。公司从上到下都认为人事管理是无关紧要的，认为人事管理仅仅是人事主管的事情，招聘、培训、遣散都是人事部的事，基层部门只负责管理和使用本部门的员工，这必然会导致一系列的问题:员工对公司的信任度不高，工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低等。对人事管理的错误观念导致了人事管理的忽视，这是如今不少企业在人力资源管理方面存在的最大问题。2、人事管理制度和体系不健全完善科学的规章制度是管理好一个企业的基础，目前不少企业由于自身经验不足，一方面缺乏制度化的规范管理，另一方面忽视了人事管理体系性的建设，人事管理的各项制度还没有形成一个完整的体系，这加大了人事管理的实施困难。在人力资源制度安排上，公司以随意性代替规范化。基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭管理层的以往经验和主观判断，随意性很大，不仅挫伤了在职员工的工作积极性，也很难把高素质人员招至魔下；没有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划，短浅的人力资源目光给公司发展带来较大的风险;没有进行科学的工作分析，为绩效评估、薪酬设计等埋下了陷阱:绩效管理和薪酬体系没有配套的制度保障，降低了员工的满意度，导致生产效率下降或增加了见异思迁的离心力。制度不完善，任何的措施都缺乏必要的制度支持，难以将人事管理真正自始至终贯彻执行，也造成人事管理无章可循，目标不明确，管理手段、方式方法欠缺，人事管理陷入空谈。3、内部沟通不足人事管理的各项任务的完成都离不开有效的沟通，执行好各项管理职能，离不开高层领导的支持和全体员工的配合:作好工作分析，需要在公司内访谈，了解工作职责和规范，梳理工作流程;招聘到符合岗位的人才，需要用人部门的大力协助;建立合理的考核制度，更是不能离开沟通，沟通在考核体系的全过程都发挥着重要作用，没有沟通考核也失去了实质意义。因此人力资源管理离不开沟通，其重要的工作也是建立内部沟通机制。目前不少企业由于内部沟通不够，各项人事管理工作不能顺利推行下去，现代化人事管理体系也难以建立。（四）对企业人事管理的思考与建议1、 探索整体的人事管理规划与预测人事管理的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，它应当成为企业总体计划的一个组部分，建议在一开始可先对公司的关键部门进行人事管理规划，以后再就其他部门进一步完善推广。人事管理规划主要包括：企业外部环境的分析，企业内部环境的分析，现有的人事管理状况的评估，企业人事管理需求与供给进行预测，从而根据人事管理发展规划及人力资源相关配套计划的制订:人力资源规划的实施。人事管理的预测工作是人事管理规划中最为重要的环节，其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓人事管理需求分析是根据企业的、目标、发展计划和工作任务，综合考虑各种因素影响，对企业未来人事管理需求的数量、质量和时间进行估计的活动，它立足现在，着眼未来，是人事管理规划的一项重要的、难度较大的基础性工作。人事管理供给分析是企业根据内外部条件，对未来一段时间内企业空缺岗位需要补充的人员总数，以及如何获得供给的一种估算。2、 开展人事管理供给预测(1)人员需求预测:需求预测要根据公司内外部情况来考虑，如从人员状况和形势发展来看，随着公司业务量大大增加，相应人才会出现一定量的需求，具体人数根据不同公司的相应变化需要做更精确的预测。(2)公司内部候选人供给预测:做内部人才供给语词，公司内部人力资源现状的调研要跟上，首先建立人才信息库，形成个人卡片。人才信息库可以按以下几个部分来充实:工作经验、产品知识、正规教育、培训课程、职业兴趣、工作绩效评价等。目前来看，公司高层次的暖通工程人才相对欠缺，能通过短期培训合格的人才少，内部供给较少。（3)外部人员供给市场分析:根据全国各个地方的人才市场看，企业人才主要来源还是属于专业人员和大学毕业生，但大学毕业生经验少，而行业内的需要由猎头挖来，成本比较高。外部供给不容乐观。因此，公司应建立人力资源规划，尤其是制定配套的培训计划成为至关重要的任务。3、建立系统、全面的招聘制度，设计合理的绩效人事管理体系公司应该建立系统、全面的招聘制度，加强招聘的计划性，对招聘的目标、程序、对象进行有效控制，制定招聘效果考核制度，对招聘到的人进行跟踪考核，通过招聘制度约束招聘者的行为，为选拔合适的人才创造条件。同时，绩效评估是指组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。现代化的绩效管理更强调在这个过程中进行持续的沟通。通过绩效管理，了解工作差距和原因，有力地促进公司、组织和个人的成长，同时也为公司在人员薪酬发放、培训、晋职晋级以及淘汰等人力资源管理方面提供决策依据。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。 4、 建立系统 全面的招聘制度，设计合理的绩效人事管理体系： （1）打破了员工身份界限。凡系统内在岗人员，无论过去什么身份，如今统称为员工。通过对所有在岗员工的工资一次性套改，在组织、福利、薪酬方面实现“三个接轨”，不再体现正式工和聘用工的明显身份痕迹，初步实现了同一的员工队伍（服务类岗位外）。( 2)打通了员工晋升通道。在建立管理、技术、业务技能三支队伍和选人用人上，坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则，为所有员工提供平等的职业发展空间。(3) 统一了劳动用工管理制度。实行统一的劳动合同制度，所有员工都要与企业签订劳动合同；实行统一的劳动管理制度，所有员工在休息休假、劳动纪律方面享有同等的权力义务；实行统一的薪酬福利制度，不论原“正式工”和“聘用工。为了充分发挥人事管理在企业中的作用，企业应该适时调整选用人才的标准，搞活人事管理。（五） 企业选用人才的标准，搞活人事管理 1.以德为先 选用人才的第一个标准是“道德情操”。 没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给团队带来较大的管理难度和管理风险。 我们知道，能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对团队的危害性也就越大。另外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。 因此，在选用人才时，我们需要首先把好应聘者的“职业道德”关。 2.务实为本 “务实”是选用人才的第二个标准。 现在大学毕业生越来越多、好工作越来越难找，虽然多少打击了这些天之骄子们的“嚣张”气焰，但自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者还大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。 任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。 3.良好的团队精神 良好的团队精神 是选用人才的第三个标准。 现代企业几乎不存在“个人英雄主义”逞能的土壤。成功离不开团队全体成员竭诚地协同努力。 一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己，很难与别人合作，也很难认可别人的贡献。这样的人才，将会与团队格格不入，无法融入团队，即使有“一技之长”，也很难有机会施展，最终无法为团队创造出应有的绩效。 现在的大学生，大部分都是独生子女，家长们的过分溺爱导致了“自私倾向”的滋生，招聘时需要特别关注这一点。 4.较扎实的基础知识 这里我将“较扎实的基础知识”作为选用人才的第四个标准。 较扎实的基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是通过人 多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到）。在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，但我认为最重要的 是语文知识和数学知识。因为一个人具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这会有利于与人的沟通（要知道，现代，人与人的沟通相当重要的）；具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致；另外，良好的语文和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。社会 5.认同企业文化 “认同企业文化”是选用人才的第五个标准。 认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。 6.较好的发展潜力 这里提到的最后一个标准是“较好的发展潜力”。 较好的发展潜力是一个人能否快速成长的先决条件。 企业所需要的应该是这种具有较好发展潜力的人才，因为这样的人才企业所付出的成本可能不会很高，但创造的价值却是不断增长的。 二、绩效管理（一）绩效管理的定义与地位1、什么是绩效管理？绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。 2、绩效管理在人力资源管理中地位：人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管 绩效管理在人力资源管理中的核心地位。绩效管理理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。（二）、绩效管理在企业人事管理中存在的问题与弊端对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识： 1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。 正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。 2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。 如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？ （1）要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。（2）要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。 3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。 4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 绩效辅导沟通的必要性在于： 第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 第三、必要时对绩效计划进行调整 5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用 定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位