电子商务行业调研分析.doc

电子商务行业调研分析目录第一篇 1.电商行业1) 背景2) 历史及现状2.龙头企业 .阿里巴巴.对外发展 1) 阿里巴巴正式推出日文版网站，拉开了阿里巴巴国际化的序幕。2) 依托中小企业迅速对外发展3) 发展海外市场，扩大贸易范围。4) 依托大型网络购物平台“淘宝网”，正式推出B2C全新业务模式。5) 对电子商务进行了全新解释，推出了一项新的网络经营模式B2B2c模式第二篇 .1) 苏宁易购的发展史2) 苏宁国际化提速3) 苏宁对外扩张4) 苏宁易购的战略目标5) 苏宁面临的挑战6) 苏宁易购回应挑战的策略7) 对苏宁未来发展的建议第一篇：电商行业背景：从国际电子商务发展的实践和潮流看，B2B业务占据绝对的主导地位。在全球电子商务销售额中，B2B业务高达80至90。以美国为例，目前企业间利用互联网从事的商务活动正急剧增加，中国的电子商务是一个残缺不全的商务模式一、 管理团队理念的残缺中国从事电子商务网站的管理团队都有一个年轻的、高学历的管理队伍。对中国的传统文化、传统商业模式知之甚少，电子商务的出现本来就是为商业服务的，连起码的中国商业模式都不了解怎么做好电子商务，怎么与传统商业结合？二、 原始积累的残缺美国的电子商务是在扎实的传统商务基础上发展起来的，始作俑者都是商人，他们凭着多年商业活动的积累，发现并总结了传统商务模式的弊端。我认为，电子只是载体，商务才是电子商务的生命和灵魂，没有与传统业务相结合的所谓的电子商务是无生命力的。三、 经营过程的残缺目前中国的情况，搞网站的、搞技术的、搞信息的咨询公司都可以做网站、搞电子商务，我觉得网络技术只不过是我们完成商务活动的工具和手段，绝大部分工作是要在“脱机”状态下完成的。也就是我经常讲的“线下”，“线下”是基础，没有“线下”的支持的电子商务只是昙花一现。历史及现状：从1998年8848、阿里巴巴网站的出现，到2001年左右，由于互联网泡沫的影响，电子商务网站很多倒闭了。2003年非典催化了网购市场的发展，中国电子商务市场开始复苏。从2003年至今看到的是一个创新发展，一个充满生机和令人向往的市场，包括很多新的模式产生，很多与电子商务相关的资本运作也在不断的出现，很多大批垂直类的网站不断涌现。中国电子商务在过去的十年中先后经历了开天辟地的创业潮、倍受风投青睐的投资热、泡沫破灭的低迷期、摸爬滚打的发展期；从非典刺激下的B2C应势兴起，再到时下经济寒流中呈现反周期增长态势。回顾中国电子商务的这十年，似乎总在重复着山穷水尽疑无路、柳暗花明又一村的命运。盈利问题、趋同问题、诚信体系的建立、支付的安全性、物流环节的无缝衔接、成本结构优化、社区电子商务的结合趋势、移动电子商务的商机等等。在市场竞争日益加剧的时期，电子商务经过十年的漫长洗礼，市场逐步成熟行业竞争也将进入白热化阶段。 由于信息的竞争在企业的竞争优势中发挥着越来越重要的作用，所以有越来越多的企业参与到了电子商务中。虽然我国的电子商务发展还不是很快，但在不远的将来，电子商务可以为中小企业开辟更广泛的市场空间。同时，在以后的发展中，要发挥市场机制作用，确定企业在电子商务中的主体地位，发动企业和社会投入电子商务，鼓励大中企业与民营企业积极参与企业信息化和电子商务建设。B2C电子商务无疑成为了近两年IT业内最为关注的话题之一。据中国互联网数据中心调查显示，我国B2C电子商务市场规模高达52.2亿元，较上一年增长了33.5%，预计今年将超过70.9亿元。种种迹象表明，B2C迎来了前所未有的快速发展期，有专家预言，B2C将成为电子商务行业的新引擎。截止2010年6月底，中国电子商务市场（包括B2B、B2C、C2C）交易额达到2.25万亿元；其中B2B交易额达到2.05万亿元，B2C与C2C网购交易额达到2000亿元。预计2010年全年B2B交易额为3.85万亿元，网购交易额为4300亿元。中国网上支付（第三方支付）市场交易规模达到4500亿元，同比增长71.1%；移动电子商务实物交易规模达到13亿元，用户数为5531.5万人；截止2010年6月底，我国规模以上电子商务网站总量达20700家，其中B2B为8200家，B2C、C2C及其他模式的为达12500家，预计全年超过2.3万家。l 阿里巴巴的对外扩张：1) 阿里巴巴正式推出日文版网站，拉开了阿里巴巴国际化的序幕。阿里巴巴日本网站是阿里巴巴和日本软银及其他合作伙伴共同建立的。为了能够更好地适应当地市场，阿里巴巴仅持有日本合资公司很少一部分股份。实际上，马云在阿里巴巴上市后对本报记者曾经明确表示“在国外我听他们(指境外合作伙伴)的。2) 依托中小企业迅速对外发展对于中小企业来说 ， 从成本交易理论来看 ， 进行对外贸易 ， 电子商务交易服务平台似乎将更符合他们的需要。说明中国电子商务发展的主体是中小企业。这两者之间是相互依存 ， 共同发展的。正像马云所说 ：“我们 年、 年开始执着地走这条路 （ 指做电子商务贸易平台） ， 我们用互联网帮助中小企业 ， 帮助创业者 ， 帮助弱势群体。走到今天为止 ， 我认为 ： 第一 ， 互联网改变人类生活不错 ； 第二 ， 我们坚持为中小企业服务没有错 ； 第三 ， 因为中小企业才有今天的阿里巴巴 ， 我们不能忘掉中小企业。阿里巴巴的成功在一定程度上得益于中国互联网的高速发展 ， 良好的电子商务土壤为阿里巴巴的崛起创造了条件。至今中国网民人数已超过 亿 ， 自 年我国完成第一笔网络交易开始 ， 目前有超过 千万网民都在网上购物。除了互联网经济快速发展的背景外 ， 中国经济的大背景也为阿里巴巴的崛起提供了“支点”。中国作为制造业大国 ， 多品种、小批量生产模式的中小企业加上利基（ ） ， 可能成为中国经济的全球竞争优势。而阿里巴巴的核心竞争优势就是创造了适合中国中小企业发展的商务模式。阿里巴巴让无数的中小企业摆脱了传统销售渠道的控制 ， 得以用最低的成本进入到任何一个开放的市场。阿里巴巴诞生于浙江杭州 ， 发展于浙江杭州 ， 却成功于世界 ， 成为世界电子商务贸易平台的领跑者。归其原因 ， 除了阿里巴巴自身的优势外 ， 浙江经济为阿里巴巴的成长提供了良好的土壤。浙江的集约式、外向型产业环境适合电子商务的发展。浙江自然资源匮乏 ， 土地面积较小 ， 劳动力密集 ， 这些看似不利的条件却刺激了区域民营经济的发展。由于没有技术、资金和较高的教育程度 ， 小商品生产成为出路 ， 中小型民营企业占据了浙江 的企业份额 ， 纺织、皮革、塑料、化工、医药、机械等 余个领域 ， 均占据了全国工业的领先地位 ； 温州、台州、嘉兴、宁波、余姚等多个地区形成了各具特点的产业集群。这使得浙江成为了一个生产、市场大省 ， 且外贸出口需求很高 ， 年实现进出口总额 亿美元。这一切都为电子商务的发展提供了温床。而 浙 江 省 的 民 营 经 济 ， 年 的 对 外 贸 易 额 累 计 实 绩为 万美元 ， 占进出口比重的 ， 年同期的累实绩为 万美元 ， 比重为 ， 与同期增长了 万美元。而 年民营企业的对外贸易额仅有 万美元 ， 占进出口比重的 ； 年为 万美元 ， 占进出口比重的 。从中可以看出 ， 从 年开始浙江民营经济逐年进步 ， 这不仅是额度的增加 ， 所占的比重更是大幅度增长。再看阿里巴巴 ， 其作为中国最大的 企业 ， 良好的市场前景被投行纷纷看好。 年 月 日 ， 摩根士丹利发表研究报告称 ， 阿里巴巴占领了中国 在线市场约 的份额 ，处于垄断地位。同时阿里巴巴也是中国全球化程度最高的网络运营商 ， 的 收 入 来 自 中 国 出 口 企 业 ， 的 流 量 来 自国外。 年阿里巴巴的 在线销售收入比第二位的公司高出 倍 ， 产品种类也多出 。摩根士丹利表示 ， 对阿里巴巴在未来几个季度发布强劲财政业绩的能力毫不怀疑。 年是阿里巴巴开始向电子商务高端发展的年份 ， 诚信通不断完善 ， 淘宝网酝酿出炉 ， 支付宝在 年投入运行 ， 两度被福布斯杂志选为全球最佳 网站。这说明了阿里巴巴从 年起开始进入了稳定高速的发展。从阿里巴巴的招股说明书也可以看出 ： 年与 年是阿里 巴 巴 保持 净 利 润 平 稳增长的两年 ， 而 年起就开始有了突破性的增长 ； 增长势头一直保持良好 ，收益额从 年的 万元人民币到 年的 万元人民币。这与浙江省民营企业对外贸易额的发展曲线惊人地相似 ， 虽然不能全然地说浙江的民营对外贸易是由阿里巴巴带动的 ， 但不能否认阿里巴巴对其的重大影响。正如之前所说的 ， 电子商务的主体在中国非中小企业莫属。浙江作为一个经济大省 ， 而且是一个以民营经济见长的经济大省 ， 对阿里巴巴的发展意义不言而喻。这些分散的民营小企业 ， 在阿里巴巴的带领下 ， 越来越趋于组 织 化 、世 界 化 ， 形 成了另一种意义上的产业集群 ， 而这些组织化的“人民企业”也从另一方面成就了阿里巴巴的成功。3) 发展海外市场，扩大贸易范围。“阿里巴巴”除掌握大部分国内企业的信息外，还掌握了近1000万家海外商户的信息，能够帮助国内企业实实在在发展对外出口贸易。“中国供应商”为企业提供独立的账号和密码，建立英文网址，让全球220个国家近42万家专业买家在线浏览企业，为企业创造更大的商机。 并购 “雅虎”，创新一种可以延伸发展的电子商务搜索。电子商务搜索可以将电子商务所涉及的产品信息、企业信息以及物流、支付等有关信息串联起来，逐步形成一种电子商务信息的标准。“阿里巴巴”形成了以“雅虎”为平台、大型网络购物平台“淘宝网”为依托的交易信息搜索系统，为来自全球的商人提供更广阔的交流空间和交易平台。“阿里巴巴”在复杂多变的经济社会中准确定位自己，凭借稳定的经营模式，找到了属于自己的一片天空。如今已经发展成为有四大业务群和三大相连网站组成的全球领先的网上贸易市场和商人社区。4) 依托大型网络购物平台“淘宝网”，正式推出B2C全新业务模式。该模式将依托 “阿里巴巴”和 “淘宝网”的强大人气、可靠的支付系统及诚信大社区，把真正的电子商务模式还给企业和商人，把利润还给制造商，最终让更为庞大的消费群体获益 。5) 对电子商务进行了全新解释，推出了一项新的网络经营模式B2B2c模式中小企业的采购和销售依然停留在传统方式上，既浪费成本又缺乏新意。传统的采购和销售早已不能适应当今经济社会的发展，现在讲求的是低成本、高效益，传统的电话订购、刊登求购信息、做广告和发宣传单对消费者来说早已失去了刺激效应，而这种全新B2C业务模式为企业的销售提供了崭新的拓展平台，顺应消费潮流，抓住网上的消费人群，同时也可以让企业在 “阿里巴巴”找到满意的供应商，使企业把采购和销售都转到网络上进行，节约成本，获得更多的利润，把更多的资金投入到新产品的开发上，使消费者最终获益。l 关于其他企业的对外扩张苏宁易购，是苏宁电器旗下新一代B2C网上购物平台，已覆盖传统家电、3C电器、日用百货、图书等品类，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。苏宁易购发展史2010年1月25日，苏宁易购正式上线。2011年3月7日，苏宁率先宣布取消双价格潜规则，实行明码实价，同期苏宁易购也开始启用明码实价。2011年3月21日，苏宁易购自主研发的iPhone手机客户端发布，iphone用户可以凭借手机客户端登陆苏宁易购，享受优质、快捷的购物体验，这标志着苏宁易购在拓展手机电子商务市场迈开了极为重要的一步。2011年10月31日，家电销售巨头苏宁正式进军网络售书业，“苏宁易购图书馆”开张，正式向着多元化B2C模式发展。2012年3月4，苏宁电器董事长张近东对外表示，苏宁电器2012年将重点打造电子商务平台，苏宁要做成中国的“沃尔玛+亚马逊”。2012年8月苏宁和京东价格大战开打。 苏宁易购建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采构、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。 苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。作为中国最大的商业企业，苏宁大力打造苏宁易购的举措被外界普遍认为是现代零售企业全面转型的标志，代表了电子商务未来发展的重要方向。苏宁易购在2010年正式上线，大力发展，两年时间迅速跻身中国B2C行业的前三甲。尽管苏宁易购已取得显著成效，但仍处于发展初期，放眼未来，苏宁易购将承载更多更重要的使命。首先，苏宁易购是苏宁实施营销变革的转型平台。其次，苏宁易购是苏宁多元化发展的先行载体。第三、苏宁易购是科技苏宁智慧服务的市场门户。另外，苏宁易购的发展是一种引领全球未来商业模式的创新，它对于全国同类型企业具有广泛的借鉴和指导意义。 相关公司股票走势 苏宁电器6.30-0.01-0.16%在即将过去的2011年，电子商务行业风起云涌，团购网站风靡、第三方支付牌照发放、大量实体经营企业渗入电子商务领域。苏宁电器（002024）在2010年初正式推出的“苏宁易购”电子商务平台在这一年跻身行业前三，公司同时制定了10年后实现销售收入3000亿的目标，拟“再造一个苏宁电器”。人们印象中的连锁巨人苏宁电器开始向电商这个新的高峰发起挑战。经过21年发展，苏宁电器在实体连锁店方面已成为中国最大的家电零售商，创造了“内生增长与后台优先”的“苏宁模式”。前后台协同发展、后台优先的发展战略保证了苏宁电器的高速增长，而这些优势同样也成为苏宁易购发展的有力支撑。苏宁电器将实体连锁的优势资源与苏宁易购共享，正在实践线上线下协同发展、虚实结合的创新商业模式。值得一提的是，今年11月10日，苏宁与IBM达成“电子商务创新共同体”全球战略联盟，IBM与苏宁将在电子商务战略与商业模式制定、基于开放平台的系统架构设计、云计算和客户增值服务运营、超大规模互联网企业研发能力建设等领域深度合作，率先打造全球第一个能够支撑万亿级规模的电子商务平台。张近东表示：“我们发展电子商务的主要优势包括：苏宁这么多年来形成的良好口碑和强大的品牌效应带给苏宁易购的传播优势；苏宁与上万家上游供应商形成的战略合作，从而具备强大的供应链整合优势；实体连锁具备的信息系统、物流配送，覆盖全国的售后网点、专业服务队伍等优势；多年来形成的专业零售人才团队，IT研发团队等。”但张近东也不讳言苏宁的短处：“苏宁易购的运营团队和苏宁早期快速发展的实体连锁一样，对线上消费者习惯及拓展品类产品的了解还有待提高，尤其是苏宁易购目前展示的产品SKU（库存量单位）数目数十倍于实体门店，且还在不断高速拓展，这一弱项很难短时间靠投入来解决。”虽然风险与机遇同在，但苏宁电器仍为苏宁易购规划了一个10年销售收入达到3000亿元的目标。用张近东的话说，就是苏宁电器已经为苏宁易购未来的发展制定了明确的发展路径，苏宁易购希望未来5年能领跑行业，10年时间转型网络生活平台。据介绍，苏宁电器把苏宁易购未来10年分为高速增长期、行业领先期、跨越转型期三个阶段：2011年2013年是高速增长期，通过进行后台系统升级，完成主干及毛细物流建设，延伸产品线；2014年2016年是行业领先期，力争规模位居行业第一；20172020年是转型跨越期，围绕日常生活，建成一个规模庞大且细分的网络集群，转型网络生活平台。未来，苏宁电器将从家电实体连锁向虚实并重的全品类经营升级。随着苏宁易购的发展，电器产品的占比将逐步降低，未来会占据整个销售的30%40%，其余的为图书、百货、家居、运动及户外、特色产品以及在线法律、教育咨询与服务等。与苏宁易购线上业务拓展同步，未来苏宁电器线下实体连锁的发展重点将主要从一二级市场为主导向三四级市场、海外市场拓展，并立足香港市场，渐进拓展东南亚和欧美市场，以丰富的店面类型满足消费者的差异化需求，产品结构方面仍以电器、消费类电子为主。苏宁国际化提速拓展线上业务之外，苏宁电器并没有放弃致力于后台管理系统的建设，甚至反而在加强。张近东说：“经过多年建设，苏宁已经形成世界级的管理运营平台，在物流建设、信息化、人才培养、组织建设等方面具备了较强实力。这些后台是零售企业的核心竞争力，鉴于未来发展需求，公司仍将在后台建设方面加大投入，尤其建设与苏宁易购匹配的自动化仓储中心、快速配送队伍等。”在物流建设方面，苏宁电器将着力于物流基地建设和服务能力提升，优化仓储管理系统和配送管理系统，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个第三代现代化物流基地将完成建设交付使用，实现物流作业的信息化、机械化，并在10个地区实现物流自动化。而在信息化建设方面，未来10年内，苏宁电器将建成万人IT团队，建设大型研发中心。值得关注的是，苏宁电器近几年先后收购日本和香港的电器商，这种外延式扩张代表着苏宁电器的一种新思路，它并不仅仅追求并购带来的规模效应，而更看重国际化对苏宁经营能力的提升。日本和香港市场国际化程度较高，家电市场较为成熟，尤其是日本家电市场起步较早，零售企业对商品、对消费者需求研究，单店经营能力高，这些都对苏宁发展起到积极的借鉴作用。而香港市场与日本市场又有一些不同，每年高频次的过境人口高达3000万，且大部分过境人口主要前往香港购物，消费的流动性更强，虽然香港整体面积较小，但市场容量不容忽视。事实上，进驻日本和香港两个高度国际化的市场，是苏宁电器连锁拓展中的重要战略之一，也是苏宁国际化发展的重要环节。在此基础上，不仅有利于把先进的管理经验、服务模式以及优质的产品引入国内，同时中国大量具有高性价比、低成本优势的产品使得当地市场更加多样化。此外更重要的是，进驻日本和香港可为苏宁培养国际化的运营团队。中国是目前全球最大、增长最稳定的家电市场，近年来城市化发展和国家宏观政策对内需的拉动带来巨大的消费潜力。海外零售企业的进入使国内家电市场的竞争更加激烈，但中国家电市场容量大，家电零售企业经得起竞争。无论从产品多样化还是优质服务的角度，激烈竞争对消费者来说都是有利的，对苏宁电器而言，竞争能不断促使公司完善和优化。 随着中国零售业全面对外开放和中国家电业的高速发展，在中国家电零售业竞技场上，形成了三方对垒局面本土家电连锁企业、跨国家电连锁巨头和其他觊觎家电市场的业态。以国美、苏宁电器为代表的本土家电连锁企业，正处于中外竞技者的双重夹击之下。当前中国家电市场尚存空间的状况下，快速抢占市场份额是家电渠道商征战之主要目的。而增加店面则是产生规模效应，保持竞争优势，从而得以夺取市场份额的最直接手段。因此，在最近几年，以国美、苏宁电器为首的各大家电连锁企业大肆扩张，使得店铺数量狂增，在2005年达到了历年以来的巅峰。其中苏宁电器尤甚，在2005年，其店铺数量剧增至224家，同比增长166.7%。但是，扩张的不利后果也开始显现。2005年，苏宁电器的单店收益出现下滑，当年单店销售收入只有7114.4万元，同比下降34.4%；每平方米销售收入也同比下降31.36%，仅为1.7万。国美和苏宁电器的“类金融”商业模式在业界已经不是秘密。在这样的模式下，苏宁电器扩张所需资金大部分通过占用供货商货款、讲场费、促销费等获得，开设新点似乎并不会给公司带来很大的资金压力。但是，分析苏宁电器的财务报表，我们发现当前苏宁电器已经面临巨大的资金压力。外部融资依赖加强。随着苏宁电器门店数量的急速增加，其销售收入也在2005年创下新高，达到159.36亿元，同比增长75%。我们知道，伴随销售收入增长的，必然是产品所消耗的材料费、人力成本及相关的管理和销售费用增加，同时销售收入的持续增长还有可能使现有长期资金不敷所需，从而增加对长期资本的投资。因此，企业销售收入的增长是以足够的增量资金做后盾的。实际上，绝大部分成长企业都会对外部融资有或多或少的依赖性。不过，一家可持续成长的企业对外融资依存度应该是逐渐缩小的。但苏宁电器恰恰相反。2005年，苏宁电器的对外融资依存度（本年销售收入增长率上年净资产收益率）由2004年的12.16%扩大至53.18%，呈上升态势。公司财务管理有一个基本原则配比原则，既有长期资本支持长期资产。体现在财务数据上就是，长期资本大于等于长期资产，即长期资本净值（长期资本长期资产）为正值。2005年，苏宁的长期资本净值虽然为正值，并由2004年的6.32亿元增至7.72亿元，但其该年度生产经营活动对资金的需求（营运资金需求）也由2004年的3.65亿元增加到11.46亿元，同比增长高达213.43%。苏宁电器的长期资本在满足长期资产占用资金需求后，已经不能满足自身经营活动对资金的需求。这部分缺口是由苏宁电器的应付票据来弥补的。2005年，苏宁的应付票据剧增7.53亿元，增幅高达308%。苏宁对外扩张2005年，苏宁为北京、上海、福建、武汉、江苏等地子公司申请承兑汇票提供担保，各地相应子公司则以各自拥有的存货向总公司提供反担保。2005年，苏宁的存货新增12.49亿元，达到20.17亿元，同比增长高达162%。同时，其平均存货和主营业务成本分别达到13.9亿元、143.9亿元，同比增长分别为155%、75.13%。平均存货增长速度快于主营业务成本的增长速度，这表明，苏宁电器的存货周转率降低，存货相对水平增加。因此，苏宁必须尽快将这些影响到资金链条的新增存货周转出去，以回笼资金。以上分析说明，在家电零售业高速发展、行业利润整体受到挤压的情况下，苏宁2005年的过速扩张，不仅让其背负了资金压力，还使其迅速滑落于增长陷阱之中（长期资本净值为正值，同时对外融资依存度变化呈发散态势），即其在经营上的扩张正在迅速侵蚀其财务资源。这也是为什么苏宁会在证监会关于再融资规定实施当日，就立即发布增发股票再融资的最重要原因。当然，这部分融资额并不能直接拿来救急，也不能使苏宁必然地摆脱资金困境。苏宁要想走出增长陷阱，必须要增加净利润，增大净资产收益率。2005年，苏宁电器的单店销售收入虽然下降，但其净利润却增加了1.7亿元，净资产收益率增加了8.19个百分点。意味着规模化是苏宁净利润增长的重要因素。因此，继续开店是苏宁未来必然的选择。苏宁易购的战略目标苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。未来十年，苏宁易购发展目标如下：年复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，占国内网购市场的5%；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人（IT技术研发团队1万人，运营团队5000人，独立呼叫中心5000人，配送人员5000人）；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，搭建苏宁的网络生活平台，成为智慧苏宁转型的重要组成部分。苏宁易购对苏宁是一个新的挑战，是苏宁新十年科技转型、服务升级的重要平台。苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下。”孙为民在微博里感慨写道。苏宁面临的挑战4月18日，苏宁易购投入10亿元资金启动了首个“全网低价日”。苏宁方面称，以后每月18日，苏宁易购都将推行全网低价日。有业内人士认为，这标志着苏宁吹响了挑战京东商城和天猫的号角。苏宁在各种网络平台上似乎玩得风生水起。两年前，苏宁正式启动网购品牌苏宁易购，涉足电子商务。现在，苏宁易购在南京斥资10亿元建总部。苏宁易购的销售规划是，今年做到300亿元，到2020年实现3000亿元的销售目标，这个数字接近苏宁3500亿元的线下规模。孙为民也不再掖着自己的野心了，他说，苏宁的第一个目标是“十年内把中国3C和家电的线下第一拿下”。这个被业界称为传统家电连锁企业“创二代”的苏宁易购，把战车开到了网上。与“创一代”京东商城等电子商务企业相比，苏宁原有的知名度，已建立起的企业制度、文化，在实体店拓展、运营和物流等方面积累的经验，都将使苏宁易购的起跑点具备优越性。然而，传统企业固有的模式也是它甜蜜的负担。比如物流，先行一步的京东商城在建自己封闭系统，其中很重要的一部分就是仓储和物流。“说没有压力是假的，我们的压力来自三个方面：全品类商品供应链整合，网络商店的平台优化，小件商品到户配送体系建设。不仅工作量大，还要有速度。”孙为民坦言。苏宁易购回应挑战的策略“价格竞争是市场竞争永恒的主题，持续性的价格优势取决于采购规模、供应链效率、运营成本、资金实力。”李斌说，正是基于上述综合优势，苏宁易购保持合理利润，仍然可以确保绝对价格优势，这才是商业规律的真正体现。李斌表示，苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。此前，刘京东商城CEO刘强东宣布所有大家电将在未来三年内保持零毛利，并保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。京东商城的老对手当当网联合总裁李国庆认为，京东此举纯属噱头。“拿线上价格比人家线下价格比，算什么价格战？”李国庆表示，当当网的出版物和百货价格比线下便宜10%到35%，如果比价，京东应该与苏宁国美的在线商城比价。 对苏宁未来发展的建议：一、宏观上 1、转变思维方式，从传统零售业转向电子商务。今天对于苏宁来说，可谓是一个生死攸关的关头。苏宁是传统零售业巨头，而京东是电子商务新秀。电子商务是时代发展的潮流，是必然的，相对于传统零售来说电子商务主要有以下几点优势：第一，以电子流代替了实物流，可以大量减少人力、物力，降低了成本；第二，突破了时间和空间的限制，使得交易活动可以在任何时间、任何地点进行，从而大大提高了效率。第三，消费者也可以把自己的反馈建议反映到企业或商家的网站,而企业或者商家则要根据消费者的反馈及时调查产品种类及服务品质,做到良性互动。所以，苏宁要尽快从一个传统零售转到电子商务上来。所有员工要进行电子商务理念与知识的培训，帮助他们进行思维方式的转变。2、停止在一、二线城市的门店扩张，增加在县城、乡镇的门店建立。原因是一、二线城市的的居民素质较高，网购习惯基本养成，在实体店的购买就会减少，过多的门店会增大运营成本。而县城、乡镇大部分居民还不习惯网购，他们对于在实体店的购买需求较多。尤其是物流深入不及的乡镇，家门口的门店对于他们还是很具有吸引力的。3、线上与线下互动，改变原有的员工激励机制。要是你去苏宁实体店，你就会发现那些导购员有多么恨苏宁易购，可以毫不夸张的说，苏宁导购员对苏宁易购的恨，不亚于竞争对手之间的敌视。我曾经去过新街口的一家苏宁购买电脑，我就对导购员说某台电脑要比苏宁易购上的贵300多元，她说：“我们和苏宁易购的相互独立的，你在苏宁易购买的电脑虽然便宜，但是享受不了我们这的服务。如果你在我们这买的电脑有什么软件、硬件上的问题，直接送过来，我们帮你处理。但是，如果你是在苏宁易购上购买的，那你联系他们就比较麻烦了。”苏宁没有将门店与苏宁易购整合好真是它的一大损失。如果线上与线下能够同心同德，那么就会有京东没有的优势。毕竟在差不多的价格上，消费者还是倾向于