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高级精装修工程管理策划书 2.适用范围所有精装修项目。 进场前准备阶段5d装修单位采购施工场地交接验收门、窗成品保护战略标准材料采购项目部填写材料订货单全面家居小组执行秘书下单个性化材料采购精装修出图传统采购招标或约谈10d土建、水电改造厨卫回填、防水施工毛坯地板保护15d水电隐蔽验收防水蓄水验收厅房吊顶、造型施工20d墙面刮腻子、一遍面油、墙纸界面剂25d顶棚二遍面油30d顶棚刮腻子、一遍面油墙地面砖铺贴天花吊顶橱柜进场安装厨卫电器设备安装衣柜、门框安装施工进场墙纸施工或墙面二遍面油35d空调安装40d挂门扇木地板铺贴45d家俱等软装物业开荒开放前风险评估开放编制审核签发8项目精装修工程管理策划书3.2大面积装修施工流程及工期进场前准备阶段10d装修总包采购装修分包采购精装修出图外墙淋水铝合金淋水进场交底施工场地交接验收门、窗成品保护20d土建、水电改造厨卫回填、防水施工30d毛坯地板保护水电隐蔽验收防水蓄水验收厅房吊顶、造型施工40d墙面刮腻子、一遍面油、墙纸界面剂50d顶棚二遍面油60d衣柜、门框安装施工进场墙纸施工或墙面二遍面油顶棚刮腻子、一遍面油墙地面砖铺贴天花吊顶橱柜进场安装厨卫电器设备安装70d空调安装80d挂门扇木地板铺贴90d室内空气检测装修总包全面清洁100d115d模拟验收第一次一模整改完成模拟验收第二次130d入伙物业开荒二模整改完成3.3常见施工工序补充说明3.3.1大厅、房间、大堂天花线安装；（安装前需注意天花平整度的复测以确保方正）编制审核签发9项目精装修工程管理策划书3.3.3室内天花吊顶；（常用有轻钢龙骨，木龙骨不提倡常用，木龙骨可使用于湿度较小的部位，同时吊顶前需注意对吊顶部位的水电管线标识，此处不抹灰可采用在主体砼浇灌前在模板上标上油漆的做法）3.3.4内墙腻子油漆（控制在木门安装前完成二底一面漆完成，木门安装前需重点检查门内贴脸处、线盒周边墙面平整，木地板安装前全部完成，木地板安装前需重点检查踢脚线处墙面的平整度）；3.3.5木地板踢脚线安装的预先打孔，打孔前需由土建总包的水电人员对其进行交底或直接在踢脚线处做好水电布线的标识；3.3.6卫生间、厨房墙地砖户型铺贴样板，需先由精装修总包完成户型排砖图后，方可进行样板铺贴；3.3.7橱柜、浴柜样板安装；（橱柜图纸深化前需对其相应的水电位置进行复核，后再进行现场放线后，方可投入生产，浴柜的尺寸需由精装修工程师现场确定，需重点注意座厕工作面的位置，及镜前灯线管预埋的高度均要按精装修图纸进行定位）3.3.8煤气管道样板安装；（厨柜图纸设计前需先明确煤气管道的安装方式，是明装还是暗装，对穿厨柜的煤气管道时，需与厨柜公司配合先完成煤气安装样板）3.3.9强弱电穿线，安装并调整强弱电面板；（穿线需在墙地砖铺贴前完成，以避免后期因穿线不通进行二次平凿，面板安装可在内墙油漆第一次面漆完成后安装）3.3.10厨房墙砖、卫生间墙、地砖大面积铺贴；（墙地砖铺贴前冷热水管通水15天，即室内水管带压施工）3.3.11卫生间浴缸安装；（需在土建沉箱施工前完成浴缸的招标，以确定安装部位地面的标高，需重点关注浴缸去水管的位置）3.3.12厨房阳台外墙油漆完成；（阳台排水管最好是在外墙腻子完成并打磨后，方安装效果会更佳）3.3.13淋浴门安装；（安装前需由土建总包水电人员对其交底，以确保安装时不会钻到水电管线）3.3.14小五金开孔；（小五金的定位需按样板先行的原则执行）3.3.15窗台大理石制安；（需重点复查空鼓问题）模拟验收开始（模拟验收需在室内通水通电时才能进行，即龙头洁具安装完毕）3.3.16油烟机安装；（需在厨柜图纸设计前提供样板）3.3.17物业开荒；（需重点与保洁公司的移交工作，提前对其成品保护进行交底）3.3.18交付（注意相应说明书的保留及移交物业）概括而言从上到下、从里到外、从湿作业到干作业的施工顺序，用意在于改进施工程序，减少交叉施工，利于成品保护，避免返工。 1.3质量、进度及安全文明施工要求进度要求根据实际要求来制定进度计划表质量要求隐蔽验收、水电、泥工、木工、油漆工等分项工程除了满足国家装修规范要求和有关标准外，装修效果整体上必须达到感观要求，能按进度要求按时验收并移交。 安全文明施工要求施工现场防火防电防盗等安全设施齐全、没有安全隐患，施工人员工牌、工装、现场标示、部品保护及堆放、清洁卫生等要定期检查，达到市双优工地标准。 编制审核签发10项目精装修工程管理策划书第2章该项目工程市场概况2.1该项目工程市场现状随着中国城市化进程以及城镇居民生活节奏的加快，未来几年将是我国该项目房发展的高速期。 因为，该项目房具有不可替代的优点1）省心、省事业主不需要为寻找和跟进装修公司劳神费力；2）选择该项目可以不必长期受左邻右舍装修污染的影响3）设计更专业，只需少量装饰即可显示主人个性；4）经济实惠装饰材料实施集团化采购，价格远远低于市场价格，能减轻业主的开支，方便将装修与住房一次性进行按揭贷款，相对减少业主资金压力。 然而，该项目市场目前还很不成熟，消费者对该项目房的期望远远没有得到满足。 该项目房目前在质量管理、成本控制、工期控制和验收交楼等诸多环节仍存在许多致命的缺陷。 据消协统计，xx年关于该项目房投诉案件已达16000多件，占房地产总投诉量的5%，质量已成为该项目房消费者、房地产开发企业及业内关注的焦点；该项目环节多且复杂多变、成本不易控制，已经成为一个行业问题；该项目施工周期常常会因为不可控因素而延长，导致开发商的资金周转周期延长，风险增大，造成业主交房时间拖后，产生索赔，使开发商信誉受损；该项目房交房模式不完善，业主提出的问题往往不能得到及时解答和解决，甚至推委扯皮，严重影响楼盘声誉及后期项目操作。 目前，我国的该项目房市场普遍存在以下几个问题1）大多开发商对该项目房市场仍持观望态度落后的手工施工方式在我国装饰界仍占施工主体，开发商无论如何招标议标，都将会带来难以克服的种种问题，使开发商的信誉、利益连带受损，这不得不成为目前众多房地产商想做装修一次到位而又迟迟观望的主要原因。 2）该项目房缺乏具体的技术标准目前整个装修行业的质量标准很不完善,有关该项目的质量标准更是欠缺，使业主和开发商之间在交房标准上往往存在很大分歧。 3）工程监理薄弱，存在偷工减料情况由于该项目住宅项目基本上是流水作业，如果施工和监理部门没有责任心，偷工减料就会出现，如许多该项目住宅的楼盘只用了简单的材料，部分木地板或瓷砖连牌子都没有。 4）交房是一大难题由于大多开发商没有编制并印刷统一的该项目交房楼书，也没有组织专业人力进行一对一交房，现场解决业主提出的问题，导致该项目住宅在交房时因种种问题引发业主与开发商产生分歧或矛盾，造成业主投诉甚至拒绝收房。 5）缺少完善的售后服务体系该项目住宅项目业主直接面对的是开发商，开发商接到投诉后与相应部门或施工方联系进行保修，由于对接链条太长，造成维修反应时间过长业主再次投诉；开发商对业主的保修期一般为1-2年，大多开发商免保期后没有设立职能部门进行正常维护，造成投诉。 2.2该项目工程承包模式的确定目前，该项目工程管理模式主要有三种，具体如下。 编制审核签发11项目精装修工程管理策划书2.2.1开发商总包模式开发商总包模式即是开发商直接将土建施工、装修施工、部品和材料设备供应分包，开发商直接管理所有分包商和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。 管理架构如下图所示。 开发商总包模式管理架构编制审核签发12项目精装修工程管理策划书开发商总包模式管理流程开发商设计部确定精装修图纸、选型定板确定土建总包单位（负责管线到位、留孔，泥水含卫生间洁具安装）、精装修施工队（负责墙面油漆、天花及户内门、门框的安装制作）、开发商组织材料、部品甲定甲购（橱柜、木地板含安装及部分电器）制作样板批量施工发展商监理、效果控制、甲定甲购材料供应分包工程完成，成品保护，移交发展商。 如木地板、整体橱柜等甲方验收交业主验收、使用售后服务2.2.2土建总包单位模式土建总包单位模式即是开发商将土建、装修施工及部品、材料设备供应总包给土建总包单位，由土建总包单位管理所有分包商和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。 管理架构如下图所示。 编制审核签发13项目精装修工程管理策划书土建总包单位模式管理架构编制审核签发14项目精装修工程管理策划书土建总包单位模式管理流程发展商确定图纸、选型定板确定土建总包单位为总包（负责管线到位、留孔，泥水含卫生间洁具安装）确定装修施工队（负责墙面油漆、天花及户内门、门框的安装制作）制作样板土建总包单位总体协调和负批量施工分包工程完成，成品保护，移交总包方。 如木地板、整体橱柜、部分电器等甲方验收责交业主验收、使用售后服务2.2.3该项目单位总包模式该项目单位总包模式即是开发商将装修施工及部品、材料设备供应总包给该项目单位，由该项目单位管理所有分包商和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。 该项目单位总包模式可分为该项目单位单独总包和该项目单位联合总包模式。 2.2.3.1该项目单位单独总包模式该项目单位单独总包模式即是找一家该项目单位单独承包全部该项目施工内容，该项目总包再将施工内容分成若干标段，将部分标段分包给若干个该项目分包。 管理架构如下图所编制审核签发15项目精装修工程管理策划书示。 该项目单位单独总包模式管理架构2.2.3.2该项目单位联合总承包模式该项目单位联合总包即是将全部施工内容划分为若干个施工标段，由若干个该项目施工单位各承包一个施工标段的管理模式。 编制审核签发16编制项目精装修工程管理策划书该项目单位联合总包模式管理架构审核签发17项目精装修工程管理策划书该项目单位总包模式管理流程发展商确认设计方案并选型定板精装修单位根据图纸制作材料、人工清单并报价，制定施工流程图、组织架构、进度控制图等标准文件交发展商确认精装修单位组织施工工人进场，材料经甲方确认后组织进场样板施工精装修单位总体协调和负责批量施工工程完成，发展商验收交业主验收、使用售后服务2.2.4本项目承包模式的确定2.2.4.1三种承包模式利弊的分析开发商总包模式的优点是开发商自己控制各个环节有利于成本控制；缺点是一对多管理,开发商需投入大量的人力、物力,要独自承担所有的问题，售后服务投入较多精力。 土建总包单位模式的优点是土建统一协调装修施工，发展商投入精力相对较少；缺点是分包项目多，经常出现扯皮现象，售后服务体系不完善。 该项目单位总包模式的优点是能一定程度上减少开发商的管理投入、拥有该项目管理经验及成熟的材料、部品供应网络，服务体系完善，质量、成本、交货期及售后服务有保障。 该项目单位单独总包的缺点是市场上该项目单位大多实力（管理实力）都不强，难以适应作为总包的管理位置，对各该项目分包的管理协调力度不够；增加了甲方现场管理的中间环节，且该项目总包对工程的质量意识远远不如甲方强；该项目单位联合总包虽然会一定程度上增加甲方的管理投入，但甲方增加的管理人员投入正好弥补该项目单独总包在管理、协调及质量控制方面的不足。 编制审核签发18项目精装修工程管理策划书2.2.4.2本项目承包模式的确定该项目工程有两个重要环节，一是该项目工程本身的产品效果（质量、进度、成本等），二是工程竣工后的维修满意度。 基于对上述三种承包模式的分析发展商总包要投入大量的人力，且后期维修责任重大，基本不可取；土建总包虽具备很强的施工能力，但土建技术工人很难达到该项目施工的技术要求，若再分包给该项目分包就势必会出现扯皮、管理不到位及售后服务不完善的局面，此种方式也基本不可取；从目前该项目施工队伍的现状来看，该项目单位总包更能保证施工的品质和维修满意度，为了弥补施工单位在管理方面的薄弱又使甲方的管理投入不至于过大，结合以往的该项目项目操作经验来看，建议本项目选取该项目联合总包的方式比较合适。 编制审核签发19项目精装修工程管理策划书第3章项目该项目管理目标及管理体制3.1项目该项目工程管理目标该项目属该项目工程，工程管理目标不能降低，要将美拓装饰工程管理良好口碑和管理标准在该项目工程中进行贯彻和深化。 具体目标如下。 质量目标达到国家装修规范合格标准，单项工程不合格项不超过3项（没有渗漏、线路不通、裂缝等较大的装修质量问题），表观质量良好，客户一次验收收楼率不低于90。 进度目标根据实际制定进度计划表。 成本目标严格按设计、营销、成本确定的装修标准和成本控制目标控制施工，确保不发生因施工原因引起的成本增加。 安全文明施工管理目标安全措施和设施齐全，没有重大伤亡事故，达到江苏省五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌）；工地制度和标识上墙，施工人员工牌、相关标识齐备，部品、材料堆放与保管规范，达到文明工地标准；创造双优工地。 团队管理目标培养一个懂技术、会管理、能打仗的该项目施工管理团队，培养一到两名精通该项目施工管理全过程的专业工程师。 3.2管理体制的确立在项目前期（该项目单位招标前）扎实作好考察、调研工作，然后确定适合我司的该项目管理模式，配置合适的人力资源，选择优秀的该项目合作伙伴，制订操作性强、有效的质量控制措施，以及适度的奖罚措施等。 具体管理重点如下3.2.1管理组织架构（暂定）3.2.1.1管理团队的建立针对本项目该项目的工程特点，为了在将本项目做成公司乃至市场的精品标房，顺利达到我们的管理目标，需要组建一个专门的管理团队来管理从施工单位及材料招标开始，至入伙后驻场维修结束的装修全过程，这个团队的组织架构如下（5人精装团队，除精装经理外还需新增至少两名具有成熟该项目施工管理经验的工程师和两名一般工程师）项目总经理工程经理设计经理成本经理编制审核签发20技术、管理支持营销经理项目精装修工程管理策划书项目副总经理协作支援精装修经理精装修工程师-设计精装修工程师-材料精装修工程师-设备售后服务工程师3.3.1.2管理成员的职责该项目经理全面负责项目的该项目策划、管理，对各单位进行总体协调，对该项目施工的质量、进度及安全文明施工进行总体把控，对该项目工程结果总体负责。 该项目工程师分管各楼栋（标段）的该项目管理，对分管范围内的单位全面协调并对分管范围内的质量、工期及安全文明施工负责，同时全面负责设计、材料、设备方面的对口管理。 售后服务工程师项目入伙后，驻场全面负责协调管理各单位的售后服务维修工程，直至全面移交给物业公司为止（驻场维修时间视情况大约在36个月之间）。 3.2.2现场管理流程3.2.2.1物业验楼员的提前介入根据以往该项目楼盘成功操作的经验，让物业验楼员提前介入到该项目施工中来，对甲方和监理的管理辅助能起到相当好的效果。 该项目施工和土建施工有很大的不同，它对外观质量的要求要比土建高很多，而大面积展开的该项目施工面广点多，这样要求该项目工程师及监理对每一个施工点都能全过程监控到是很难做到的，这样引入物业验楼员对该项目施工进行实时检查就能起到很好的补位作用。 具体做法是每一栋楼安排一个物业验楼员对该项目施工全程跟踪巡查，发现问题及时记录，每天将发现的问题进行汇总，第二天由监理下发给各单位进行及时整改，物业验楼员只对该项目过程进行巡查，不参与管理。 3.2.2.2管理网络编制审核签发21项目精装修工程管理策划书根据项目监理及该项目施工单位的现状，我们制订如下图三级管理的方式。 该项目总包不仅要管理自己所承包范围内自身施工队伍的管理，所有的甲供材料供应商、部品供应商均纳入该项目总包的管理范围；监理单位不仅要全面负责管理该项目总包以及各该项目分包（甲供材料商），还要直接管理到该项目总包的施工班组；甲方主要通过监理及该项目总包向下管理，同时协助监理、总包对各分包进行管理、协调。 具体网络图如下3.3.2.3管理资源的分配1）思路按照小项目制的思路来分配我们的管理资源。 一位该项目工程师负责12个标段的该项目施工管理，要求监理公司按照此思路配置人员（一栋楼至少配一名监理人员），设备人员按专业分管；该项目工程师即是小项目经理，全面负责所管片区的质量、进度、成本、安全文明及协调工作，小项目经理对精装经理负责结果。 2）分工按照以上管理思路，对我方及监理管理人员进行明确分工，各司其职、各负其责。 各分管该项目工程师除负责各自的区域外还要负责设计、材料、设备及资料的对口协调管理。 具体的分工方式如下编制审核签发22项目精装修工程管理策划书编制审核签发23项目精装修工程管理策划书第4章本项目该项目管理过程4.1施工前的准备4.1.1施工计划的制定根据实际情况与图纸相应制定4.1.2施工单位的选择1）对该项目单位的考察。 要考察该项目施工单位的管理团队和自己的施工队伍（落实管理人员和各工种人数、技术能力），以防止分包、转包，真正了解其施工能力；考察他们的质保体系和质量标准、质量控制措施，考察其继往施工的项目，以验证其管理水平、预期其管理结果。 （例如，南通三建集团考察人数、施工能力、培训、质保体系、质量标准、质量控制措施、工程样品等）。 2）该项目施工单位的入围标准。 ?土建总包单位至少具有装修二级资质，近五年承建过500套左右的该项目工程项目，至少可以同时调动600个装修施工技术工人；工装单位至少具有装修二级资质，近五年承建过300套左右的该项目工程项目，至少可以同时调动300个装修施工技术工人；公装单位至少具有装修二级资质，具有较强的施工技术水平和装修管理经验，至少可以同时调动150个装修施工技术工人；另外，入围单位还需资金实力雄厚，信誉良好，能承诺为该项目工程提供完善的维修服务措施与制度保证。 该项目承建单位选定后，还要优选好的项目经理、施工队伍，要求其建立健全组织管理体系和质量保证体系，作好对进场人员的资质审查。 3）该项目施工技术标书的编制编制该项目施工技术标书，将本工程的质量、工期、安全文明施工、管理及现场配合等要求进行明确，该项目施工质量除了要达到建筑装饰装修工程验收规范（GB5020xx）外，还要达到我司的施工工艺要求、质量标准和验收规程（详见本策划书附件）。 4.1.3材料供应方式的确定本项目的材料供应分成三种形式即甲供、乙方送样甲方确认乙供，乙供，而全部材料供应编制审核签发24项目精装修工程管理策划书商现场管理纳入该项目总包的管理范畴。 4.1.3.1材料供应方式分类精装修材料供应方式.xls4.1.3.2甲供材料招标计划1）从材料供应方式可以看出，甲供材料又分成三个部分。 第一部分为集团和上海区域战略的，这部分由成本直接与战略供应商签订供货合同即可；第二部分为原打包给上海公司战略供应的，而现在取消战略了，这部分由成本直接与原供货商进行商务谈判，若供货商仍然能够按照原供应方式和价格供货则继续由这些供应商供应，否则重新进行招标；还有一部分是一直没有战略的，这部分单独进行招标。 2）材料招标计划根据该项目施工进度计划安排和材料的备料、生产周期情况制定材料招标计划如下材料招标计划.xls4.1.4施工图纸的准备4.1.4.1施工图纸的完善对样板房施工的情况进行总结，将在样板房施工过程中所遇到的问题全部反馈给施工图设计单位，由设计单位对施工图纸进行进一步完善。 4.1.4.2图纸会审及交底1）组织该项目施工单位及监理单位对施工图进行仔细阅读，详细了解设计风格、细部做法、使用材料规格、尺寸等，并对施工图进行会审，将图纸不明确的地方全部提出由设计及时解决。 2）组织设计对施工图进行交底，对一些细部节点要求、施工质量要求做进一步的明确。 4.1.5施工单位及监理单位的培训4.1.5.1管理思路及管理流程的培训1）对该项目总包（含各分包）及监理单位进行洗脑，使他们了解我们的管理流程、明白我编制审核签发25项目精装修工程管理策划书们的管理目标要求、了解并接受我们的管理方法并在整个该项目过程中自觉严格的遵照执行。 2）现场管理的八个主要流程精装修施工工序流程进度控制配合流程质量控制配合流程材料进场控制流程现场签证流程进度款支付流程精装修工程验收流程竣工移交及入伙配合流程4.1.5.2施工工艺验收质量标准的培训对该项目总包（含分包）、监理及物业验楼员进行各主要工序施工工艺要求及质量验收标准进行培训，使参加施工及管理的各方全员明白我们的工艺标准及质量要求。 防水工程施工及验收规程瓷砖工程施工及验收规程石材饰面工程施工及验收规程吊顶工程施工及验收规程木作工程施工及验收规程实木复合地板铺装工程施工及验收规程玻璃工程施工及验收规程涂料工程施工及验收规程门及锁具的安装施工管理规程金属工程施工及验收规程卫生洁具施工及验收规程电气施工及验收规程成品保护管理规程4.1.5.3进场知会及例会制度1）进场知会对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发进场知会，明确项目部的联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，现场的一些管理规定与表格格式等。 施工单位须知条例进场知会2）例会制度2.1）项目工程周例会编制审核签发26项目精装修工程管理策划书每周四1430召开，由总监理工程师主持，会议参加对象为甲方、监理单位及各施工单位。 2.2）精装组晨会制度每天早上830，精装组工程师总结前一天工作情况，并制定好当天的工作计划。 3）工程月报精装组每月末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面，并报送项目主管副总、项目总及区域公司营运中心。 4.2施工过程的管理4.2.1施工交接面的移交及土建总包的配合（对土建总包的管理）4.2.1.1施工交接面移交方式根据该项目施工计划，土建总包必须按施工流程从上往下移交施工面给该项目总包，每次移交间隔不得超过十天，每栋楼在一个月内移交完成。 具体由监理组织土建总包、该项目总包及各分包（主要是户内门、木地板、橱柜等分包）一起对所需移交的工作面进行检查移交，具体的移交时间计划如下标号移交项目移交时间4.2.1.2土建总包移交时必须满足的条件土建总包必须全部完成图纸所规定的初装修内容方可通知监理组织该项目总包及分包进行工作面移交，具体要求如下编制审核签发27项目精装修工程管理策划书土建移交精装修的要求4.2.1.3土建总包必须对该项目总包提供的配合要求具体配合要求如下，可以由甲方与土建总包以补充协议的形式体现。 土建总包须提供的配合要求4.2.2该项目施工过程中对监理的管理4.2.2.1监理工程师必须全程旁监因该项目施工是面子活，又是手工操作为主，施工人员的技术水平对施工质量的好坏起了决定的因素，因此只有在施工过程中从严管理，发现问题及时纠正，才能保持各工序的施工质量。 4.2.2.2建立监理工程周报及月报制度1）各主管监理工程师必须每周将各自分管楼栋的该项目施工情况进行总结，主要是列明质量、进度、安全文明施工方面存在的问题和偏差以及解决办法，周报必须在每周监理例会前做好并上报甲方的主管工程师。 2）总监必须在每月的25号前将本月的施工情况进行全面总结并做好监理月报，全面真实的反映施工中存在的偏差，并对各施工单位做出考核评判，同时需提出解决存在问题的措施。 4.2.2.3建立对监理的考核制度每个月对监理工程师进行考核，根据考核情况决定监理当月的绩效奖金，并对监理实行末位淘汰制，即对连续两个月考核末位的人员进行淘汰，具体考核办法如下监理工程师月度考核表4.2.3对该项目总包的管理该项目施工管理是一个全过程的比较细致的管理工作，除了要我们的各方管理人员时时刻刻深入现场，对每一个环节、每一个面、每一个点、每一个施工人员做深入细致的管理外，还必须要求我们掌握一定的管理方法才能对该项目施工得心应手的管理。 总结过去的管理经验，得出如下一些管理方法能给我们该项目管理工作起到很好的帮助作用4.2.3.1现场管理的四统一1)2)工人统一佩带胸卡。 统一机具，施工中使用的小型机械、梯子、水桶等工具规格、样式要统一。 审核签发28编制项目精装修工程管理策划书3)物料放置统一首先根据施工内容、施工进度、户型特点和技术要求要求每种户型绘制统一的定置定位图，并附文字说明，张贴于户门上，工人在材料置放工程中严格按要求作业，同时每天中午与收工后进行两次现场清理与整顿。 4）成品保护统一选用统一的物料并按统一的方法对成品进行保护4.2.3.2材料的分户控制法以往的工程中，总包方总是将材料按总体用量统一交分包方使用与保管，而对于材料在施工过程中的使用与管理很少过问，由于分包方的管理不力往往造成材料的大量浪费，甚至影响到工期。 所谓材料分户管理就是将材料按每道工序所需标准用量统一分配到每户，并明确每户每种材料的责任人。 如在使用中出现材料损耗超标，则由责任人买单，如损耗降低则对责任人进行增值奖励。 材料的名称、型号、标准用量、备货量、责任人等信息都反应在每户的材料明细表中，分项工程完工后即可计算出实际用量，并对责任人进行激励。 4.2.3.3战前培训制度每一个分项工作开始之前，由监理（或甲方）组织施工单位管理人员（到班组长）进行战前培训，把该分项工程的施工流程、操作要领、质量标准等进行详细的交底，并要求施工人员严格按照施工规程进行施工。