国美电器物流管理.doc

国美电器物流案例分析 狼图腾 国美电器物流案例分析 组名：狼图腾 成员：刘襄远（工商管理） 吴礼发（工商管理） 董继灏（工商管理） 赖胜华（工商管理） 吴小珠（市场营销） 彭 超（创业管理） 时间：2010年10月9日12 刘襄远 吴礼发 董继灏 赖胜华 吴小珠 彭超目录一：背景1（一）行业背景1（二）国美简介1二：国美的物流管理2（一）国美物流的采购系统3（二）国美物流的销售系统3（三）国美物流的配送系统4（四）配送中心的主要任务4（五）国美电子商务的发展5（六）国美的供应链管理5三：国美物流的核心竞争力5（一）统一采购，优势明显5（二）优质的进货和服务质量6（三）完美的配送系统6（四）残次商品控制7四：国美电器物流运作存在的问题9（一）无完善的信息共享系统9（二）无强大的物流配送系统10（三）供应链交互信息管理绩效低10（四）网上商城作用未能充分发挥10五：解决方案10（一）学习沃尔玛的供应链管理10（二）发展第三方物流11（三）改善与供应商和合作伙伴的关系11（四）加强物流配送系统管理11（五）完善电子商务运用系统12一：背景（一）行业背景 近年来，家电市场正在从供不应求过渡到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也经历了激烈的竞争。在当今原材料的挖潜将近枯竭的情况下，家电企业要在未来的竞争中获得可持续的发展，需要转向另一个利润源泉物流领域。物流在家电连锁行业经营过程中占有相当重要的作用，它已经成为家电连锁企业中最有力的制胜法宝。物流搞好了，其经营成本就会明显降低，也能提高家电行业的运营效率；物流搞不好，经营成本就居高不下，在竞争中就身处劣势，最终会被市场淘汰掉。所以，对于家电连锁企业，如何改善自身的物流运作，已经成为自己的发展战略问题。然而，家电连锁行业在物流运作方面存在着诸多问题： 1、家电行业物流外包程度不高。家电物流虽有了成熟的运营模式，但当前家电物流外包的程度还不够。只要物流不是企业的核心业务，就应外包给更专业的第三方物流企业，以提高效率、降低成本，但目前家电企业还缺乏这种物流外包意识。 2、物流组织管理水平有待提升。物流组织管理水平较低，导致物流总费用中的管理费用明显偏高。目前，我国家电行业物流管理费用与GDP的比例高达2.5%，而美国只有0.4%左右。这其中最主要的是体制性和机制性约束，内部分割、垄断、封锁的现象突出，尚未建立公正、公平、公开的物流竞争市场，没有形成可控与自由运作的现代物流机制。 3、保管费用过高。高保管费用主要归咎于库存水平高，我国家电行业物流库存费用占GDP的比例高达15%。我国家电企业流动资金年周转速度慢，远低于发达国家的周转速度，这占用了企业的大量资金，增加了企业的保管费用。 4、物流信息化水平低。家电物流行业中现代信息技术应用水平较低，特别是缺乏能够为现代物流提供整体解决方案的大型信息系统。这不仅影响家电物流产业市场规模的扩大，而且影响着家电经营服务手段和运行效率。（二）国美简介 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。二：国美的物流管理为支持高速扩张的国美连锁，势必要建立和发展能够适应这种发展的国美物流配送体系。从供应链的角度来看，国美的物流系统可以简单地分为采购、配送与销售三部分。这三部分中，核心部分也是构成国美核心竞争力的部分是产品的销售。国美的经营理念薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先，依托连锁经营搭建强大的销售网络。国美凭借强大的销售体系和较大的市场份额，和生产厂家合作，创建了承诺经销的这种新型供销模式，以大规模集团采购来降低采购成本，增强采购能力，支撑销售，保障利润。为了保障这个庞大的销售体系的正常运转，国美还必须建立强有力的仓储与配送体系正是采购、销售、配送这三个重要环节的有机而有力的和谐运转造就了国美今天的辉煌。下图为国美物流系统图：总部业务中心供应商总部统一采购发货通知地区分销中心信息分部业务中心 进货地区配送中心 需求报告 信息门店 提货送货通知顾客小库购买 （一）国美物流的采购系统 国美的大单采购已经成为国美电器的基本供销模式。在传统的供销模式下，下游的供货商从上游的供货商手中送货，同时承受上游供货商的加价，从而将较高的累计经销利润转嫁给最终消费者。国美针对这一特性，经过充分的调查与研究，提出了承诺经销的模式，即厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，即在一定的时间段内，国美保证厂家一定的承诺经销量。 承诺经销具有较高的市场风险，也具有较好的价格竞争优势，依据庞大的市场销售体系和低廉的价格，国美初步完成了对市场的扩张，国美在采购上采取了统一采购和招标采购等先进的采购模式。统一采购可以凭借巨额的采购量来压低进货价格。国美的每家连锁店每天都要将存货、销售、补货等情况上报各分部，各分部再汇总上报总部，总部负责确定总的补货计划。采购的高度集中增加了国美的价格优势，同时也使国美增加了和厂家谈判的砝码。厂家不但提供给国美较低的供货价格，而且也能够及时供货。此外国美还依靠自己雄厚的资金实力，通过互联网和组织招标会议，向生产厂家抛出巨额采购订单，产品涉及彩电、视盘机系列等。国美通过招标采购，不仅可以进一步压低价格，而且还可以增加国美对新品新厂的接触。 （二）国美物流的销售系统 完成集中采购的同时，必须加大市场建设力度。市场，所有的企业价值实现的唯一途径。国美从创业开始，就坚持“坚持零售、薄利多销”的经营策略，低价入市，勤进快销。既确保了国美的利润，又树立了国美品牌，此策略16年从未改变，成为国美的根本策略。国美的市场战略眼光可谓独到，在国美创业的时代，家电完全是卖方市场，可是国美还是投入了一定的资金来进行企业广告宣传，国美通过广告宣传，彻底改变了一般家电经销企业坐商的形象，走出店堂，让广大顾客能够了解自己的商品，能够放心地去购买自己需求的产品。（三）国美物流的配送系统 采购与销售只是完成了整个家电产品的商流过程，而作为整个销售过程的重要部分仓储配送是销售不可或缺的成分，可以说是销售的命脉。国美专门成立了物流服务中心。配送中心由各分部下属的市场营销中心直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。国美电器门店业务负责人每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”（比如北京地区配送中心），在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。中午时分，所需商品便能运到门店，进入门店所附的“小库”。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调七八趟。大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。（四）配送中心的主要任务配送中心的主要任务细化为以下几个：1、 严格按总部或地区分部业务部的定货指令，接收或提运供货者的批量货物。2、 确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。3、 货物入库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。4、 根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。 配送中心实行二级管理制：配送中心经理库管员库工。每一职位分工明确，各司其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞。与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定，细分为：进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、促销晶配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品换货流程，凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有条，账目明晰。国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流公司的会出现。必定为国美配送体系的发展与完善提供更加优越的社会环境。（五）国美电子商务的发展国美电器已经在建立了企业内部网络系统。各地区的电脑系统逐渐建立并将实现内部联网，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。2002年10月，国美电器有限公司成立了电子商务部，这个部门最初只有两个人。一个月后，国美建立了自己的网站。2003年3月份起，受到非典影响，国美北京门店的顾客开始锐减，而为了响应市政府的号召避免人群过度密集，国美的大型促销活动也都取消了。大力推行网上购物和电话购物成了国美的一时之选，短时间内，1万多种商品的图片和说明都放到了网上，各地区分部也被要求在发布广告时附上公司网址，在服务车上加贴公司网站标志。（六）国美的供应链管理 从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。正是在薄利多销、优质低价、引导消费。服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。三：国美物流的核心竞争力（一）统一采购，优势明显国美刚成立时，断货现象时有发生，经常是店里摆着空的包装箱权充产品。如今，随着连锁经营网络的逐渐扩大，规模效益越来越突出，给采购带来许多优势。 1、统一采购，降低进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，门店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势，国美远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。 2、谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了主动权。 3、通过信息沟通保持与厂商友好关系。国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。（二）优质的进货和服务质量 国美属于电器专卖店，其店面的社会定位就决定了其所销售商品的价格必须比大商场低。因为顾客的心目中，电器专卖店就是价廉物美的形象。国美充分利用了这一低价的不利地位，进行了快速扩张，同时，国美也充分认识到，随着国民收入水平的增加和消费心里的成熟，顾客对于所购买商品的质量、品牌、服务的要求会越来越高。国美适时调整经营策略，对于经销的各类家电全国排名前十位的品牌，都直接从厂家进货，从根本上保证了进货质量和服务质量。国美不仅重视进货，而且更注重服务，比如开通800电话，免费送货入户，建立顾客档案，回访电话等。新近又推出了免费上门设计、空调24-7-7服务工程、4小时安装到位等一系列服务举措，这不但突出了家电专营业态的服务特色，同时也极大地方便了顾客。 （三）完美的配送系统国美在15个城市设有分公司，每个地区都建有一个大的配送中心，各自拥有一家7000-10000的配送中心，家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心，再由配送中心分送至与它对应的众多门店。据悉，每个地区分部要建立78家连锁店，配送中心才能充分发挥其作用。国美各地各家连锁店业务副经理一般按此前13天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本地区域配送中心调货的数量及型号，运输则由每家门店拥有的2-3辆3t载货汽车完成。货物可以存放在小库里，而600700m的小库是国美每家门店都必备的设施，这也是门店选址的一个重要参考因素。门店再配备自己的送货队伍，将商品直接送达每位消费者的家中。与门店随时从配送中心调货相对应，各门店也可把残次品或销售不佳的商品退回配送中心，当然这需要严格按公司的流程规定操作，国美“大库”的管理是十分严格的，对配送中心的设置有严格要求：面积在1500m以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停车；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；24h全天候进发货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目，按类别分账管理；库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。在国美电器的经营管理手册中，是这样定义配送中心的：根据总部、业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。各地区分部的配送中心无相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。（四）残次商品控制既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，一系列的运输过程，损坏、残次商品便不可避免。国美对残次商品有一整套的控制制度。首先，在送货、进货环节上控制，公司规定：1、各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他配送中心；2、配送中心和各门店在从厂家和进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录；3、进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明； 4、在装卸过程及商品码放过程中严格控制，如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸； 5、商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜； 6、门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况，配送中心严格核对。 国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严格限定，各门店外伤残次率限额为08，各配送中心外伤残次率，限额为1，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1。针对这个限额，公司又有一套奖惩措施与之对应。国美在库存方面采用库存共享方式，即国美通过自己的强大的全国连锁体系和配送体系，如果一个地方的国美店缺货，会迅速反映到国美总部，总部通过现代信息系统定位各个配送中心的库存水平，由还有存货的配送中心把货尽快发往缺货地。 （五）国美电子商务的发展 国美在15个城市设有分公司，每个地区都建有一个大的配送中心，直营门店共80多家。现成的商品结构、服务配送体系和作业流程，使得国美网上商城业务的进展颇为顺畅。2月份，国美的第一个网上商城在济南开通，3月15日又有大批地区开通了网上业务，截至目前，除了今年4月底新开业的昆明分部以外，其他14个地区分部都开通了网上商城。国美网上商城的业绩也足以令许多在非典阴霾中一筹莫展的同行眼红。据介绍，原本国美每天的网上销售额在10万元上下，可进入4月份，网上销售额比过去增加了10倍。据统计，目前国美网站日均点击率达89万人次，单日最高纪录204万人次，尤其在“五一”的5天假期内，国美北京、深圳、天津、济南分部网上销售更是连创佳绩，北京地区的销售额已经相当于一个门店的销售额了。前期投入不足10万元的网上商城在非典风暴中创下了如此优异的销售业绩，确实出乎许多人的意料。 其实到目前为止，国美的网上商城还处于试运行期，正式开通的日子定在今年7月。在此之前，国美还需要做许多改进工作。事实上，“五一”前后，由于网站浏览量过大，曾出现堵塞现象，因此更换设备和扩容成了当务之急。此外，如何使网站的页面设计更加一目了然，更方便顾客找到自己想要的东西，如何简化购物程序、减少客户耗费的时间都是国美要考虑的问题。为满足网上业务快速增长的需要，国美正在对已进行试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套将于一年后正式上马的系统，将为国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应体系。尽管国美对于网上商城的新营运模式报以热望，但仅试运行几个月的网上购物系统显然还难以满足网上购物的需求。以国美上海分部现行操作模式为例，由于部门之间尚未实现资源共享，订单后台处理各中间环节均需通过人的传达实现。当电子商务部操作人员看到顾客网上所下订单后，首先要向库房财务人员核查库存是否有货，得到有货确认后，再致电顾客确认订单，随后制出一式四份的网上商城详细订单，一份交给财务人员开具发票，一份交派车人员安排车队司机送货，另外两份留底，如果货物需要安装，比如空调，操作人员还需将订单传真至客户服务部，由后者协调安排上门安装时间。这样一来，一份订单从接受到处理完毕，一般要耗费约2个小时。另外，由于网上商城目前只采用货到付款方式，回款是由送货司机在送货次日11时之前将钱交回库房指定的财务人员。由此看来，在传统营销模式适合的物流系统，在电子商务时代已经有点不太适应。对国美来说，一个完善的物流体系是必不可少，因为网上购物对送货服务质量要求将变得更高。四：国美电器物流运作存在的问题 国美物流运作存在的问题集中表现在供应链方面。国美由过去经营和管理得到的经验的确有很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还不够成熟，仍存在不少问题。（一）无完善的信息共享系统 国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售、库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应商并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，需要一个更加完善的信息共享系统。（二）无强大的物流配送系统 虽然在国内国美拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯，但并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。与沃尔玛的手提电脑系统相比，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率上还有待继续提高。（三）供应链交互信息管理绩效低 国美的信息化技术刚刚起步。虽然国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP系统，但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货系统、订货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。 （四）网上商城作用未能充分发挥 各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时、网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品、扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。五：解决方案（一）学习沃尔玛的供应链管理 沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。（二）发展第三方物流 国美应控制残次品，加强进货管理，逐步降低库存。同时，与家电厂商签订合作协议，为其提供包括仓储、运输、装卸搬运以及物流信息处理等第三方物流服务。国美物流未来发展方向应该是从仅限于为国美电器销售工作提供物流服务，发展成为能够为所有家电生产商提供物流服务；从一个部门发展成为一个独立的、能够提供仓储、运输、装卸搬运、流通加工以及物流信息服务的综合性第三方物流企业，即向国美电器“大物流”方向发展。（