企业培训开发调查研究论文.doc

如家快捷酒店 小组调查研究报告 Da Qing .China 6/26/2012第一部分：前期准备概述2实地采访2调查目的2调查研究方法2企业概况2调查问题设计3第二部分：理论学习研究4企业与人力资源培训开发4我国企业集团人力资源培训开发现状4学习型组织对人力资源培训与开发的影响。4企业人力资源培训实践5中国经济型酒店的发展6中国酒店业培训现状及与国际连锁酒店的比较6中国酒店与国际连锁酒店培训差距的比较分析8二、启示与建议11第三部分12如家快捷酒店培训开发调查研究12第四部分：参考文献18第一部分：前期准备概述 实地采访一、 调查目的初步了解企业人力资源培训开发的的现状；增强学生的实地学习能力；做到理论联系实际。二、 调查研究方法人物访谈法与小组讨论相结合三、 企业概况如家酒店集团创立于2002年。2006年10月在美国纳斯达克上市作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年三季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1540多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。四、 调查问题设计1：贵店是直营店还是特许加盟店2：员工受教育程度3：是否进行了胜任力素质分析，建立胜利素质模型4：对员工的培训是否标准化和制度化5:培训目标的确定6：新员工入职培训怎么做7：日常培训内容8:培训形式与培训经费的使用9：培训效果如何评价调查内容的展示与总结这次小组展示虽然不是圆满成功，但这是我们汗水的结晶。我们都通过这次特殊的体验学到了更多，任何工作都需要不断完善，只有不断找到自己以前的缺点，不断的改进创新，我们才能够做的更加好，更加优秀。我们小组也在这次活动中收获了更宝贵的友谊，虽然我们也有意见不同的时候，经历过很多的困难，但是最终我们还是坚持下来了，我们都对这次的结果感到很欣慰。第二部分：理论学习研究企业与人力资源培训开发一：我国企业集团人力资源培训开发现状注视员工的培训和人力资源的开发不仅是提高企业工作效率和竞争力的主要手段，而且是企业技术创新的、制度创新和管理创新的主要动因。目前我国越来越多的企业已经认识到人力资源培训与开发在企业中的地位，并积极探索有效地人力资源开发的方式和方法。人力资源培训与开发不仅是企业获得持续竞争优势的条件力量，更是企业经营战略体系的有机组成部分。从管理的角度来看，企业人力资源不仅要提高员工的技能、改变工作态度，更重要是的是通过培训保证企业综合能力的提升，并依托这种人力资源优势，提升企业绩效，而且保证企业经营目标的实现。二：学习型组织对人力资源培训与开发的影响。打造学习型组织是实现企业人力资源价值的重要过程。彼得*圣吉（Peter Senge）在他的第五项修炼提出学习型组织的理论，其特点是：系统的解决问题，实验新方法，从他们的经验和历史中学习，从他人的经验和历史中学习，快速和有效的使知识在整个知识中转移。他在对进行探索中，使用了三阶段的学习视角：（1）认知的员工要面对新的观念，拓展他们的知识以不同的方式思考；（2）行为的员工开始转变他们的行为；（3）绩效改进:行为上的转变导致了可测量结果的改进。学习型组织的理论表明，在努力创造学习环境的组织中，培训是最为优秀的选择。但是学习型组织不会轻易地自发出现，只有通过把时间、能力、资源持续的投入到雇员的培训和开发上，学习型组织才能培育出来。三：企业人力资源培训实践 在如今激烈的市场环境中，企业的竞争演变为品牌的竞争，而支持品牌竞争的关键是人才的竞争。开展广泛的人力资源培训是是实施竞争的战略及人力资源发展战略的重要举措。正是认识到了这一点，许多企业花巨资建立自己的培训基地，培养一流的技术人才、管理人才和营销人才，提高员工的忠诚度。研究表明，成功的企业往往在企业内部的各个层次上展现出杰出的领导和执行力，企业整体人力资本质量的提高成为衡量企业CEO业绩的重要组成部分。以美国为例，美国各类用人机构特别是大企业十分重视开展管饭的人力资源培训。美国的人力资源观点认为，学校普通的教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求。因此要采取一系列的措施开展员工培训，以不断提高各类各级人力资源的工作适应能力。在美国，员工从被录用开始，首先要接受系统的职前培训，以后，员工都还要接受在职培训，在职培训必须首先服从于企业人力资源规划中的再培训战略，依据企业的人力资源需求和员工的潜能和可塑性。 人力资源管理理论在我国发展时间还不算太长，甚至一些管理理论也是刚刚传入我国，以至于我国很多企业内部管理制度不规范。随着我国经济的高速发展，特别是我国加入世界贸易组织之后，一些大型跨国企业纷纷进入我国，在一定程度上极大地冲击了民族企业，但他们也给民族企业带来了一些管理思想和典型案列的学习案列，促进民族企业走向更为规范化标准化的发展道路。四：中国经济型酒店的发展中国经济型酒店最初的发展始于1996 年，上海锦江集团下属的锦江之星是中国第一个经济型酒店品牌。进入21 世纪，各种经济型品牌如雨后春笋破土而出。中国经济型酒店行业成长迅速，出现了一些影响颇广的民族自创品牌具有全国影响力的有锦江集团于1996 年创建的锦江之星，首都旅游国际酒店集团与携程旅行服务公司与2002 年共同投资组建的如家酒店连锁。此外，还有一些地区品牌的经济型酒店，如上海地区的莫泰168、宝隆居家，华南地区的7 天，北京地区的欣燕都等。这些品牌呈现蓬勃的发展趋势，在短短的几年时间里得到迅速的扩张，一些地区品牌正在积极向着全国品牌的方向努力。中国酒店业培训现状及与国际连锁酒店的比较据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2004年全国星级酒店的全员劳动生产率为8.57万元/人，而排在首位的是高星级酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为18.35万元/人。由此说明我国与国外先进的酒店管理集团存在着极大差距。 我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业，在酒店业发展过程中，我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店，唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准，虽然这种状况涉及许多深层原因，但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。 五：中国酒店业培训现状 （一）培训机制不健全 中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。（二）培训需求把握不准 中国酒店目前逐步认识到员工培训的重要性，一些酒店也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多酒店不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距，确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数酒店的培训都是滞后的。 实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使酒店总经理或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。（三）培训费用支出不固定 据统计，近年来中国一些大城市酒店人员年流动率在30%40%之间，人才流失已成了困扰我国酒店业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多酒店老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，酒店只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会采用“走出去、请进来”的方法，即选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。（四）培训技术不专业 中国酒店的培训通常由酒店培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际，此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。中国酒店与国际连锁酒店培训差距的比较分析（一）培训体系方面 相较于中国酒店培训部培训-部门培训-班组培训的三级培训体系，国外酒店通常采取的是总经理-培训部-部门经理的培训体系，即总经理是培训体系的龙头，总经理的参与带动是培训得以推动的关键。在酒店培训体系中最易忽视的是培训需求分析，相比于中国酒店需求产生的随意性，国际连锁酒店更注重科学系统的分析方式，通常会从以下五个方面着手。一是组织分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围及重点。二是岗位分析，着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求，确定其培训目标及内容。三是员工分析，着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果，确定其培训方向及要求。四是绩效分析，着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距，确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审，主要从与发展战略的关联程度，对酒店运作的重要程度，涉及的员工人数，培训需求可预期的绩效提升幅度等方面进行考虑。通过从组织要求、工作任务要求、个人要求三个方面进行细致的分析研究，从而保证了培训方案制定的全面性和科学性。（二）培训费用方面 国外酒店把培训费作为固定的支出成本，当成酒店在运作过程中的投入，每年都要列入预算且必须得花完。国际连锁酒店通常由总经理、培训经理仔细研讨和测算每个部门的年度培训预算，然后报亚太地区总部审批，批准后方可执行；如否决，还需重新制定培训预算；甚至具体到每个人年平均培训费用。培训费用为营业收入的1%至3%或更高。例如，香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。而大多数中国酒店通常对培训费用没有具体的要求，更没有认真详尽的培训预算。只有在酒店开张或感到酒店发展不如意的时候，才会产生培训需求。（三）推动方式 国际连锁酒店集团由总部推动，亚太总部督促，酒店总经理亲自带动，高级行政经理和部门经理直接负责，层层把关，层层落实，有极强的执行力。而中国的酒店通常由培训部带动，部门参与配合的方式组织培训。（四）培训技术操作方面 1、课程研发。中国酒店大部分由培训部或部门经理根据一些培训资料进行课程开发，缺乏专门机构关注和研究酒店专业培训课程，甚至有的酒店没有能力进行自主研发。而国外的连锁酒店则由集团总部专家团研发，或由酒店自行研发，集团总部出重金由世界著名培训公司按照集团发展要求量身定做进行研发。例如在美国，酒店培训业目前推行的是美国饭店协会全球培训及教育课程。很多国际连锁酒店集团都有自己专门的培训体系，由总部统一编写制作培训教材，统一配置光盘、录像带、培训卡、宣传画等。例如香格里拉有自己专门的培训机构、培训学校和培训课件等一整套完善的培训系统，含有行政管理、市场营销技巧等多方面的培训内容，注重活学活用。2、培训教室及培训设施、设备配备。中国的很多酒店经常是临时安排教室进行培训。而国外酒店的培训有较正规的培训教室，通常墙壁会张贴或悬挂酒店服务理念，突出企业文化的核心；设备配备比较齐全，有多媒体投影仪及屏幕、电视机、DVD机、摄影机以及各类文具用品等。3、培训师资队伍。中国酒店培训通常由培训部经理、培训主任、部门经理等参与，而国外酒店培训由培训部经理、部门专职训导师、总部培训总监或专家、外聘专业培训公司的培训专家参与，既体现了酒店培训的专业化力量，又与本酒店的实际情况相结合，能够有的放矢的对员工进行培训。4、培训内容及方式。相比于中国酒店只注重对员工服务技能的单一培训方式，国际连锁酒店的培训内容则更丰富，更具有针对性，其培训内容至少包括以下几个方面：员工态度及行为的培训、员工业务知识及技能的培训、员工综合文化素质的提升以及充实培训等。通过一系列的培训，员工的职业道德水准，服务态度以及对操作程序和规范、礼貌礼节等方面均会有不同程度的提升。 从以上的相互比较的差异中可以看出，总经理的执行力（亲自带动）+科学完善的培训体系+系统的培训教程+训练有素的培训经理及训导师，这就是世界著名酒店管理集团在培训方面取得成功的制胜法宝。六：启示与建议 （一）依据酒店发展战略建立有效的培训体系 有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证，是酒店竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为酒店发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。（二）以需求分析为前提展开培训 酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发现酒店真正的培训需求，再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。（三）培训手段力求专业化与创新性 培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高。目前国际酒店培训中通用的“四步法”为：“告诉你如何做”（tell you）、“示范做一遍”（show me）、“跟我做”（follow me）、“检查纠正”（check you）。 现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。国际酒店的培训之路创造了一种可行的培训模式，借鉴和吸收国际酒店在培训方面的成功经验，是中国酒店业在培训方面发展的必经之路。如何建立完善的培训体系，将培训制度化，让每个人都有接受培训的机会，并最终实现酒店的既定培训目标，是未来中国酒店培训应继续努力的方向。第三部分如家快捷酒店培训开发调查研究 一：企业简介如家酒店集团创立于2002年。2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年三季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1540多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。二：企业文化如家企业的愿景：成为大众住宿业的卓越领导者。这样的愿景是企业团队能够成功动力与目标。要在市场、品牌、社会价值等各方面都赢得成功，立志成为行业的卓越领导者。如家企业的使命：为宾客营造时尚温馨的家；为员工提供和谐的发展环境；为伙伴搭建互惠共赢的平台，为股东创造持续稳定的回报，为社会承担企业公民的责。如家的使命是对如家的宾客，如家的员工，合作伙伴，股东，以及社会等各方面都负起应尽的责任。如家的价值观：合作、进去、尊重、 诚信、尽责把我们快乐的微笑，亲切的问候，热情的服务，真心的关爱先给每一位宾客和同事。 三：如家培训体系1：成功的培训要素分析高层的支持（学习型组织）适当的规模经费的预算合格的培训师资齐全的设施完整的工作记录2:基于培训开发的员工价值讨论 1:如果每天流失一位客人,酒店的损失时多少? 2:如果流失一位良好员工,酒店的损失是多少? 3:员工流失的主要原因是什么? 4:培训一位员工,每年的投资/花费是多少? 3:基于培训开发的员工价值分析及对员工的认识对于员工流失的代价对服务不周的客源损失较低的工作效率导致人员的增加较多的过失增加酒店成本员工的高流动率,导致招聘和培训的成本增加.每年总损失为20000元对培训的成本支出培训师与学员的工资设施设备支出培训资料培训支出培训过程中可能出现的过失培训期间较低的工作效率.每年总成本4000元. 4:培训管理天平理论:培训三个方面:职业知识职业技能职业态度 职业态度是基础和支撑点5:如家培训的目标分析:如家员工认同如家价值观和服务理念提升员工在知识技能方面的素质,满足客户持续发展需求和要求培养和开发优秀的管理人才以满足公司持续发展的要求通过如家标准化的培训,在公众中创造统一的,良好的如家品牌形象为全体员工提供培训与发展机会,提高员工的工作效率及工作技能建立如家完善的管理体系,形成一个学习组织,提升企业竞争力. 6:公司培训职责概述:设计培训课程:理念,理论,技能课程编写培训教材,建立培训档案,提供员工职业发展的依据主题培训设计和实施:服务理念,TTT课程等店长,见习店长培训计划和实施见习店长的培训计划和实施追踪店长级培训需求调研和课程开发指导,服务和考评酒店的培训工作执行情况负责和开业酒店的培训 7:培训课程分类职业技能和知识培训如家操作规范和技能前台PMS技能操作客房宝洁和工具使用沟通与督导宾客需求心理营销服务和财务管理酒店安全英语,电脑,以及旅游知识职