项目变更管理

第8章 项目变更管理 变更时应考虑的因素 驱动力范围深度步伐支持 资源 组织结构 观念 宣传目的就是使每个变更都为有效变更 变更的难点 或许唯一发自内心想要做改变的人 是湿了的婴儿 变更管理v s 项目管理 变更管理和项目管理可以融合起来前沿探索 项目变更框架 TheProjectChangeFrame 琳赛 麦肯纳 LindsayMcKenna 提出项目是实现变更的可靠工具在项目管理的框架下进行变更管理 更简单 本章主题 项目变更管理 案例 叶先生刚出任项目经理 并承接了一个中型建设项目 上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户意见 充分满足客户需求 项目开始比较顺利 但进入到后期 客户频繁的变更带来很多额外工作 叶经理通过项目团队加班 保持了项目的正常进度 业主相当满意 但业主提出的变更越来越多 为了节省时间 业主方的工程人员不再向叶经理申请变更 而是直接找施工班组长商量 班组长疲于应付 往往直接改变施工细节而不做任何记录 或记录与施工现状不符 很快叶经理就发现 设计 施工计划和现状无法保持一致 甚至没有人能说清楚 现在到底改成什么样了 但在进度压力下 他也只能将错就错 但因另一方面 频繁出现 改好的问题又出问题 的情况 客户开始不满 表示 失去了耐心 案例 客户却最终投诉到建筑方管理层了 表示 无法容忍这种低层次的项目管理水平 更糟糕的是 因为担心已完工的部分还隐含着问题 客户高层对整个项目的工程质量也开始疑虑重重 随后发生的事情让叶经理更加为难 业主的两个负责人对装修风格的看法不一致 并为此发生了激烈争执 叶经理知道如果发表意见可能会得罪其中一方 于是保持了沉默 最终客户决定调整装修设计 叶经理只好立刻施工团队大家抓紧时间修改 可后来当听说因装修已造成了项目延误一个月后 业主方原来发生争执的两人却非常一致 同时质问王先生 为什么你不早点告诉我们要拖一个多月 早知这样才不会让你改呢 并再次投诉到建筑方管理层 这次叶经理受到高层的严厉训斥 并有被炒鱿鱼的迹象 叶经理委屈极了 自己到底错在哪里了 项目变更的概念 项目干系人由于各种原因对项目基准 进行修改 甚至重新规划 这类变化叫做项目变更 变更内容 项目范围 质量 进度 费用 占用资源 合同等多方面 并将影响到其他方面 基准 baseline 的定义 一份经过批准的项目计划 加上或减去经批准的变更 通常与修饰词连用 如成本绩效基准 进度基准 绩效测量基准 技术基准 项目变更管理 项目变更管理 是为使得项目基准与项目实际执行情况相一致 对项目变更进行管理的一套方法 其可能的两个结果 拒绝或者调整 项目变更的分类 按性质分 重大变更 重要变更和一般变更 通过不同审批权限控制 按迫切性分 紧急变更可非紧急变更 通过不同的变更处理流程控制 按领域分 进度变更 成本变更 质量变更 设计变更 实施变更和工作范围变更 按空间分 内部环境变更和外部环境变更 项目变更产生的原因 变更管理的基本原则 变更管理的原则是首先建立项目基准 变更流程和变更控制委员会 具体包括以下内容 1 基准管理 基准是变更的依据 每次变更通过评审后 都应重新确定基准2 建立变更控制流程 所有变更都必须遵循控制流程进行控制 3 明确组织分工 明确变更相关工作的评估 评审和执行职能 4 完整体现变更的影响 客户方影响 项目内部工作变更影响5 妥善保存变更产生的相关文档 可利用配置管理工具 变更控制系统 变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序 为了对项目变更进行有效控制 应由项目所有方 实施方分别或共同建立更控制系统变更控制系统通常包括一个变更控制委员会 CCB 责任追踪和变更审批制度 人员 及相应权限 必要的表格或其他书面文件 变更控制系统 变更请求 可是口头或书面 直接和间接的 可以来自项目外部或内部 也可以是法律要求的或可由项目班子加以选择 除紧急情况外 口头变更必须形成书面文件后才能受理 沟通是项目变更控制的一个重要要素 是否有不经审查的变更 有 自动变更 又称现场变更 是不经事先审查即可批准的变更 多由意外的紧急情况造成的 对此 项目变更控制系统应当有处理自动变更的机制 机制包括哪些 变更管理组织机构 CCBCCB 变更控制委员会 变更管理委员会 由项目所涉及的多方人员共同组成 是决策机构 评审决定项目是否能变更一般不由CCB提出变更方案项目经理 其权利由项目章程取得响应变更提出者的要求 评估变更对项目的影响及应对方案 将要求由技术要求转化为资源需求 供授权人决策 并根据评审结果实施项目基准 变更管理的程序 1 提出与接受变更申请 及时以正式方式进行 并留下书面记录2 对变更的初审 变更的影响 必要性 评估所需信息准备充分 目的 对变更提出方施加影响 确认变更的必要性 确保变更是有价值的格式校验 完整性校验 确保评估所需信息准备充分 在干系人间就提出评估的变更信息达成共识变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转3 变更方案论证变更方案的主要作用 首先是对变更请求是否可实现进行论证 如果可实现 则将变更请求转化为资源需求以供CCB决策 常见方案内容包括 技术评估和经济评估 前者评估需求如何转化为成果 后者评估价值和风险 变更管理的程序 4 项目管理委员会审查是项目所有者据变更申请及评估方案决定是否批准变更 通常是文档会签形式 重大变更审查可以包括正式会议形式 审查过程应注意分工 项目决策者 专业评审 经济评审分开5 发出变更通知并开始实施调整项目基准 确保变更方案中的资源需求及时到位6 变更实施的监控确保项目的整体实施工作受控 由项目经理负责项目基准的监控 CCB监控成果 进度里程碑等 也可以委托监理单位7 变更效果的评估首要的评估依据是项目基准 还需结合变更的初衷来看 是否已达成目的 评估变更方案中的技术论证 经理论证内容与实施过程的差距并推进解决 评估 审查时需考虑的要点 变更涉及的范围及决定其对客户 公司业务和技术方面带来的影响变更将会对项目交付物带来的变化变更对项目计划和过程带来的影响需要对项目计划基准和合同文修改的幅度估算要实施该变更需要的资源和费用以及不作变更所需的费用 并提出相关的报价提出如何处理该变更的建议 变更管理流程图示 简化的变更管理流程 整体变更管理 控制 整体变更就是影响项目整体和贯穿项目生命周期全过程的变更 整体变更控制就是协调贯穿整个项目过程的变更 例如 可交付成果的技术要求说明的改变 若影响到项目范围 进而影响到 进度 质量 风险或其他方面 则该变更就是整体变更 整体变更控制的三大目标是 1 确定变更的发生 2 对造成变更的因素施加影响 以确保变更对整个项目有利3 当变更出现时 设法处理之 整体变更管理流程图 整体变更的例子 某重要可交付成果的技术要求说明的改变 影响到项目范围 进而影响到费用 进度 质量 风险等方面 则该变更就是整体变更 应该通过范围变更进行控制 依据 工具和结果 整体变更管理的依据 项目计划 进展报告 变更请求整体变更管理的工具 变更控制系统整体变更管理的结果 项目计划的更新 纠正行动 应汲取的教训 范围变更控制 范围 一个项目所提供的产品 服务的总和 包括了产品 服务应该包含的特征和功能 亦可包括实现特征和功能所必须要做的工作 范围变更控制可包括 1 为了使项目朝着有益方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围变化的过程2 确定项目范围变化情况的活动3 对其采取纠正措施的过程简单地说 范围变更就是对已确立 建立在已审批通过的WBS基础上的项目范围进行改变与调整 范围变更控制的依据 WBS 因为建立WBS是确立项目范围的基础和前提项目进展报告 它提供与项目范围变化有关的信息 比如哪些工作已完成 未完成 还能提醒项目团队哪些事情将要发生 将会怎样影响到项目的范围变化 变更请求 可以来自内部或外部 自愿或被迫 内容可以是延长或缩短工期 范围管理计划 范围变更控制的工具 技术 范围变更控制系统它是用来定义项目范围变更处理程序的 包括 计划范围文件 跟踪系统 偏差系统 控制决策机制报告进展情况进度报告需要反映任何已发生的项目变化 而且为了采取有效措施 控制项目范围变化 进度报告还需说明导致范围变化的原因计划调整很少有项目能严格按计划进行实施 因此 在认识这一客观事实的基础上 为有效进行项目范围的变更与控制 需不断进行项目工作任务再分解 并以此为基基础 建立多个可选计划更新方案 范围变更控制的意义 合理调整项目范围 范围变更常伴随着一个对成本 进度 等目标进行调整的要求 项目范围改变是通过计划过程 技术 计划文件的更新而确定的 变更一旦确立 需将所有更新内容或文件以适当的凡是通知干系人 纠偏行动 它将是将计划实施拉回到计划轨道的任何行为 3 总结经验教训 导致范围变化的原因 采取纠偏行动的依据以及其它来自变更实践中的经验教训 都应该书写成文 形成数据 作为项目干系人的资料 ScopeCreep范围渐变 未经控制的逐渐变化时常是项目参与各方都未意识到的变化达到一定程度 才暴露例如 超市购物 控制范围渐变 1 明确变更费用没有免费的变更 借此约束各方 2 变更要经过出资方的正式认可过分重视用户代表的意见 容易忽略否经过了真正有决策权的人员的认可 3 小的变更也要经过正规的管理流程 否则会积少成多在实践中 人们往往不愿意为小的变更去执行正规的需求管理过程 认为降低了开发效率 浪费了时间 正式由于这种观念才使变更渐变为不可控 4 精确的范围定义并不能阻止范围变更 并非对范围定义的越细 越能避免范围渐变 因为变化是永恒的 并非范围写细了 它就不会变化了 项目经理的角色 面对变更 项目经理应主动提问 举例 该变