北京邮电大学管理基础—管理学简答题总结.doc

简答题管理学简答第一章1 外国早期管理思想1.亚当。斯密的劳动分工观点和经济人观点 亚当斯密对管理理论的发展的一个贡献是他的分工观点，认为分工是增进劳动生产力的重要 因素，适应了当时社会对迅速扩大分工以促进工业革命发展的要求。2. 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编制生产计划、人事管理、工作研究、福利制度 等科学管理制度。3. 马萨诸塞车祸所有权和管理权的分离 马萨诸塞车祸导致了企业所有权与管理权的首次分离4. 欧文的人事管理 欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河5. 巴贝奇的工作研究和报酬制度 要提高工作效率，必须仔细研究工作方法；主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬6. 亨利。汤的收益分享制度 提出采取收益分享制度克服由利益分享制度带带的不公平7. 哈尔西的奖金方案 给予每个工人每天的保证工作；以该工人过去的业绩为基础，超额发给约为正常工资1/3的 奖金2 简述管理理论的形成与发展1. 古典管理理论 （1）科学管理理论：泰罗的贡献；吉尔布雷斯夫妇的贡献；甘特的贡献 （2）组织管理理论：法约尔的贡献；韦伯的贡献；巴纳德的贡献2. 行为管理理论 （1）霍桑实验；梅奥的人际关系学说 （2）行为科学3. 系统管理理论 运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进 行分析的理论。4. 数量管理理论 以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物 和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。 5.权变管理理论6. 全面质量管理 本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。7.管理理论新发展 学习型组；精益思想；业务流程再造；核心能力理论第二章1 四种道德观 1.功利观：认为决策要完全依据其后果或结果做出 2.权力观：认为决策要在尊重和保护个人基本权力的前提下做出 3.公平观：要求管理者按公平原则行事 4.综合观：要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素2 崇尚道德的管理的特征 把遵守道德规范看做责任；以社会利益为重；尊重利益相关者的利益；视人为目的；超越 法律；自律；以组织的价值观为行为导向3 管理者道德行为的影响因素 1.道德的发展阶段 （1）前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断 （2）惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望 （3）原则层次：个人试图在组织和社会的权威之外建立道德标准 2.个人特征 （1）价值准则：是关于什么是对、什么是错的基本信念 （2）自我强度：用来衡量一个人的信念强度 （3）控制中心：用来度量一个人在多大程度上是自己命运的主宰 3.结构变量 4.问题强度 5.组织文化4 社会责任与利润取向（11） 1.古典观：主张企业应只对股东负责，企业只要使股东的利益的到满足就是具有社会责任 的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管和所能管的。 2.社会经济观：主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责 1.在古典观下，企业的社会责任指的就是利润取向，企业唯一的目标就是追逐利润，使股 东的利益达到最大，在这样做的过程中自然就给社会带来最大的福利。 2.在社会经济观下，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任获得相当于投资。从长期 看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境，吸引了大量的优秀人才，减少了 政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且增加的收益足以抵补当初额外支付的成 本。企业在利他的同时也在利己。第三章1 国际化经营的动机（11）利用优势能力；为了占领日益增长的世界市场和服务市场；获取关键性战略资源；抵御和分担 风险；对竞争对手进行反击第五章1 决策的类型1.按决策影响的时间：长期决策；短期决策 （1）长期决策：事关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策 （2）短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段2. 按决策的重要性：战略决策；管理决策；业务决策3. 按决策的主体：集体决策；个人决策4. 按决策的起点：初始决策；追踪决策5. 按决策涉及的问题：程序化决策；非程序化决策6. 按环境因素的可控程度：确定型决策；风险型决策；不确定型决策2 决策理论1. 古典决策理论 古典决策理论是基于“经济人”的假设提出来的，认为应该从经济的角度看待决策问题，决 策的目的在于为组织获取最大的经济利益。假设决策者是完全理性的，决策者在充分了解有 关信息的情况下完全可以做出实现组织目标的最佳决策。 （1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 （2）决策者充分了解有关备选方案的情况 （3）应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 （4）决策者进行决策的目的始终是为了使本组织获取最大的经济利益2. 行为决策理论 （1）人的理性介于完全理性和非完全理性之间 （2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断是，直觉的运用往往多于 逻辑分析。 （3）由于受决策时间和资源的限制，决策者只能尽量了解各种备选方案的情况，而不能完 全了解。决策者的选择的理性是有限的。 （4）在风险型决策中，与经济利益相比，决策者对待风险的态度很重要。 （5）决策者在决策中往往只求满意结果，而不费力寻求最佳方案3 决策过程（10）1. 诊断问题 管理者需要密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与预期状况的差异提醒 管理者潜在的计划或问题的存在。2. 明确目标 目标体现的是组织想要的结果，所想要获得结果的质量和数量都要明确下来，这两方面都最 终指导决策者选择合适的行动路线。3. 拟定方案 一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。在提 出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。4. 筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，对各种方案进行排序，并确定最满意的方案。5.执行方案6.评估结果 将方案的执行效果与管理者当初所设定的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差， 则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。4 决策的影响因素1. 环境因素 环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位2. 组织自身因素 组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式3. 决策问题的性质 时间的紧迫性；问题的重要性4. 决策主体的因素 个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；群体决策的关系融洽度5 经营单位组合分析法 在确定某个单位经营活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争 地位体现在市场占有率上，决定企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长 的速度，影响投资的回收期限。（1） “瘦狗”型：市场占有率和业务增长率都低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏 损，应采取收缩甚至放弃战略。（2）“幼童”型：业务增长率高，市场占有率低，可能是企业刚开发的很有前途的领域。向 该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转化；若不 能转化为“明星”型，应及时放弃。（3） “金牛”型：市场占有率高，业务增长率低，为企业带来较多利润，同时需要较少的资 金投入。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（4）“明星”型：市场占用率和业务增长率都高，代表着最高的利润增长率和最佳的投资机 会，应不是时机的投入必要的资金，扩大生产规模。第六章1 计划的编制过程1.确定目标2.认清现在3.研究过去4.预测并有效的确定计划的重要前提条件5.拟定和选择可行性行动计划6.制度主要计划7.制度派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化第七章1 战略环境分析 外部一般环境；行业环境；企业自身；竞争对手；顾客；产品定位二行业竞争结构分析（五力模型）1. 现有企业间的竞争 现有竞争者的力量和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生 产能力增加状况；竞争对手类型；战略利益相关性；退出成本2. 潜在入侵者 规模经济；产品差别化；转移购买成本；资本需求；在位优势；政府政策3.替代品生产商4.买方5.卖方3 价值链分析法 由美国哈佛商学院教授迈克尔。波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运 用系统性方法分析企业各项活动和相互关系，从而寻求具有竞争优势的资源。根据价值链分 析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集 合，企业的价值活动分为基本活动和辅助活动。4 典型的消费品市场细分变量1.地理因素：地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等2.人口统计因素：年龄、性别、收入、职业、教育水平、宗教信仰、家庭规模、家庭生命周 期、种族、国籍等 3.心理特征因素：社会分层、生活方式、个性特征等4.行为因素：场合、利益、使用率、使用状态、了解情况、忠诚度、对产品的态度五典型的工业品市场细分变量1.地理因素：产业、企业规模、地理位置等2.生产运作因素：顾客的能力、技术水平等3.采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购 标准等 4.状态因素：交货和服务、对产品的态度等六目标管理的基本思想1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证 企业目标的实现。2.目标管理是一种程序，使一个组织中上下级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的 成果责任，并将此责任作为指导业务衡量各自贡献的准则。3. 每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。4. 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而 不是由他的上级来指挥和控制。 5.管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。第八章1 组织设计的任务和原则1.任务：设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。2. 原则：专业化分工原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则2 战略的种类以及相关的组织结构类型（梅尔斯、斯诺）1.防御者型：比较稳定的环境，组织特点是具有严密的层级控制系统和高度的分工差异2.探险者型：动荡变化的环，组织特点是具有柔性、分权化的结构3.分析者型：动荡不定的环境，但决策者目标比较灵活，组织特点是构建柔性灵活、分权化的 组织结构4.反映者型：动荡变化的环境，组织由于能力有限，只能被动反应应付外部环境，组织面临强 大的变革压力3 组织部门化的基本原则1.因事设职和因人设职相结合的原则2.分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则4 部门化的基本形式与特征比较（10）1. 职能部门化：按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或相同的要求，分 类设立专门的管理部门。2.产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组3.区域部门化：按照地域分散化程度划分企业业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动4.顾客部门化：按照顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动5.流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动6.矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一 套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性7. 动态网络型结构：一个以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合 同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式5 管理幅度设计的影响因素（10）1.管理者与被管理者的能力2.工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事物 的多少3.工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相似性4.工作环境6 职权的形式和来源1.形式：直线职权；参谋职权；职能职权2.来源：命令指挥权；技术能力职权；管理能力的职权7 组织层级化设计中的集权和分权1.集权：决策指挥权在组织层级系统中的较高层次上的集中 分权：决策指挥权在组织层级系统中的绞低管理层级上的分散2.影响分权程度的主要因素：组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织 的可控性；组织所处的成长阶段8 有效授权的要素（11） 信息共享；提高授权对象的知识与技能；充分放权；奖励绩效9 授权的原则（10）1.重要性原则：组织授权要建立在相互信任的基础上，敢于将一些重要的权力或职权下放2.适度原则：组织授权必须建立在效率的基础上，不能无原则的放权3.权责一致原则：组织在授权的同时，必须向被托负人明确所授任务的目标、责任与权力范 围，权责必须一致4.级差授权原则：组织只能在工作关系紧密的层级上进程级差授权10 组织结构的层级化与有机化 职能型结构；分部型结构；矩阵型结构；动态网络型结构优缺点：经营者的积极性；多面手人才的培养；资源的共享；管理成本；部门重复；信息交流；部门间的沟通协调，部门主义倾向；资源分配；专业化分工；灵活性；积极性、责任感、工作热情；权责统一；专注于最主要的工作；可控性；凝聚力、忠诚度第九章1 人力资源计划的任务与过程1.任务：系统评价组织中的人力资源的需求量；选配合适的人员；制定和实施人员培训计划2.过程：编制人力资源计划；招聘员工；选用员工；职前引导；培训员工；职业生涯发展2 绩效评估的步骤确定特定的绩效评估目标；确定考评负责人；评价业绩；公布考评结果，交流考评意见；根据 考评结论，将绩效评估的结论备案第十章1 组织变革的动因1.外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观 念的改变2. 内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求； 快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求2 组织变革的类型和目标1.类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革2.目标：使组织，管理者，员工更具环境适应性3 组织变革的内容 对人员的变革；对结构的变革；对技术与任务的变革4 组织文化的概念与特征1. 组织文化：组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可且遵循的具有本组织特 色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维模式的宗和恩。2.特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性5 组织文化的结构与内容1. 结构：潜层次的精神层；表层的制度层；显现层的组织文化载体2.内容：组织的价值观；组织精神；伦理规范6 组织文化的功能与塑造途径1.功能：整合功能；适应功能；导向功能2.塑造途径：选择合适的组织价值观准则；强化员工的认同感；提炼定格；巩固落实；在发展 中不断丰富完善第十一章1 领导权力的来源（11） 法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力2 领导风格类型1.按权力运用方式：集权式领导；民主式领导2.按创新方式：魅力型领导；变革型领导3.按思维方式：事务性领导；战略型领导3 领导情景论1. 菲德勒权变理论 不存在一种普遍适用的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响；将领导 环境划分为：职务权力，任务结构，上下级关系2. 路径目标理论（罗伯特。豪斯） 领导的工作是帮助下属达到他们的目标；并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群 体或组织的总目标一致。所谓目标路径是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目 标，又要指明实现目标应遵循的路径。3. 领导生命周期理论 把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决 定着领导者的成功。 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度第十二章1 激励的过程理论1. 公平理论 组织中的员工不仅关心从自己的工作努力中所获得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他 人报酬之间的关心。2.期望理论 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取行动。有效的激 励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖励的能力的期望3.强化理论 认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就回重复出现；若 对他不利，这种行为就会减弱直至消失。管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组 织的目标。第十三章1 影响有效沟通的障碍1.个人因素：有选择地接受；沟通技巧的差异2.人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度；发送者和接受者之间的相似程度3.结构因素：地位差异；信息传递链；团体规模；空间约束4.技术因素：语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量2 有效沟通的实现1.明了沟通的重要性，正确对待沟通2.培养“听”的艺术3.创作一个相互信任，有利于沟通的环境4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6.组成非管理工作小组7.加强平行沟通，促进横向交流3 冲突的管理1.谨慎的选择你想处理的冲突2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善的选择处理方法4 有效谈判的原则理性分析谈判事件；了解你的谈判对手；抱着诚意开始谈判；坚定与灵活相结合 第十四章1 根据时机、对象和目的的不同，将控制分类（10）1.前馈控制：企业经营活动开始之前进行控制。包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等2.同期控制：企业经营活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。3.反馈控制：在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行 总结。包括财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等2 控制过程1.确立标准：确立控制对象；选择控制重点；制定标准的方法2.衡量绩效：检查标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统3.纠正偏差：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏措施。3 有效控制（11）1. 适时控制：偏差只有及时纠正，才能避免扩大，防止不利影响的扩散；纠正偏差的最理性方2. 式是预先采取防御措施2.适度控制：控制的范围、程度和频度要恰到好处3.客观控制：有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状 况及其变化的客观了解和评价。4. 弹性控制：可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，使企业现实与计划产生较大偏离，有效 控制系统仍能发挥作用。第十五章1 预算的种类（11）1. 收入预算：从财务角度计划预测了未来活动的结果，提供了关于企业未来某段时期经营状况 的一般说明，主要内容是销售预算2. 支出预算：从财务角度计划预测了取得未来活动的成果所需付出的费用，提供了关于企业未 来某段时期经营状况的一般说明3.现金预算：对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测。现金预算只包括那些 实际包含在现金流程中的项目。4.资金支出预算：企业利用盈利的一个很重要的部分来进行生产能力恢复和扩大的计划安排5.资产负债预算：对企业会计年度末期的财务状况进行预测，通过将各部门和各项目的分预算 汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期 末企业资产与负债呈现何种情况2 审计的类型1.外部审计：由外部机构选派审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估2.内部审计：由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来对企业的财务控制系统进行全面的 评估3. 管理审计：一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。通常聘请 外部的专家来进行第十六章1 创新职能的基本内容1. 目标创新：企业在每个时期的具体经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变 化趋势加以整合，每一次调整都是一次创新2.技术创新：企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动都是有关技术方面的3.制度创新：从社会经济角度分析