企业绩效管理.doc

绩 效 管 理 工商管理 胡海斌 学号20100902009绩效管理是把组织的管理和对员工的管理集合在一起的一种体系。绩效管理的根本目的是为了持续组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业的整个过程之中，涉及企业文化，战略和计划、组织、人力资源、领导、激励统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等，都可以纳入绩效管理的范畴之内。绩效管理的特点主要有以下几个方面。 绩效管理与组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程1通过绩效管理过程，可以把员工的工作目标与组织进行有效的结合。绩效管理特别强调管理者与员工之间的双向，持续的沟通。2绩效管理是提高工作绩效的有力工具这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的的服务的绩效管理的目的并不是把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依据，而是针对员工绩效实施过程中存在的问题，采取恰当的措施，是提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。3绩效管理是促进人力资源的开发职能的实现，已成为人力资源管理的核心任务之一。通过绩效沟通与绩效考评，不仅可以发现员工工作过程中存在的问题，更为重要的是，通过绩效管理还可以了解员工的潜力，从而为人事调整及员工股的职业发展提供依据，已达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的4绩效管理是一个完整的系统与绩效管理相比，人们可能过更熟悉绩效评价的概念。绩效评价是评定和估计员工工作绩效的过程和方法，而绩效管理不仅要对员工的工作作出评定和估价，更为重要的是通过绩效管理过程促进员工工作能力的提高和绩效的改进。绩效评价只是绩效管理系通过中的一个环节或子系统，而绩效管理包括绩效计划、绩效的铺导与实施、绩效评价和较小反馈。进行绩效管理必须遵循以下几个基本原则1. 客观、公正、科学、简便的原则2. 客观即实事求是，做到考核标准客观，组织评价客观，自我评价客观。公正即不偏不倚，无论上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。科学，简便既是要求考核过程中设计要符合客观规律，正确运用先到花科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。2注重实绩的原则注重实绩的原则既要求在对职工考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本根本依据，坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其考德方面的关系3多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同等级的人员应有不通过的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现不同能力的人员，授予不同职称和职权，对不通过的贡献人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。4阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合能力分析，以求出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，作出年度评定，逐年连续进行。 绩效的方法1比较法 所谓比较法，就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的技术水平。比较法具有显而易见的弱点：首先，由于评价基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，很难发现问题存在的领域，姑不适合用来对员工提供建议，反馈和铺导：其次当过员工提出异议时，评价者很难为自己的结论提出有力的依据，故再为奖金分配提供依据方面的作用有限。特别是当评价的结果与薪酬支付相关时，如果评价者无法为评价结果提供有力的依据，这将会引起很大的争议。另外，比较法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。但是比较法是最方便的评价方法，评价结果一目了然，作为各类管理决策的依据时十分方便，因此还是。；得到广泛的应用。 量表法 图尺度量表法是一种最简单，运用最普遍的绩效评价技术图尺度量表法还列举了一些绩效特征要素，同时还分别为没一个绩效特特征要素列举了取值范围。在进行绩效评价时，你需要做的就是，在最能反映下属雇员在某一项绩效特征要素的分数上画圈或者打钩。然后再将雇员所有要素上的得分进行总结目标管理法目标管理法要求每一位雇员共同只制定一套套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目标完成情况。要想建立这一套实用的目标管理计划，需要与下属一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。不过，目标管理法通常是指一种复杂的，涵盖整个组织的目标设立和评价体系。360考核法360考核定义为：一个组织中各个级别的、了解和熟悉被评价对象人员，如直接主管或上级、同事及下属等，以及与其经常打交道的外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，以考核评价被评对对象的绩效及贡献。360考核运用心理学、心理统计与评价、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理等科学理论，多角度、多来源地对组织及个人的绩效、发展需要等方面作出客观、准确的评估，促使企业人员提高管理技能和工作业绩，改善团队工作，为组织的变化与未来打下坚实的基础。 企业实施绩效管理的成效 从管理的成效来看，企业的战略性绩效管理是一项高回报的投资，达到了公司、部门、员工“三赢”的效果，从广州某公司实施状况后看，战略性绩效管理充分发挥了评价、沟通及激励三大功能的作用，较好地驱动了企业战略目标的实现，企业整体经营业绩呈现了不断增长的良好势头，连续五年刷新企业业绩历史最高记录。企业实施的战略性绩效管理，以“加强沟通、上下一致、持续改进”为核心，运用科学的评估方法，对部门群体和员工个体的行为表现、工作业绩以及综合素质进行全面的监测、考核、分析、评价和反馈，同时不断强化绩效的沟通功能与激励功能，最终促成部门与员工业绩的成长。体现业绩拉差的绩效薪酬体系有效打破了原来以平均分配为主导的效益工资分配模式，极大地激励了工作积极性的提升：各部门必须通过完成KPI争取高分把效益工资总额的蛋糕“做大”；在部门内部，管理者可以给绩效优秀的员工以更大的效益回报，员工不再“干好干坏一个样”。从实践来看，这种分配机制充分调动了部门及员工积极性，出现了大家都尽量争取承担KPI、努力以高质量完成KPI的可喜局面。此外，经过几年来的努力，人们越来越认识到加强沟通、有效沟通是绩效管理成功的关键，企业内部已逐渐形成了双向定期绩效沟通机制和良好的沟通氛围。可以说，良好的绩效沟通平台，有力地保证了广大员工妥善处理好绩效管理理念与原有价值观之间的冲突，各层级之间互相沟通协调、支持配合，促成了全体员工在认识理解上达成共识，真正达到了凝聚人心、激发斗志的效果。绩效考评体系充分体现了以业绩为导向、“择优录用、定期考核，优者上、劣者下”的竞争原则，对于员工产生了巨大的触动效应，同时激励机制也充分发挥了鼓励先进、鞭策平庸的积极作用，直接促进了员工自觉学习业务知识和技能的自觉性。员工们深刻认识到必须不断更新知识、提高自身素质才能适应企业发展的要求，从而在企业内部形成学习知识、钻研技术的良好氛围，推动了员工队伍整体素质的提高：大专以上人员占全员的比例从2003年的19.67%提升为2007年的32.52%。 绩效的反馈 从法约尔实验可以看出，如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工，那么绩效评估就失去了极重要的激励，奖惩和培训的功能。而这也是很多企业容易忽视的地方。绩效反馈是绩效评估的延续，能够为员工指明努力的方向，激发员工对工作精益就精，从而能够持续提高企业的整体绩效 绩效反馈的方法 1绩效面谈绩效面谈是绩效管理中的非常重要的环节，仅仅做完绩效评估还不够，还不能打到绩效管理的目的即持续地改进员工的绩效。通过绩效面谈的双向沟通，企业主要可以从古一下几个方面支持绩效管理最终目标的实现A促进对被考核者的绩效状况形成双方一致的看法B肯定过部属取得的成就并给予激励C指出部属有待改进的方面，制定绩效改进计划D促进绩效考核的公开公平性绩效改进绩效改进是这样一个过程；首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题：其次，要针对存在的问题制定合理的解决法案，并确保其能够给有效的实施，如个性化培训等。因此，在两个不同层面的绩效改进过程中，绩效计划的制定也有所不同，所采取的方式也不一样。在企业实际活动中，应根据实际情况加以灵活运用，而不是局限于一种方式。组织管理是一个博弈和投机的过程，重在利益的配置和均衡和对时机的把握。绩效反馈是组织制定决策的重要基础是连接组织和个人的一个桥梁，通过绩效反馈以及其后的绩效改进，组织和个人才可能真正的进