信息中心发展与管理——作者：真没好名字.doc

欢迎您的意见建议，请及时与我联系。可以直接用HI百度短信我哦本文作者：真没好名字。信息中心发展与改革信息中心定位：信息中心要发展，首先就要从信息中心自身的职责，为业务单位提供哪些服务产品。并且最终为业务单位创造怎样的价值来分析。一、信息中心职责：用技术手段、信息数据，把管理方法、业务运作变成一种可见的、易操作的、高智能的流程。从而达到节省办公成本、提升执行力、完善业务流程，助推企业业务发展的战略化目的。最终让企业，公司赚取无形的巨大资产企业文化。即，企业核心竞争力。二、信息中心服务：网络：局域网总体规划，网络体系结构设计搭建；1、安调设计维护： 设备：系统软件，常用软件，周边设备；2、使用权限的分配：OA、EAD、门户网站、内网的分级权限，信息的使用和发布；3、计算机应用，软件应用的培训；业务需求：数据的分析、处理，软件设计研发，常用软件的二次研发，软件升级；4、对各业务部门的衔接： 服务需求：信息收集，客户反馈，技术答疑；5、制定设备购置计划，并负责统一采购；6、为企业内部经营运作提供支撑，为决策提供智能化技术支持；三、信息中心情况：不管信息中心是作为部门或是企业，它的职责和业务范围不会有太大的差别。而信息中心最大的特点是以技术为支撑，以服务为产品进行营销。只有确立了正确的企业理念，信息中心才能有前进和发展的目标和方向。才能真正的发展壮大。信息中心改革：信息中心要发展，就要从单一的技术提供者，转变成为优质服务供应商。而如何能提供优质的服务，则要先从信息中心自身的改革开始做起。那么信息中心的问题有哪些？改革的第一步从何做起？信息中心存在的问题：首先是信息中心与企业间的问题。业务部门对信息中心不了解，不明白信息中心到底提供怎样的产品。信息中心的价值到底在哪里。甚至认为信息中心只是一个消费部门，难以接受信息中心对业务部门的业务管理提出的建议。而信息中心对业务部门也不理解，为什么好的技术，好的软件研发出来的好的业务流程和管理模式不去使用。而习惯用过时落伍的旧方式，旧软件工作。为什么不用发展的眼光去看信息中心的价值。其次是信息中心自身的问题。信息中心起步晚，人才资源和资金资源都很薄弱。导致信息中心本身的信息化管理都不健全，生存竞争能力孱弱。根本无法提有价值的技术和服务产品。这样的情况，无法一蹴而就的就把改革落实，并见成效。那么就要分间断性的不断完善。改革的第一步就是要让企业认识到信息中心存在的价值和必要性。改革对信息中心的认知度：1、抓住对企业有战略意义的工作，用信息技术手段进行广泛宣传，建立多方面的信息化沟通渠道；2、迅速推进具体信息管理流程应用，尽量使应用面覆盖到管理层，让管理层体会到信息化的方便与快捷。比如可以推出优化流程后的视频会议OA申请业务，让业务处室也能真正的享受、体会到信息流程化的智能与便捷；3、成立一个，由各部门专员和信息中心共同组成的信息化交流工作委员会。这样既可以把信息化战略意图清楚、细致的传达到各个业务处室，同时更能实际的倾听到各处室真实的声音。然后，通过协调与整合。最大化程度的达到对信息战略意图的共识，从而让各处室更了解信息中心的价值。当个体意志转变为群体共识的时候，事情没有失败的理由；4、通过信息化交流工作委员会的交流与沟通，抓住企业的核心业务，瓶颈业务，能出彩的业务的问题所在，利用信息技术手段予以改善问题，直至解决问题。最终形成信息化对各种业务流程的捆绑，使信息化最终参与进入流程与管理。改革人才储备的类型：信息中心的发展需要技术的支撑，业务数据的分析，与各处室的沟通，管理方法、业务运作的流程综合的规划和构建。所以，首先信息中心急需既懂信息技术，又懂管理、懂业务、有较强沟通能力、业务执行能力的复合型人才。也就是传统意义上的CIO（首席信息管理职业经理人）。来作为技术、业务、服务、营销、管理的关键枢纽。其次需要的就是人才的储备，包括，技术研发、服务营销、甚至包括CIO人才的储备。人才引进之后要做的首先就是培养，对信息中心企业文化的熏陶、认知。其次，是对信息中心业务流程的熟悉。最后，在信息中心发展战略的关键时刻就能积极的，及时的发挥人才的作用。改革部门类型划分：信息中心与各业务处室的沟通既不充分也不顺利，导致技术研发的产品智能化不足，应用程序使用难度上升，服务的人性化降低。引起各业务处室对信息中心更多的不认同。最后信息中心的价值被一再忽视。所以，引进CIO和改革部门的结构变的尤为重要。结构示意：技术研发部门 CIO 服务营销部门宣传栏目部门中心主任 财务部 行政管理部门中心主任统筹业务、财务、管理（也就是CEO行政执行总裁）。CIO,财务，行政管理则成为信息中心二级部门。财务部负责资产的购置，经营中现金流量，以及利润分配的管理。行政管理部门负责中心的制度管理、流程管理、内部档案管理、人事管理、日常事务管理。CIO负责业务沟通、技术研发部、服务营销部、栏目宣传三个部门。而技术部门，服务营销部门、宣传栏目部门成为三个三级部门。这样，中心主任从繁琐的事务中脱手，从而负责总的决策，致力于中心的长远发展。财务部门通过流程管理，使信息中心利润最大化、收益最大化、企业财富（价值）最大化。行政管理部门负责利用系统工程思想和方法，以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率。CIO负责的三个部门，首先通过业务沟通，确认技术部门研发的方向，技术层次，最终实际应用目标。技术部门研发后，培训营销服务部门。营销部门通过跟踪服务，对业务部门、市场客户进行应用程序的操作培训。其次对于客户使用中，出现的问题和情况进行解释和再培训，并整理、收集客户客观的评价反馈。对于业务部门，市场客户提出的进一步需求，对软件的升级和二次研发进行提案。技术部门则继续深入完善应用程序与软件。最后栏目部通过成功的典型案例进行市场宣传策划，进一步提高信息中心的认知度和自身价值。信息中心制度改革：信息中心的制度有怎样的问题？制度的产生来自于企业管理，管理来自于企业的经营理念。经营理念则来自于企业的核心竞争力企业文化。信息中心该树立怎样的企业文化，则注定改革从何处开始。企业文化的定义：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。信息中心不管是作为部门或者是企业，它的技术研发和服务经营特点，可以总结为三点：信息化、智能化、人性化。那么它们的定义是什么？信息化：新的信息与通信技术普及应用导致信息传递时空阻碍性的消失，在信息基础设施到达的地方信息可获得性趋同。智能化：是指系统赖以运行的基础信息必须具有自适应的能力，即用户可以通过维护静态数据的手段达到业务需求定制的效果。人性化：让技术和人的关系协调，即让技术的发展围绕人的需求来展开.这里所指的技术是广义上的技术，不单单指的是某一领域。在信息中心管理中，则可总结为：通过不断完善的信息技术，使日常办公、管理系统具有自适应能力。并以人的需求为中心，提供及时、有效，便捷的应用。信息中心的问题在于既没有及时、有效、便捷的管理应用系统，更没有真正的以信息中心人员需求为中心。第一步，信息中心不仅要业务信息化，人员、物资、管理条例、行政办公都要转化成信息化，组建一个综合性，流程化的OA办公体系；第二部，利用管理条例，促使中心内部人员工作都必须使用OA，进而推进中心自身的信息化、流程化办公；第三部，中心人员管理条例人性化：1、要提供一个中心平台，能够及时的了解员工对工作的想法、建议。倾听员工的诉求，不断完善管理条例；2、管理条例不仅要有控制和惩罚制度，也要有激励制度。要能激发中心员工的创造力，要对员工的创造力进行激发、奖励和保障。信息中心发展战略：信息中心发展唯一的终点：企业。那么在发展过程中，又该建立怎样的企业文化？创新！谁拥有更具创新力的企业文化，谁就拥有更强大的企业。也唯有将更具原创力的企业文化作为基因，才能赋予企业独有的核心竞争力，长久的支撑起企业的利润奇迹。那么，如何构建一个拥有无限创新力的企业文化？以人为本！如何让企业的每一个人都主动的去运用自己的智慧，为企业提供无限的创新力？只有企业对每个人的关注、了解、激励！倾听每一个人的想法、建议。让企业中的每一个人，都感受到对于个人的尊重。让企业的每一个人都能感受到自己在企业中的尊严。这样的企业，将带给每一个员工强烈的归属感、荣誉感，最后企业也将获得人才对于企业的最大回报企业忠诚度！只有这样，企业的每一个人才会把自己与企业发展联系起来。让每个人都能挑选在企业中的角色，喜爱自己在企业中的角色，看的见自己所挑选角色在企业中的发展和未来。才会激发员工的积极性、创造力；才能让离市场最近的人，自主思考如何竞争。而拥有和具备人才，才能保证信息中心人才梯队的合理性，对人才危机有前瞻性。那么，落实到信息中心的日常管理中，又该如何做？管理的第一个特点：效率。1、行政管理的流程化、智能化。把每一样和企业相关的东西都化作数据信息来处理，既高效更准确；2、利用信息化技术，建立一个企业上层与下层直接沟通的平台，部门论坛；更要建立一个部门对部门、组织对组织、领导对员工、员工对领导的意见、分歧、看法、共识交流的枢纽，企业工会；3、建立企业创新原地，每个人提出的新看法，新意见，新的创造。在经过工会讨论交流后达成共识，最后拿到原地进行“试验”。管理的第二个特点：约束力。1、行政管理部门，制定明确化惩罚制度、激励制度；并根据工会提交的意见、建议进一步完善管理制度；2、由工会对意见、建议进行整理，对意见统一的交由行政管理部门落实。对分歧重大的，由行政管理部召集不少于整个企业60%的企业人员进行不记名投票表决；3、以行政管理部门为主，工会为辅。对明确落实的责任、分工进监督。并根据制度对监督对象加以考核；管理的第三个特点：保障。1、行政权利的划分，财务利润的分配，必须经最高领导层签字，同意；2、行政处分、财务处分，必须经最高领导层签字，同意；3、企业人员的聘用、辞退、离职，必须经最高领导层签字，同意；4、行政管理条例制定、办公事务落实、完成后，必须经最高领导层签字，批阅；结束语某种意义上来说，掌握权利的统治者是企业文化甚至社会文化的决定者、引导者。而在制度与理性之外，能调动、激励、凝聚每一个人的就只有企业文化。而民族文化、人性需求、道德支撑，都能在一个完善的、微妙的、涵蓄的、内在的企业文化里，转化成持续的经济效益。企业不仅仅是领导者个人的梦想，更应是企业每一个员工的梦想。个人的独立操作权对于企业，对于管理者，包括对于企业中的人与人之间，都需要在企业文化里找到一个制衡点。对于企业来说，从不培养不可替代的人才。无论是权力的垄断、技术的垄断都会破坏创新的企业生态环境。颠覆性的创新，将会带来几何增长的利润。但有时候这会使古老而又稳妥的制度与规则造成毁灭性的破坏，因为它需要不同的观点互相激烈的碰撞才会产生。而最有创新力的每一个人才，绝不会为制度、人情、规则所屈服。优秀的企业文化中孕育出来的最好管理制度，不仅仅是让权力和利益合理的分配到每个人的手中。也让管理者勇于挑起责任，肩负责任。更让制度能透明的呈现在每个人面前，受到公众的监督。增加人们的信任，团结人们的力量。让每一个人参与进来，共同分担压力，克服困难。人是复杂的个体，同时拥有善良和邪恶的双面性。创造财富、价值并不能改善人性，促使企业每一个人自觉自发的良性发展。所以，需要舆论的监督、制度的管制编织一张无形的大网