内部审计实务 PPT课件

1 内部审计实务 现代企业内部审计精要 详解之四主讲 尹维劼2011年5月 北京 2 目录 3 引言 每一类审计实务都应掌握其特点 要点和注意点 特点就是要把各类内部审计区分开 明白它们各自的内涵 要点就是我们在审计中如何抓住关键的地方 有的放矢的开展我们的审计工作 注意点就是我们在实施审计时要把握的分寸 什么该做 什么不该做 与欧美法系不同 我国的法律体系属于大陆法系 善于引用条文 而对案例的运用很少 因而我国内部审计师的思维总习惯于搬用条文和自己以往的经验 很少拿别人的案例作参考 这种学习方式应该改变 实际上 用案例法来学习 非常直接和形象 接受起来也比较快 4 经济责任审计 现代企业经济责任审计的定义 审计组织接受权力机构的委托对在企业经济决策 经济监督或经营过程中负有主要责任的领导人员的履职情况进行的审计 现代企业应是股权多元化条件下的公司制大型企业 符合现代企业制度 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学 基于中国人文特征在有计划的商品经济诞生的中国独有的经济责任审计 已在市场经济中突显它的重要 随着法制化 制度化和规范化的深入 其理论体系日渐成熟 实务功效日见发挥 无疑它将成为完善治理结构的不可或缺的重要手段 并为世界各国现代企业审计带来新的领域 中国将为世界审计事业作出贡献 5 谁要审 误区 1 政府 审计机关直接作为委托人 2 总经理由股东委托等 3 干部管理权限 正解 按聘任关系进行委托 6 谁来审 误区 没有确认详细的受托责任就开展经济责任审计正解 在确认好受托责任后以下三种组织都能进行经济责任审计 1 审计机关 2 社会审计中介 3 内部审计机构 7 审什么 误区 1 限于资产 负债及权益的鉴定 2 突出财务收支 3 明确遵纪守法情况 4 生活作风等非经济事项 正解 就审按公司章程确定的职权范围及其履职情况 8 审谁 误区 1 中层管理人员 2 重要岗位人员 3 工会负责人 4 党组织负责人 正解 在董事会 监事会和经营班子负主要责任的领导人员 9 特点与形式 有评价性 针对性和高风险性的特点 现代企业经济责任审计立项形式 年度审计计划项目应先经联席会议审议 临时增加项目依据有关制度并应有相关指令 1 有离必审 2 定期任中审计 3 先审后升 10 要点 11 注意点 12 实践中的难点 13 董事长责任核心 职权履行情况 对照 公司法 公司章程和股东会赋予的其他任务 绩效情况 企业整体财富的增长 主要指标为经济增加值 经济附加价值简称EVA 是个绩效指标 是公司常用的一种新型的业绩衡量指标 它克服了传统指标的缺陷 比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值 90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用 成为传统业绩衡量指标体系的重要补充 经济增加值计算公式 EVA 税后净营业利润 资本成本 机会成本 税后净营业利润 资本占用 加权平均资本成本率 14 监事会主席责任核心 职权履行情况 对照 公司法 公司章程和股东会赋予的其他任务 绩效情况 董事 高管人员因违规以及财务舞弊造成对企业的损害程度 当期损失金额 当期资产 15 总经理责任核心 职权履行情况 对照 公司法 公司章程和董事会赋予的其他任务 绩效情况 经营状况 主要指标 国外平衡记分卡 平衡计分卡强调 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项 但无法评估企业前瞻性的投资 因此 必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效 此四项指标分别是 财务Financial 顾客Customer 企业内部流程InternalBusinessProcesses 学习与成长LearningandGrowth 和国内四类指标 财务效益 资产运营 偿债能力和发展能力 16 职能管理审计 职能管理审计是指由内部审计机构或内部审计师依照法律法规 企业内部的管理制度 规定 对企业职能管理部门组织业务活动的恰当性和有效性 部门职责履行情况及所管理系统预算的科学性 合理性 规划目标及执行状况 管理控制点的控制状况 管理机能发挥状况等进行审查和评价的经济监督活动 其核心是对管理部门在计划 组织 控制 协调方面的功能发挥与资源有效组合利用进行审计评价 从而挖掘管理潜力 职能管理审计要着眼于提高企业的整体功能 从根本上改进组织管理 提高职能管理效率 通过职能管理审计可以促进企业改善管理机制 提高管理水平和效率 保证企业提高经济效益 17 特点 1 主要审查职能部门的管理职能及管理素质 注重对未来的预测和分析 2 主要针对影响管理效率 效果的因素进行审计 侧重于从管理角度来分析问题 并提出改进意见 3 审查评价管理活动 它不能代替管理部门的工作 但可以帮助沟通 协调与其他部门的某些业务关系 促进解决管理问题 它服务于职能管理 为经营决策提供系统 全面的信息 4 是内部审计中较高层次的审计 要求内部审计师的素质较高 采用管理内部审计师通用的标准 遵循公认的管理原则和良好的经营实践原则 重视企业最佳的长远效益 18 要点 审计管理职能是否健全 有效执行 并进行符合性测试审计各职能部门规划对部门年度工作计划的分解和执行情况审计审计各职能部门预算管理及执行的有效性审计管理制度的完善性审计资源利用的合理性和有效性审计基于内控需要的机构设置 人员配置 职责划分的合理性审计职能部门内部激励机制审计信息沟通体系审计管理变更 业务变更 人员变更的工作衔接 19 应注意的问题 1 内部审计师是否具备从事职能管理审计的综合素质 是开展职能审计的前提 2 管理的问题是一个持续改进的过程 没有最好 只有更好 3 职能管理审计的目的是帮助企业增强持续发展能力 因此内部审计师必须站在总体管理的角度上 为企业提供建设性的咨询服务 4 职能管理审计的改进效果是非常重要的 避免在下审计结论时站在固定的时点看问题 从而影响审计建议的落实 5 职能管理审计应关注重大的管理控制问题 更应围绕发展主题 立足全局 提出有见解 高质量的建议 为领导决策当好参谋 6 职能管理审计应将发现的部门职能定位缺陷 体系衔接方面 资源整合方面 管理运行控制等方面存在的共性问题 向高层管理者出具管理审计建议书 20 案例 A跨国公司对公司人力资源管理审计案例 审计发现的问题 1 系统过于复杂 效率低下 2 公司总部员工年龄结构不合理 老化严重 3 员工职责划分复杂 4 人员调配不合理 必要的流动性不足 5 管理人员知识结构不合理 缺人 冗员现象并存 6 公司员工普遍士气低下 抱怨较多 审计建议 1 继续改革 完善相关的人力资源管理制度 2 明确董事会与管理层在人力资源管理中的权责 3 加强公司对人力资源的规划 4 提高公司人力资源管理部门的地位 审计评价 由于公司的人力资源管理制度在1988年修订后 10年多中没有根据全球市场环境的变化进行修订 导致体制僵化 官僚化严重 在最近几年的精简机构过程中 总部人员减少了一半 但是 离开的员工并不是由于竞争被淘汰的 而大部分是各个部门的优秀骨干 而且35 45岁之间的居多 世界经济全球化步伐加快 企业之间的竞争日益表现为公司人力资源的竞争 而现代企业对知识型员工的需求正在加大 审计认为 公司的人力资源管理制度必须进行根本的变革 才能适应企业未来发展的需要 21 风险管理审计 企业风险管理审计是指企业内部审计机构采用一种系统化 规范化的方法来进行以测试风险管理信息系统 各业务循环以及相关部门的风险识别 分析 评价 管理及处理等为基础的一系列审核活动 它是对机构的风险管理 控制及监督过程进行评价进而提高过程效率 帮助企业实现目标的活动 风险管理是企业的基本组成部分 内部审计师对风险管理的审查和评价是内部审计的基本内容之一 22 特点 23 要点 24 应注意的问题 内部审计机构要注意与董事会 管理层沟通注意内部审计在企业风险管理过程中的角色和责任注意风险管理超载的问题注意评价董事会对风险容量确定的态度 25 案例 A公司风险管理审计案例 审计中发现的主要问题 一 风险管理政策问题 A公司虽然在香港联合证券交易所上市 但其实质仍是一家国有企业 由于其控股股东是国资委 大部分管理人员实质是由国资委选派的 该部分管理人员的风险管理理念落后 导致其行为常常凌驾于风险管理规则之上 部分员工工作时只凭领导意识办事 对风险管理的准则和制度也是一种选择性遵守 而且 A公司整体缺乏统一的风险管理价值观 在A公司现有的组织结构里 没有设立或指定专职的风险管理机构 董事会下既没有设风险管理委员会 也没有设审计委员会 风险管理职能由其他部门根据具体业务来分散承担 由于风险管理职责不明确 缺少对各种风险的整合管理 二 风险识别和评估问题 A公司现在进行重点管理的二十种风险 还是一年前管理层通过讨论识别 评估确认的 一年来没有重新进行识别和评估 而一年来公司内外部环境都发生了很大的变化 原来识别的风险范围是否充分 评估排序是否恰当 亟需进行重新审视 三 风险管理策略与方法问题 A公司现有的针对二十种风险采取的防范措施几乎全部可归结为抑制与控制策略 以期降低损失发生的可能性 频率 缩小损失程度 这二十种风险范围之外的风险可以说是采取了风险接受策略 而对于风险规避策略 风险转移策略 风险利用策略则极少采用 在风险管理策略与方法的选择上显得比较保守 缺乏灵活性 而对于机会 则没有明确的策略进行利用 四 风险管理监控与检查问题 A公司没有专职人员对风险管理进行监控 对风险管理的监控依赖于对日常经营活动进行监控的日报 月报系统 而在日报 月报内容中并无专门对风险管理情况进行报告 高级管理层则没有对风险管理进行专门的监控与检查 五 风险管理沟通与咨询问题 A公司缺乏专业的高水平的风险管理师 缺少专门的风险管理沟通渠道 而沟通与咨询存在于风险管理的各个环节当中 这也是风险管理难以有效开展的重要原因 另外 A公司没有将风险管理流程嵌入经营业务流程 这样不利于员工处理日常业务时对风险的关注 也不利于风险管理与经营的紧密结合 26 A公司风险管理审计案例 续 审计建议 1 在风险管理方面 要增强员工风险管理意识 并且编制书面形式的行为准则和规章制度来规范员工的行为 董事和高级管理人员应在培育风险管理文化中起表率作用 重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员 应成为培育风险管理文化的骨干 通过企业风险管理文化的培育 将风险管理自然渗透到A公司各个业务单元 各个岗位和各个工作环节 使每个岗位和每个人在开展每项业务时都要考量上 下游风险及其相关性因素 以形成防范风险的互动式风险管理 2 董事会就全面风险管理工作的有效性对股东大会负责 在董事会下设风险管理委员会 整合现有风险管理资源 明确总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责 同时转变风险管理模式 由按职能单独管理向跨部门综合管理 即由总经理或其委托的高级管理人员负责主持全面风险管理的日常工作 成立风险管理委员会 负责组织协调全面风险管理日常工作 除一至两个专职人员外 其他人员可暂由其他部门派人兼任 3 在进行风险管理宣传的同时 设计 发放调查问卷 发动公司所有员工对公司面临的风险和机会进行识别 对调查结果进行统计 分析 总结 筛选出主要风险后 在管理层范围内对这些风险进行打分 评估重要性后排序 而对于识别出来的机会 管理层要考虑如何加以充分利用 4 在对公司面临的风险进行重新识别 评估后 在风险规避 风险转移 风险抑制与控制 风险接受 风险利用等策略上灵活选择 可通过保险 契约 合同 金融工具等形式将风险转移出去 同时要对机会加以利用 并反映到战略目标 经营目标的制定上 5 公开招聘风险管理师 或聘请有资质 信誉好 风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价 出具风险管理评估和建议专项报告 培训风险管理人员 在现有的信息系统中开辟专门的风险管理沟通渠道 并将风险管理嵌入经营业务流程中 审计评价 通过审计发现 A公司具备了风险管理的初步意识 风险管理工作正在推进当中 但A公司整体风险管理架构尚很不完善 风险评估 监控及应对尚未形成体系 在风险管理文化与组织体