如何做好数据分析.doc

在进行顾客满意度研究和测评的过程中，经常会有企业的代表质疑：“你们的测评肯定不准。我们XX产品的市场占有率第一，但是在你们的行业测评中，满意度得分排名却在第4位。这不是明显不对吗？” 上述看法具有一定的普遍性，为了解开这个谜团，下面从两个方面来进行论述。一满意度高低和市场份额高低的关系首先，我们要提到两个概念：消费者的差异需求与市场定位。正因为存在消费者的需求差异，不同的企业在同类产品上才可能有不同的定位。简单地举例，电视机可能存在高端产品、中端产品和低端产品，它们针对的是不同收入阶层的消费者。牙膏产品主诉求也有不同，有的诉求清新口气、有的诉求洁白牙齿、有的诉求预防牙齿疾病上述的种种差异，构成了一个多样化的产品世界。其次，行业的竞争分析通常从战略和战术两个层面来展开。在战略的层面上进行竞争分析时，通常会扩大竞争分析面。比如，在进行高档住宅消费人群的分析时，其竞争者不仅仅包括其他高档住宅的潜在用户，可能还包括拥有豪华车的潜在用户（这部分潜在用户可能购买了一部豪华车，从而没有足够的预算购买豪华住宅，转而购买一套普通住宅。常言道，车是给别人看的，房子是自己住的，这种观点可能影响消费者的购买欲望），甚至包括购买两套房的用户（一套自己住，另外一套用于出租，可以赚取房屋租金）。在这种情况下，竞争者都是在竞争消费者钱包内资金的走向。在战术的层面上进行竞争分析时，通常会缩小竞争分析面。比如，上述高档住宅的竞争者分析，其主要集中点应该是在同一区域内的类似住宅，因为它们才是贴身肉搏的对象。而行业满意度测评是从一个相对宏观的层面进行测评，没有考虑细分市场等方面的差别，因此，本文开头所提到的情况就很好解释了。以电视机行业为例，索尼电视机的用户满意度在中国市场上最近几年都名列前茅，但是它的市场占有率却较低。这是因为索尼定位的是高端电视机市场，他们的目的是高的毛利率和高的利润率，而不是一味追求市场占有率。从这个角度看，TCL电视机可能在近期就不是他的直接竞争对手。一个品牌，如果聚焦于某一个明确的细分市场，通常而言能够针对该细分市场人群的特点开发适销对路的产品，并且提供更优质的服务，相对而言，比较容易取得高的用户满意度。另一个品牌，如果针对大众市场开发产品或者产品线覆盖非常多的细分市场，从整体而言，虽然市场占有率高，却很可能在满意度的用户评价方面，低于那些聚焦于细分市场的品牌。上述的分析结果，在国内外的满意度研究中都有很多实证数据支撑，在此不再赘述。二满意度变化和市场份额变化的关系看了上面的分析，很多关注和研究满意度的人可能会很沮丧。因为很多人潜意识里希望看到高的顾客满意度和高的市场份额同时出现。上面的分析中提到，由于定位的不同，细分市场的规模就有所不同。但是我们认为，某个品牌用户满意度的提升能够导致其绩效的改进。基于我们多年来对用户满意度的研究数据以及这些行业消费行为调查数据的积累，我们对这些行业做了分析，下面以空调行业数据为例展开： 对于某一个已经定位好的品牌，满意度的提升有利于销售量市场份额的提高。我们假设：MStMSt-1=(SAtSAt-1)其中： MSt表示某品牌某产品第t期的市场份额SAt表示某品牌某产品第t期的满意度分值表示满意度变化和对市场份额变化的影响大小以空调行业为例，把20022004年行业满意度指数调查中得到的各空调品牌的满意度分值和消费行为研究得到的20022004年各品牌空调市场份额进行处理，运用统计软件进行回归计算，得到值为0.0089。回归模型通过统计检验，回归系数对应的SIG值小于0.0114，通过显著性检验。R2等于52.74%，这表明满意度指数的变化可以解释市场份额变化的53。以上数据证实，在空调行业，当其他品牌空调的满意度分值不变的情况下，某品牌空调的满意度分值提高一分（百分制），可以使得其销售量市场份额增加0.89个百分点。电视机、手机和洗衣机等行业的数据都支持这种分析结果，即：顾客满意度的提升有助于销售量市场份额的提升。上述数据与分析结果，对于那些对提升顾客满意度心存疑惑的人们，应该是一个有效的例证。在上述研究过程中，对于满意度的提升是否对当期的购买行为起作用，也就是说，市场份额的变化和满意度分值的变化之间是采用同步的数据，还是应该采用错开一个时间的数据，我们做了如下一番探讨。由于大型家电产品，比如空调、电视机等，一般而言其购买频率都比较低，购买时间间隔较长：根据我们消费行为调查结果分析，电视机的重复购买时间间隔在3年以上。在这种情况下，因为满意而导致的忠诚更多应该体现在推荐购买，而不是重复购买。这是因为当你数年后去购买电视机的时候，虽然你对现在使用的品牌很满意，但是由于技术的进步、个人收入的变化等等诸多因素的影响，在用品牌也许在你希望购买的电视机细分市场上已经不是主流品牌了。所以我们应该主要分析由于满意导致的行为忠诚推荐购买上，而因为满意而引起的当期推荐购买是影响最强和最频繁的，因此采用同步的数据和实际情况是相符的。对于那些频繁购买的产品，比如牙刷牙膏、卫生纸等日用品，重复购买和推荐购买都非常重要，当然也适用采用同步的数据进行类似分析。通过以上的分析，我们得出如下结论：由于细分市场规模的不同，具有高满意度的产品，不一定具有高的市场占有率，但是，在保持现有的细分市场格局下，用户满意度的提升有助于市场占有率的提高。在做项目的时候，在每一个阶段每个月或是在一定的时间内，我们多对项目做一些数据据统计，如销售套数、销售额、回款额、户型销售比例，各面积销售比例等等。但是如何才能有效的让数据体现出使用有效的结果哪。在之前我举一个例子，是一个失败的数据统计，一次一个朋友拿了一份销售季度统计表。在这份表格里，包括以下内容：销售额、回款额、销售套数、各面积所占比例、各楼层多占比例、总房款范围划分、各栋楼销售套数比例等，其实他的这份表格应该包括得很详细了，但是他统计的数据没有一根有效的分析报告，他没有让这些数据说话，原因很简单，针对他的这份数据统计，我来强调以下数据统计如何体现他的作用，以及如何细分的做销售数据据统计。首先，他的基本统计是没有什么问题的，但是就是太粗略了，首先它缺少的是回款额的回款比例问题、销售额当中不同付款方式所占的比例。就拿付款方式的比例来讲以下数据统计的作用，在一个项目销售推广的过程当中，在每一个销售阶段购房者的付款方式会有很大的区别，记得我曾经接触的一个项目，如果丛书据统计上看，在全年销售当中，有85%的人现在银行按揭，一次性和其他的占15%。如果简单的从这个数据上看，我们销售的目标人群在购买付款情况是应该是以银行按揭贷款为主，在销售时可以通过对银行按揭款高一些活动，如开发商代交50%首付款，或首付款分期交付等等的方式鼓励购房者，但是通过我对销售数据细分，发现在其中的两个月的销售当中，购房者付款方式发生了很大的改变，数据显示70%左右的购房者选择了一次性付款，这是个很奇怪的现象，在这里要结合面积销售比例去分析的，通过仔细的研究，后来知道，是有个小区拆迁，而且是老城区，同时又对这部分拆迁户在年龄、收入、居住习惯、工作等作了细分后发现，这部分人在购房的过程当中大都选择一次性付款，通过其他渠道获知，在我们小区购房的只不过是一小部分而已，又向大一部分客户已流失到其他的楼盘去了。所以我们及时地调整了策略，尤其是在付款优惠上，同时加强在这个区域的广告推广力度，在随后的销售当中取得了非常好的成绩。其次，是个面积所占销售比例没有与广告结合起来，仔细询问，得知朋友的项目在其中的两个月小面积得非常畅销，他的是一个高档楼盘，其主力户型是大面积的，在以前几个月的销售面积比例当中，大户型占70%左右，而且这个项目本身小户型就不多，如果在这样下去，非常不利于销售资金的回笼，后来我看了朋友在这两个月的广告推广与来电来访客户详细资料。最终问题在广告宣传上，他的广告宣传重点偏离了，主体在低首付、低总房款上。ABC分析法 ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。 1、ABC分析法的概念 ABC分析是依据对应价值大小的投入努力来获得非常有效的管理分析法。ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的关键的少数和次要的大数的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。 ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。 或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。而商品的获得由采购来实现。试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。 因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和采购人员负责，对商品经营计划和总的商品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。为了防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对商品的不同分类施行不同的采购手续。，对于A类重点商品的采购应先做重点预测，并在采购前提出采购申请，由最高管理者决定，对于B类商品的品种、结构的调整及采购权应由采购部门的中层管理者决定，而C类商品的采购权限则属于中层管理者以下或者专职采购人员。这样从整体来讲，配合各阶层的管理能力与管理重要度，分别按责任放权限施行采购分权制，能提高管理的效率。2、ABC分析在采购方式上的应用 实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一空，变成脱销品种。想象中似乎天经地义，其实恰恰相反。商品构成重量最大的部分往往是连锁店最具代表性的、并决定企业形象、左右企业的竞争实力的关键品种或品目。这一部分品种保证源源不断供应，企业的商品经营结构才实际存在。采购上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。现实生活中之所以畅销品会变成脱销品，就是因为企业没有迅速补充的能力。 采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式，目前许多连锁企业对所有的商品基本上都采用经济批量订货的方法，即在一定时期商吕需求量可以准确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。但这种订货方式并不是最佳的，首先，在买方主动的经济条件下，同类商品的替代品越来越多，上一次采购的商品很可能被下一次采购的同类替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常准确地预测出来，而这正是进行经济批量订货的前提条件。第三，对重要程度、走货量、出货速度不同的商品采用同一种订货方式，不仅增加仓储费用而且占用不必要的资金，显然是不合理的。 应用ABC分析法确定商品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售量确定不同的销售额及销售量确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类商品的断档、脱销。 根据ABC分析法，A类商品所占金额比重最大，数量所占比重最小，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方式；而消费金额较小，数量比得较大的B类商品，应按照经营方针，适时调节库存水平，可以酌情大量订货，减少订货次数，节约定货费用，采取订货点的订货方式并可按照大类商品进行控制；C类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来节约订货费用。3、ABC分析在供应商选择上的应用 通常人们认为，售价高的商品毛利率贡献也大。但如果应用ABC分析法的原理来分析调查的各类商品的毛利润贡献度差异，可以看出实际上售价低的商品利润贡献度大。这是因为售价高的商品购买频率低，周转速度慢，毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额同等额度资金前提下反而低于低售价品种。 根据上述原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。 ABC分析法是极为简单且有效的管理手法，其重点管理原则不仅只用于库存管理、采购管理、其在人事管理、工程管理、品质管理、成本管理等各管理领域都能适用快消品铺市（货）过程中的6个制胜要素铺市（货）工作是一个产品导入市场，占领终端，提高市场覆盖率最直接也是最有效的方法，尤其在快消品行业中是最常见的市场推广手法。那么，什么是铺市？铺市又称铺货，主要是企业或与本地经销商合作，设计出拜访路线图，由业务推广员向零售终端，如街头士多、窗口店、中小型超市等进行产品推销从而使其同意经销本企业产品的一种市场推广手段。是解决消费者随地（售点）能“买得到”的一种最直接的途径。在新品上市过程中，我们一般习惯将电视广告称为“空中打击（拉动）”，那么铺市工作那就是“地面轰炸（推动）”，两者的结合构成一场立体的市场“推广战”！铺市工作进展的好坏程度是产品能否成功上市的关键因素！一场成功的“地面轰炸（推动）”铺市行动需要有良好的推广执行队伍和组织方案。在一次给一家贸易公司进行推广铺市培训中，我发现很多的推广员铺市推广技巧的缺乏是严重制约了其铺市成功率的提升的根本原因。为快速提升铺市效果，经过与推广员实地进行拜访与观察，总结出了“铺市推广过程中的6个制胜要素”。这六个要素有如记叙文的“6大要素”：时间、地点、人员、起因、经过、结果。下面逐一解释，简单阐述如下，抛砖引玉、恳请给予指导！ 1、时间：把握合理的时间，是成功的关键。 当我们向终端零售点进行产品推广的时候一定要注意选择恰当的时间进行推销。一忌吃饭时间，店主一家人围着饭座的时候，最忌讳别人冒失推销，礼貌的委婉拒绝，不礼貌的给你当头一棒；二忌店主太忙的时候，店主忙于生意，无暇与你招呼，切忌喋喋不休，徒劳无益，反而易被老板误解为小偷而另有企图；三忌店主心情不好时，要学会察言观色，人均有喜怒哀乐，正好让你赶上店主今日心情不爽，切忌被迁怒于己！以上情况最好是绕湾尽快撤退，另寻新的时机突破。 2、地点：占住有利的地形，细节如金。 在铺市过程中，因为大部分时间主要面对的是一些较小的零售终端，营业面积不大，在与店主的沟通过程中一些推广员感觉到很局促，无法给自己找到一个合理的地形去减弱心理的压力。正确的处理方式是，表情不卑不亢、行动大方得体，当客户与你坐着攀谈的时候，你要很经意地找一个地方坐下来，不要在地形上构成居高临下的感觉，从而给人造成一种心理压力而排斥你。 3、人物：找准关键的决策者、巧借“辅助人”。 在实际陪同业务员铺市拜访过程中，我们一些业务推广员经常把到店里购物的消费者误认为是店主，讲解了一大圈后发现找错了对象，甚是尴尬！或是和一个不管事的“主”罗嗦了半天，最终浪费了时间还没有达到目的。另一方面我们也要充分利用“情景”中的其他人，如利用赠品、品尝品或小礼品去“贿赂”店主的小孩等，反而经常能起到“曲线救国”的效果！作为业务员一定要心细，灵活与“情景”中的人打交道，抓住关键的决策者和有效利用“曲线救国”的借力策略！ 4、起因：阐述活动主题、旗帜鲜明！ 一定要明确告诉店主铺市工作的主题与目的。铺市过程中我们一般辅以较大的促销力度，往往使用不当，反而会给未来市场的推进带来负面的效果，让客户养成有促就买进，无促销就观望的态度，一定要明确的阐述为什么要执行本活动的意思和目的，取得客户的认同。 5、经过：把握交谈脉搏、从容自若。 “经过”就是实质性的向客户推介产品的过程。首先你要“蕴藏”丰富的产品知识和行业知识，要本着“开门见山、投其所好”的推销原则，察言观色、从容不迫、不卑不亢、落落大方，赢得好感，切忌不要因交谈偏题太远而忘却自己的目的，要把握交谈脉搏，引道客户向产品转移，从而促使产生“买进”的意愿！ 6、结果：善于总结、不断提升。 总结每一天或每一次的推广成功与失败的经验。有一个最好的办法是把你一天中被拒绝的情况罗列在一张白纸上，再进行归纳分析，仔细研究*对策！在不段的来回“过招”中，业务“功力”也就与日俱增。 通过实地观察后就以上6个要素对铺市场人员进行了一次全面的实战培训，业务人员在后来的铺市工作中，成功率越来越高，自信心也得到有效满足，最终产品的覆盖率也远远超过我们预先预估的覆盖目标！销售数据分析模块概述极光短信销售数据上报软件在对销售数据进行汇总、统计、分类的基础上，可以对销售数据进行分地区、分时段、分销售人员进行分析、生成相应分析、对比图形和数据表格。片区业绩对比分析：选择不同的片区，选择相应的时间，可对选中的片区自动生成业绩分析图表。业务员业绩对比分析：选择不同片区的业务员，可对选中的业务员自动生成业绩分析图表。产品销售量分析：选择不同的产品，选择相应的时间，可对选中的片区自动生成业绩分析图表。数据分析：选择某一时段、某一片区系统将自动生成分析图表，图表的类型有条形、曲线等。销售数据统计模块概述可以对销售数据库进行实时分类、分地区、分时段统计。用户可以随时随地根据当日的汇报情况，把每一类、每一地区进行对比分析，作出相应的决策。特别是它的数据统计功能，每日、每周、每月、每季、每年，您可进行任意时段的销量统计，既有简明报表，又可利用Excel数据透视表的强大统计功能进行不同需要的统计，从而提高了工作效率。报表概述销售数据统计主要是统计报表。日销售统计报表：统计每天各地区的销售数据。周销售统计报表：统计每周各地区的销售数据。月销售统计报表：统计每月各地区的销售数据。季销售统计报表：统计每季度各地区的销售数据。年销售统计报表：统计每年各地区的销售数据。按时间段统计分类分片区统计报表、分销售员统计报表、分产品统计报表。选择日期范围、片区可显示不同时期的销量统计。报表导出导出Excel报表：将报表中的数据导入到Excel表格中。导出Word报表：将报表中的数据导入到Word表格中。店铺的销售数据分析2009年10月20日 星期二 下午 08:11在服装店铺的经营管理过程中，会产生大量的与服装营销有关的数据信息，这些数据信息是服装店铺研究服装市场营销规律，制定订货、补货、促销计划，调整经营措施的基本依据。随着资讯科技的发展，服装企业对营销数据的归集、整理、分析能力将不断增强。某些经营理念好的品牌已经对所有终端店铺安装了专业的服装销售软件并进行联网，在公司营销中心还配备了专业的数据分析员进行及时的数据分析并做出对策。Excel软件也有着强大的数据分析功能。相反，更多的品牌公司及加盟商连最基本的销售数据（如日报表、月报表等）都没有，甚至上月销售多少都不知道，有些是有数据却仅仅作为摆设，并没有去作以分析和应用。加强营销数据的采集与管理，并进行合理、正确、有效的实时性分析，有助于服装品牌和店铺逐渐克服经验营销导致的局限性或对经验营销者的过度依赖性，形成科学营销的新理念，提升品牌和店铺的市场认识能力、市场管理能力和市场适应能力。一、店铺销售数据分析的作用。1、有助于正确、快速的做出市场决策。服装生意有着流行趋势变化快、销售时段相对较短的特点。在服装营销的过程中，只有及时掌握了服装销售及市场顾客需求情况及其变化规律，才能根据消费者对营销方案的反应，迅速调整产品组合及库存能力，调整产品价格能力、改变促销策略，抓住商机，提高商品周转速度，减少商品积压。2、有助于及时了解营销计划的执行结果。详细全面的销售计划是服装企业经营成功的保证，而对销售计划执行结果的分析是调整销售计划、确保销售计划顺利实现的重要措施。通过对服装销售数据的分析，可及时反映销售计划完成的情况，有助于营业人员分析销售过程中存在的问题，为提高销售业绩及服务水平提供依据和对策。3、有助于提高服装企业营销系统运行的效率。数据的管理与交流是服装企业系统正常运作的标志。服装营销经营过程中的每一个环节都是通过数据的管理和交流而融为一体的，缺少数据管理和交流，往往会出现经营失控，如货品丢失等。而店与店之间的数据交流的缺乏，更会导致交流信息的不准确性和相互间的货品信息、管理信息的闭塞与货品调配的凝滞。二、单店货品销售数据分析。1、畅滞消款分析。畅滞消款分析是单店货品销售数据分析中最简单、最直观、也是最重要的数据因素之一。畅消款即在一定时间内销量较大的款式，而滞消款则相反，是指在一定时间内销量较小的款式。款式的畅滞消程度主要跟各款式的可支配库存数（即原订货加上可以补上的货品数量的总和）有关，比如某款销售非常好，但当初订货非常少，也无法补的到货，这样在很短的时间内就销售完了，其总销售数量并不大，那么也不能算是畅消款，因为该款对店铺的利润贡献率不大。在畅滞消款的分析上，从时间上一般按每周、每月、每季；从款式上一般按整体款式和各类别款式来分。畅滞消款式的分析首先可以提高订货的审美观和对所操作品牌风格定位的更准确把握，多次的畅滞消款分析对订货时对各款式的审美判断能力会大有帮助；畅滞消款式的分析对各款式的补货判断会有较大帮助，在对相同类别的款式的销售进行对比后，再结合库存，可以判断出需要补货的量，以快速补货，可以减少因缺货而带来的损失，并能提高单款的利润贡献率；畅滞消款分析还可以查验陈列、导购推介的程度，如某款订货数量较多，销售却较少的情况下，则首先应检查该款的陈列是否在重点位置、导购是否重点去推介该款；畅滞消款分析可以及时、准确对滞消款进行促销，以加速资金回拢、减少库存带来的损失。2、单款销售生命周期分析。单款销售生命周期是指单款销售的总时间跨度以及该时间段的销售状况（一般是指正价销售期）。单款销售周期分析一般是拿一些重点的款式（订货量和库存量较多的款式）来做分析，以判断出是否缺货或产生库存压力，从而及时做出对策。单款的销售周期主要被季节和气候、款式自身销售特点、店铺内相近产品之间的竞争等三个因素所影响。单款的销售周期除了专业的销售软件以外，还可通过Excel软件，先选定该款的销售周期内每日销售件数，再通过“插入”“图表”功能，通过矩形图或折线图等看出其销售走势，从而判断其销售生命周期。如下图所示。如果该款在此时间段内的陈列等其他因素未作改变， 5-9日是该款的销售高峰期，而前后几天都是非常大的反差，这样我们就应该对照近期的天气气温和该款式特点。一般来讲，单款销售出现严重下滑主要有以下三个原因：一是近期天气气温不适合该款销售；二是销售生命周期已到，是一种正常的下滑；三是新上了一个与之相类似的款式，并且可能在陈列时更突出一点，由于消费者的视觉疲劳而更青睐于新到的款式。如果该款库存量较大，我们就应该做出相应对策。如果是第一种原因，我们不用急，等到最适合天气气温时重点陈列，但应考虑一下自己的上货时间把握是不是存在一些问题；如果是第二种原因，我们应该即时促销，以提高该款的竞争力和该款的库存风险；如果是第三种情况，则应考虑把与之竞争的新款撤掉或陈列在较一般的位置，并检讨自己的上货时间把握。相反，如果根据销售走势判断出还有一定的销售潜力，则完全可以分析出该款大概还可以销售多少件，这样再结合自己的库存量，进行合适的数量快速补货，以减少缺货损失。3、营业时间分析。一般一个地区的店铺开业和打烊时间都是差不多的，但中间的班次安排就可能有所区别。这就要求我们对每个时间段对进店人数、试穿人数、成交票数和金额等进行分析，从而得出哪些时间段的进店率、进店试穿率和试穿成交率更高，再根据这一结果对员工班次进行调整。比如上午这些因素数据较低而下班前一小时这些因素数据较高，则可考虑改变全天营业时间；比如某一时间段这些因素数据非常集中，则可考虑将最多的员工、精力、促销等集中在这一时间段通过准确的数据分析来合理调整工作时间和工作安排，能有效促进员工工作激情和销售增长。 三、多店之间的货品销售数据分析销售/库存对比分析。对于品牌公司、省级代理商或开单一品牌多家店铺的加盟商而言，店铺之间的销售对比与货品调配能有效提升总仓的物流管理能力以及各店销售水平和解决库存能力。我们可以通过某一时间段内所选定的店铺之间的销售/库存对比分析表格来做多店之间的货品销售数据分析管理（如下表所示）。对于销售/库存对比表，一般店铺的选择是在同一区域内；在款式选择上一般是上货时间差不多。款 号总 仓A店铺B店铺C店铺销售库存销售库存销售库存销售库存款式X113865124285145220款式Y3564246141250911（例表：某品牌4月1-14日销售/库存对比表）在例表中，其中款式X有三个重要问题，第一是所有的店铺销售都不错，为什么A店铺销售不太好？是因为A店铺当地确实不喜欢该款的风格，还是该款的陈列有问题，还是导购在该款的推介上有问题是否需要将该店铺库存往其他店铺进行调拨？第二个问题是，该款的整体销售都不错，结合该款的销售生命周期，总部是否需要继续下单生产，需要下多少。第三个问题是，就目前的总部库存而言，应该如何给B店铺和C店铺进行分配，是平均分配，还是先满足某一家店铺？而款式Y则有两个问题。第一个是A店铺和B店铺的销售库存存在较大的反差，应考虑将两店的该款货品进行调配，这样不但可以提高该款在A店的销售量，而且可以有效除低B款的库存；第二个是C店铺销售一般，但库存也较少，其销售是因为本身订货量不足还是本身销售潜力所致，是否应考虑将总仓库存再给C店铺补点货。当然，在实际的店铺之间的销售/库存对比分析工作中，还会出现更多的现象，只要针对不同的现象分析并做出相应对策，对店铺间的销售都会有较大的帮助的。四、老顾客贡献率分析。行销学一个著名的法则叫做2080法则，在顾客管理理论中是指20%的顾客完成80%的销售额，而这其中的20%的顾客即我们的老顾客，特别是持我们品牌VIP卡的顾客。所以对于老顾客的管理是店铺管理中最重要的项目之一。由于某些品牌和店铺对VIP卡的办理条件制定不合理，或因顾客的其他特殊原因（如他人赠送购物、旅游购物等），常常造成部分发放的VIP卡为无效卡。相反，一些顾客虽然经常光顾，却由于某种原因一直无法达到VIP办卡条件，这对店铺的VIP卡客户管理都带来了一定的麻烦，所以老顾客的贡献率分析就显得尤为重要了。我们需要对老顾客（特别是持VIP卡的顾客）进行每次的消费登记和统计，并对特别重点的老顾客进行消费特点、消费频率和消费金额的分析。这样首先我们可以制定出更合理的VIP卡办理条件，其次是对老顾客的管理工作就更加准确了。比如有针对性的对老顾客进行短信祝福、新货及促销活动的通知、VIP专属特权、生日及节日礼物等工作，对老顾客的品牌忠诚度、介绍朋友、回头频率和再次的购买欲望等都会有较大的提升。五、员工个人销售能力分析。通过员工个人销售能力分析，可及时了解和掌握每个员工的工作能力和工作心态，以便对症下药，提高个人销售业绩。1、个人销售业绩分析。不论在计算提成的时候是按个人业绩还是按平均业绩的，都要对每位员工的销售业绩进行统计。个人销售业绩分析包含两个方面，一个是每月个人销售业绩，另一个是分时间段个人销售业绩。每月个人销售业绩主要有两个因素构成，一个是个人的销售能力和工作积极性，第二个是个人“抢生意”的能力。通过每月的个人销售业绩分析，不仅可以看出个人的销售水平和工作积极性，还可以判断出团队协作意识、团结意识和店长的团队协调和管理水平。分时间段的个人销售业绩一般是由店长及时性进行统计和比较的，如某些员工在一段时间内销售业绩出现异常，则可能是该员工的心态存在问题，比方说是否家中有事、失恋、对公司管理或上月工资不满、与同事发生矛盾等。店长应即时去了解并帮助其解决，以改变其心态，从而提高该员工的个人销售业绩。2、客单价分析。客单价即平均单票销售额，是个人销售业绩和店铺整体销售业绩最重要的影响因素之一。一般而言，提高单票的销售件数也就是提高客单价比提高销售票数要容易的多，而客单价的研究却往往被人们所忽视。员工个人的客单价销售水平主要随着陈列、服装搭配技术和附加推销技术等因素所影响。所以客单价的数据分析和单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加推销能力以及其服装搭配习惯，乃至于可以分析出陈列水平以及订货的货品组合能力、色彩组合能力。对于因导购个人能力而产生的客单价过低，可以通过一定时期的针对性奖励措施来解决，如单票销售满多少金额或达几件给予单票现金奖励，这对于店铺的整体销售业绩提升是有较大的意义的。六、品牌的市场定位分析。一个服装品牌如果没有找准自己的定位其招商难度就会大增，而且很多终端店铺即使地段、面积等方面在当地都非常一流，却总是业绩不好，或从事该品牌的投资回报比过低，这就是因为对市场定位的把握不够准确。服装品牌的定位主要有三个方面构成。一个是产品定位，主要包括产品的风格和价格等；由产品定位决定的是品牌的主流顾客群体定位，主要包括顾客群体的年龄、收入、职业、学历等；而顾客群体定位则决定了品牌的市场定位，主要包括城市定位、店铺地段地位和店铺面积定位等。把握准确的市场定位对于招商策略和招商计划的制定和实施、改善店铺服务质量和服务标准、提高加盟商的投资回报比都是有着极其重要的作用的，而准确把握市场定位的唯一可靠依据就是通过数据的分析。1、城市定位分析。品牌公司总部或省级代理商首先将区域市场进行划分，按市场类别分如地级市场、县级市市场和乡镇级市场等；按地理位置分如南方市场、北方市场等。然后按全年计算出分类别后的不同市场的投资回报比，这样便可看出我们的品牌是更适合南方市场还是北方市场，是更适合一线市场还是二级市场，是更适合南方的一线市场还是北方的一线市场这样的结果对品牌公司总部或省级代理商的招商策略制定有着非常重要的意义，是一个前期的方向性问题。把最适合的市场作为重点拓展市场，对公司总部和终端加盟商的长远扩张和稳定发展都是非常大的好处。2、店铺定位分析。某些品牌公司总部或省级代理商在招商时过于在乎店铺面积，认为店铺面积越大越好，这也是不科学的。我们应该通过全年的不同面积段店铺的投资回报比分析结果来确定最适合我们品牌的面积段，如60-200平方，300-500平方等。哪一个面积范围是盈利最大的，我们在招商的时候就重点放在这个面积范围，如一些好的意向加盟商其店铺面积不够我们可以帮助其寻找到达到这个面积范围的店铺，相反如果某位加盟商店铺面积超出，则可以考虑隔开一部分，以保证加盟商单店的最高盈利，从而增强其对公司的信心和忠诚度，并提高了终端店铺的质量。店铺定位的另一个因素就是店铺的形式，主要有沿街店铺、百货商场和超市卖场等，其依据也同样是分类别进行盈利分析对比，使得我们的品牌定位与店铺的面积和店铺形式定位完全相符。七、竞争品牌和周边店铺数据分析。现今的服装生意已不是关起门来把自己的品牌和店铺做好就可以的，而是有着非常激励的竞争的一门生意，谁能取得竞争的优势，谁就能抢得市场份额。所谓知己知彼，百战不殆，只有准确了解竞争品牌和周边店铺的销售信息，才能针对性的制定对策，以赢得市场竞争优势。1、如何获得对手销售信息。1）搞好与周边店铺的关系，与其进行销售信息共享。竞争不等于战争，并不表示与竞争品牌和周边店铺搞对立。相反，我们应该与他们保持好的关系，并与之进行销售数据和信息的共享，而达到共赢的目的。2）制定顾客调查表，进行信息归类和分析。如我们是做休闲装品牌的，可以把调查表的项目分为您最喜欢的休闲装品牌（当地有的品牌）、喜欢这些品牌的原因、最喜欢这些品牌的哪些商品类别、您购买休闲装时最重视的因素有哪些、拥有哪些品牌的贵宾卡、一年购买服装的金额为（分休闲装和其他服装）等等，也可根据自己想要得到的数据设置相应的项目。3）以顾客形式对竞争品牌和周边店铺进行暗访调查。2、对手的销售商品类别分析。竞争对手和周边店铺的商品类别销售数据对我们的销售非常有参考价值。比如我们是做休闲类服饰品牌，商品类别非常广泛，而隔壁有一个定位与我们完全相符的专业牛仔品牌专卖店，这时我们的牛仔销售数量肯定会受到冲击，那么此时我们在订货管理中就要避开与之相近的牛仔款式，而挑选与之有一定差异的牛仔款式，并在牛仔的订货量上减少。又比如我们的同类竞争品牌，其衬衫销售较好，而我们则是针织T恤更为强势，这样我们在订货管理中则把重点放到T恤上，同时研究该品牌的衬衫的特点，在我们的衬衫订货当中作以区别当然，这里所说的订货管理的订货量减少只是在订货数量，而不是在款式数量，如果减少了款式数量就会让整盘货的陈列和搭配不合理，从而影响整体店铺陈列形象。充分发挥自身品牌优势，而避开对手的强势，才能在激烈的市场竞争中处于更强的地位。3、对手的促销调查与分析。竞争对手和周边店铺的促销对我们的销售有着非常大的影响，这一点在现今的百货商场销售上显得尤为突出。曾经有两个隔壁的定位相仿的百货商场，在去年的圣诞节促销战中，A商场制定了“满400减160，满800减320”的活动，B商场得到这一情报以后马上制定对策：“满400减160，满600减180，满800减320”。这两个看似相同的促销活动，却让B商场在此次活动打出了一场大胜战，因为虽然其活动力度完全相同，但由于此时商场内的服装大部分吊牌价格均在600-700之间，这让B商场的活动更有优势。这不得不说明是因为对竞争对手促销方案的调查而起到的作用。所以，我们不能只天天呆在店铺里面，要多走出去，多观察一下当地的整体市场，多了解一下对手的数据和情报，并将所收集到的对手数据进行记录归档。在我们所收集和整理出的数据和信息中，切忌不宜把自己的优势与对手的弱势进行比较和参考，这样只会让自己在该方面偶尔出现不佳时为自己辩解。对对手的信息和数据的分析要持之以恒，往往越是难以调研到的数据就对我们越有价值。及时的了解对手销售数据和销售特点，可以有效提升品牌和店铺在当地的竞争优势。在实际的店铺管理运作中，我们可以把每个数据分析项目制成统一的表格，并按照每月时间制定一个数据分析计划表，将以上各个数据分析的项目罗列出来，按照所制定的计划时间进行分析和总结，并指导接下来的工作计划和工作实施，使后面的工作思路和方向更加明确。数据分析项目每月分析频率和时间备 注畅滞消款分析每周一分析上周列在销售周报表中单款销售生命周期分析每月1、16日分析上半月分析重点款即可销售/库存对比分析根据上货时间安排分析重点款即可人流量及销售时间特点分析店铺营业时间确定前可在不同季节变化做一段时间的数据统计和分析老顾客贡献率分析每月3日前即时登记顾客购买导购个人销售业绩分析每月3日前每天登记个人销售业绩导购客单价分析每周一分析上周即时登记并列在周报表中品牌的市场定位分析每年年度总结由公司总部或代理商完成竞争对手数据分析即时重点针对促销时间和对手新品上市时间李宁品牌管理之道2009年11月17日 星期二 上午 07:102008 年 8 月 9 日，李宁公司首席市场官方世伟终于等来了中国射击队的第一块金牌庞伟的男子 10 米气手枪。中国射击队是李宁赞助的四支金牌队伍之一，但庞伟的金牌让方世伟高兴不起来，因为那天庞伟感冒了，所以在射击服之外穿了由阿迪达斯赞助的领奖服。明明是一件高兴事，可对方世伟来说却觉得像是一场灾难。2003 年，方世伟就跟太太许下了三个愿望，即看一次奥运会、看一次极光和花两个月时间游欧洲。2007 年加盟李宁之后，看奥运不再是奢侈的愿望，而成了他必做的工作之一。但对作为观众的方世伟来说，奥运会算是被毁了，他完全无法去享受观看比赛的乐趣，各种意想不到的事层出不穷。比如，当李宁赞助的西班牙篮球队与中国队比赛的时候，他根本不知道帮哪一边加油。方世伟在 2008 年年初就立下豪言，李宁公司要做奥运营销前两名的品牌。通过精心的策划和精准的赞助，李宁公司 2008 年的奥运营销确实大获成功。2008 年的业绩也证明了这种成功，虽然遭遇全球经济危机，但公司却取得了上市五年来最大幅度的增长，收入和盈利增长率都超过 50%。2003 年以前，李宁其实并没有专注于体育用品，它还做衬衣、西服和皮具，等等。那个时候虽然公司发展也很快，但却是采取一种机会驱动的商业模式，即什么赚钱做什么。那时，公司的口号也经常更换，如“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等。2002 年，公司重新进行了定位，明确将专注于体育用品行业，并于 2002 年 9 月确定了那个现在家喻户晓的口号“一切皆有可能”。经过测试，效果不错，于是在 2003 年 5 月正式采用。方世伟说，其实阿迪达斯类似的口号“impossible is nothing”（没有不可能）在 2004 年才推出，因此并不存在李宁抄袭阿迪达斯口号的问题。在提出专注于体育行业的同时，李宁也开始对品牌进行了重塑。除了专业之外，当时体育用品行业的时尚化趋势已经出现，公司很自然地将专业和时尚纳入了新的品牌形象定位。为了区隔，李宁用东方文化来做差异化，因此在现在的李宁产品上我们可以发现许多东方文化的元素。经过品牌重塑，李宁逐渐为中国老百姓所熟悉，从 2004 年到 2008 年这五年间，公司收入和盈利每年都保持了 30% 以上的增长速度，这也使其作为中国本土领先体育用品品牌的地位得到加强，与耐克和阿迪达斯这两个国际巨头的差距也逐渐缩小了。与竞争对手相比，方世伟认为李宁公司有四点非常大的不同。首先，李宁公司创建时就很明确地将自己定位于品牌管理公司，将所有精力都花在品牌经营上，而从来没有去做工厂。其次，李宁作为世界顶级运动员、奥运冠军创办公司，也给公司的品牌深深烙上了他个人的印记，即李宁品牌从一开始就与中国体操、中国体育紧密相连。虽然体操行业的生意机会可能不大，但每次到了大的比赛时，这层寓意就被再次强化，因此这已经成为李宁品牌的一块资产。第二个层面，李宁品牌代表了国家荣誉，这也是李宁与其他品牌非常不同的一点。创始人给公司带来的品牌资产，也直接反映到李宁的 2008 奥运营销策略上。去年，李宁举起代表国家荣誉的大旗，借助百年奥运的契机，向消费者说：“我们代表中国人站起来欢迎世界。”再次，公司的管理层有非常强的危机感和使命感。比如 2002 年至 2003 年，公司进行品牌重塑，其实那时公司还处在高速发展时期。以方世伟的经验来看，很少公司会在品牌不断向上发展的过程中思考下一个五年的品牌定位。一般品牌重塑都是发生在品牌已经跌入谷底，或者是其他原因逼得公司不得不这么做。因此，李宁公司管理层的危机感和使命感非常不一样，看得也很远。最后，李宁公司内部有非常强的创意能力。竞争对手耐克或者阿迪达斯都拥有比李宁更好的外部资源，比如拥有世界上最好的运动资源和营销广告公司资源，甚至政府关系可能都比李宁要强。因此，李宁非常强调公司内部的策划创意能力。比如，正在热播的奥尼尔为李宁拍摄的广告“斗硬，谁怕谁”，核心创意就是来自公司内部。在网上传播这个广告时，制作方言版的广告、小沈阳版的广告都是公司内部的创意。因为创意是自己想的，大家对创意的主人翁意识很强，所以就更愿意更深、更广地去经营它。到今天，李宁公司不仅仅只有李宁这一个品牌，还有红双喜、艾高（Aigle，有百年历史的法国户外用品品牌）、ZDO（新动，面向大卖场的、定位于舒适和实惠的大众运动品牌）、Lotto（乐途，时尚的意大利体育用品牌）等品牌，因此李宁已经成为一家多品牌的管理公司。方世伟认为，多品牌经营策略是李宁的必然选择，因为这可以增加与渠道谈判的筹码，而且一个品牌也不可能面对所有客户，应当有多个品牌来涵盖从高端到低端的不同消费者，所以这也是客户细分的需要。而在管理这些不同品牌时，首要的就是要给每个品牌一个明确的定位。比如，在定价、产品特性和消费族群上，都有一个明确的区隔。因为每个品牌的经理都希望自己的品牌不断地扩张，高端品牌定价稍微低一些，可能会更好卖，但可能会慢慢地失掉你的品牌核心精神。因此，品牌管理最痛苦的事就是做减法，要主动放弃一些看似唾手可得的机会.其次，要做好资源的分配。李宁品牌作为最大的母体，很容易吸引所有好的资源，而且明星或者公司也都希望与李宁品牌合作，但作为品牌管理者，要清楚哪些资源适合其他的品牌，要将这些资源分配给它们去做。对于现在管理的这些品牌，方世伟非常看好 Lotto。公司 2008 年与 Lotto 签订了 20 年的独家特许协议，在中国开发、制造、推广、分销及销售这个来自意大利的运动时尚品牌的特许产品。Lotto 实际上与中国动向