通用电气群策群力的企业文化.doc

GE+WORK OUT -群策群力,合力促进- 导读MBA FDCJETRHO-2006/12/23-目 录一3.读书前对work out的认识二.书的介绍三.推荐序四.导言“群策群力”的力量五.第一部分-什麼是”群策群力” 第一章 -“群策群力”与通用电气公司 第二章 -“群策群力”为何有效：其基本原理 第三章 - 你的公司准备好实施“群策群力”了吗？群策群力”什麼 时候和从哪里开始？ 第四章 - 如何引导一次快速、简单的“群策群力”目 录六.第二部分-进行“群策群力”：实施它的完整版本 第五章 -“群策群力”的制图 第六章 - 计划“群策群力” 第七章 - 引导“群策群力” 第八章 - 实施“群策群力”的建议 第九章 - 为组织制定“群策群力”计划 第十章 - 实践中的“群策群力”七.第三部分-“群策群力”的长期效果 第十一章 - 运用“群策群力”理论培养通用电气式的组织领导者 第十二章 -“群策群力”在组织中的应用 第十三章 -“群策群力”与企业文化变革 第十四章 - 受益於“群策群力” work out英文中解释为 “找到（什么事的）解决方法的意思”读书前对work out的认识用来解决UI的快枪.读书前对work out的认识 解决重要度高牵涉组织复杂但分析复杂性低的问题书的介绍 “群策群力帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与,每个人的想法都开始被注意,领导者更多地是引导员工而不是控制员工.” -杰克-韦尔奇 吉姆-鲍曼(克罗顿维尔前任负责人)帮助杰克-韦尔奇构思了”群策群力”的想法,并在后来率先把它变为了通用电气公司的组织计画.本书作者:达夫尤里奇，美国密歇根大学商学院企业管理学 0000000000教授，而且是畅销书人力资源最佳实务、绩 0000000000效领导和人力资源记分卡的作者。 0000000000史蒂夫克尔， 高盛公司学习总监和总经理。他0000000000曾是通用电气公司领导力发展中心的副总裁，该中0000000000心位于克罗顿维尔，在业内久负盛名，同时他还曾0000000000担任通用电气公司的学习总监。 0000000000罗恩阿什肯纳斯， 雪佛管理顾问公司的管理伙0000000000伴，在机构改革方面，是CEO的首席咨询师，也是000000000无边界组织一书的主要作者（其他几位为尤里0000000000奇、克尔和托德杰克）。 推荐序 有中国的企业官员曾指出，中国早在20世纪的50年代即在国有企业中推行过“两参一改三结合”、“群策群力”的管理法。所以，如果中国的改革开放早30年的话，可能通用电气公司连“群策群力”也不能宣称是自己发明的了。 该书“群策群力”作了3个层次的分析: 首先 “群策群力”是关於有效沟通的方法,营造环镜,实现“主人翁责任感”. 第二层次上,“群策群力”高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法。在解决问题的过程中，每个人的声音都具有相同的权重，受到同样的尊重。 最后“群策群力”作为一种新的行为规范和企业文化，要消灭大公司的官僚病，推崇一种负责任的领导文化，领导者必须当场对解决方案作出决策. “群策群力”根本上是通过改变人的行为，从而变革组织的文化，所以其推广并为组织所接受需要推进者的不懈努力和智慧。导言“群策群力”的力量 一个已经根深蒂因的提出问题和解决问题的内部过程，其特点是快速、简单，并涉及最终执行决策的那些人。短期内帮助你更快地解决问题，在长期内，它有助於树立组织文化，开发出在这个复杂的、全球化的世界中使用组织保持灵活、敏捷和成功的技术。导言“群策群力”的力量“群策群力”一览 从本质上讲，“群策群力”是一种简单、直接的方法论，能快速地精简机构和解决组织问题。它是让大批来自组织的不同级别和职能部门的员工和经理聚到一起，讨论他们发现的或由高级主管提出的问题。小团队正在挑战“我们一贯做事的方式”的传统观点，并积极采纳能大大改善组织进程的建议。 “群策群力”团队在“城镇会议”中将他们的建议提交给上级主管，再由主管召集所有人对这些建议展开讨论，并当场决定是否通过，然后将那些改变组织的建议交给自愿负责执行并将其完成的“所有者”。以上就是“群策群力”的总体框架。 它最早被应用於“采摘”由通用电气公司臃肿的机构所产出的“低挂的果实”，用来减少会议、报告和批准的层次，由此可以减少产品开发、订货登记、招聘员工和其他活动一半的时间。 将组织中最了解情况的人召集在一起，提出有创造性的解决办法，立刻在讨论会上决定这些方案，并任命执行方案的人。 它还是开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚作风，创建一种快速反应的、革新的、没有边界的文化。不仅仅是解决问题“低挂的果实” “群策群力”通常是从机构“低挂的果实”著手-将多余的和无成效的工作从组织中剔除。导言“群策群力”的力量 策划会议、领导会议和著名的“城镇会议”是“群策群力”的特点。你的“群策群力” 让”群策群力”符合你的组织的特定要求非常重要.在这个过程中需要回答以下问题:1.是否需要发掘一个有威信的领导来让员工机动地处理一些突出问题？2.在机构中，是否有花费太多人力、时间而不能增值的工作？3.是否一直都在做一些应该迅速完成的事情？4.你是否正面临一个急需解决的大问题？5.是否有些问题经常发生，但不足以伤害到你，以至於你已经习以为常？6.你是否正在被那些数以万计的妨碍进程、分散精力的琐碎问题所吞噬？7.你的员工是否正在抱怨他们的工作很难做好？导言“群策群力”的力量 不管你在组织中是什麼职位,只要能够影响组织运行方式,这本书就对你有用.谁将从本书中受益？导言“群策群力”的力量 第一部分 什麼是“群策群力”？ 第一章 “群策群力”与通用电气公司 -历史上最大的公司改革 在大多数组织里，变革总是来了又去-而且变与不变几乎没有什麼区别。 当那些人-不管他们在组织中的职位如何-的点子补征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。想法的诞生 工人们有想法，却没有权力去做。经理们有权力，却没时间去评价和批准。这是组织的瓶颈，是官僚主义造成的停滞。 “咱们找一种令工作暴露系统之外的方法，”他们对对方说道“就把这个过程叫群策群力吧!”“群策群力”与通用电气公司 “群策群力”是在星期二晚上一个非正式的鸡尾酒会和晚宴上开始的. “群策群力”进行了一番介绍，接下来是一些轻松的集体游戏，好让人们互相认识和削除紧张。 问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样一来就不用非要一个人来打破僵局。 午饭过后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人，推动者提问，每个小组都要求做一个简单的“形势分析”.RRAMMPO矩阵(报告,检查,批准,会议,措施,政策和其他). 从想法到行动“群策群力”与通用电气公司 第二天早上各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要同“职能”小组(营销和销售、制造、工程、国际和财务)的人员会面，找出各团队的建议对职能部门的工作可能产生的影响。 午饭过后高级经理回来,开始进行介绍和讨论建议的“城镇会议”,先介绍会议的程序-主要是，任何人都能对每条建议发表评论，但在每次讨论结束的时候，约翰.奥比都需要作出“通过或不通过”的决策，从各组中涌现的自愿者将有权把这些建议付诸行动，於是，紧张和兴奋的神情自然而然地流露了出来。 魔鬼现在跳出了瓶子，而且没有办法能令它再回去。“群策群力”与通用电气公司一个永不终止的过程 将人们召集到一起，给他们一个企业面临的挑战，希望他们每天都提出如何使企业变得更好的新点子，迅速决定做什麼并边走边学。 怀疑很快变为了好奇，从好奇长出了愿意，最终愿意尝试起初的成功。 曼 延“群策群力”与通用电气公司速度、简单化和自信心 在1992年和1993年，一些外部权威人士同克罗顿维尔的人员一起开发和实施了变革加速程序(CAP)，作为“群策群力”的延续，汇报他们都学到了哪些经验。超出机构的发展扩展内在能力 第二章 “群策群力”为何有效：其基本原理 “群策群力”实际上是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在“城镇会议”上把它们提交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议作出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的那些建议，以后定期检查进度，以保证确实能够得到结果。“群策群力”使自然的行为更加自然 当一个组织的边界变得僵化和牢固、组织中的沟通开始受到限制时，“群策群力”可以创造像刚成立的小公司内的那种精神，来自不同级别和职务的人们可以在一起工作而不用管他们的头衔和级别,在最有利於整个组织的气氛中讨论问题,而不是从各自的部门和职能出发,在人人都能参与,人人都能发表意见的交互式的讨论会上迅速制定决策. 边界仍然存在-但它们不再是妨碍行动的坚硬障碍，反而充满弹性和柔韧性，有时还能推动组织更快更有效地运行。成长为新型的组织“群策群力”为何有效将“群策群力”作为发展的动力关注“延伸性”-重新思考的推动力开发“系统思维”-以组织目标去看流程鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力“群策群力”为何有效图表 RAMMPP矩阵 RAMMPP分别是报告、批准、会议、措施、政策和实践这6个词语的英文单词的第一个字母。它是否能被：1.除去？2.部分除去？3.下放？4.做得更少？5.用更简单/更不费时的方法做？6.更少的人做？7.用生产效率更高的技术做？8.其他？ 控 制 自己 部门 小组 公司 外部 报告批准会议措施政策实践“群策群力”为何有效 要保证在“群策群力”会议上提出的每一条建议都有人负责实施、并有实施的权力。被授予的权利和责任在定期检查中得到加强，这些检查发生在“群策群力”活动后的第30天、60天、90天。 通用电气公司“群策群力”原本目的之一就是推动更快的决策制定的模式和周期的快速变化过程。速度的思想并不是针对“城镇会议”上决策制定的一次性现象，而是从行动、实验和组织变革开始，然后就像上面提到的，贯穿於“城镇会议”之前、之中和之后的整个周期。“群策群力”为何有效不仅仅是大机构的“解毒剂”“群策群力”推动新式对话 它创造对话的能力。“群策群力”打开了约束渠道，而且鼓励通常不会相互打交道的人们-实际上是相互指责对方问题的人们-学习如何一起讨论和解决问题以及如何积极地同人打交道。 “群策群力”是激发额外的组织对话的驱动力。“群策群力”为何有效1.谈论谈话 学会理解 对方的话2.将谈话变成行动 开始一起解决 问题的过程3.行使谈话内容 一起将想法变成 行动“群策群力”对话的3个阶段“群策群力”为何有效将“群策群力”带到更高的水平 一旦组织加入了“群策群力”的过程并使它的边界变得更有渗透力，它还能去往何处？ 实际上，这个问题的第一个答案是，“群策群力”的过程永远不会终止。 第二个和更进一步的答案是:“群策群力”创建一个具有更强的变革能力的组织-对新的思想更加开放、更少植根於过去而更多著眼於将来。“群策群力”为何有效 第三章 你的公司准备好实施“群策群力”了吗？群策群力”什麼时候和从哪里开始？ 凡是12个成员以上的组织都能从“群策群力”的某个方面获益。 1.已经是这样了，已经做过了! 2.我们刚刚用完这里所有的骨干! 3.我们的力量太小了，抓不住这个巨人! “群策群力”一定需要一个准备充分、愿意并能够主持“城镇会议”和当场制定决策的高级主管，这是“群策群力”非常重要的核心。 领导“群策群力“最重要的技能是放开去学。为遭遇抵制做了准备群策群力”什麼时候和从哪里开始？从抵制到愿意群策群力”什麼时候和从哪里开始？自我诊断的方法 第四章 如何引导一次快速、简单的“群策群力” -也许你以前从来没做过 一个练习叫做“不经济的工作实践”。 为了进行这项练习，首先要对“群策群力”做一简短的介绍，它在组织中的历史(或者在其他地方的，如果你是刚开始的话)，以及它的目的。然后给每个参与者一张不经济的工作实践表，让他们独立完成。几乎每个人都能在他们周围找出日常没有意义的部分。几分钟的独立思考后，让人们分成几个小组(小组的规模和个数依赖於整个团队的规模-至少需要3个人一组，但一个组不要超过12个人;而且至少需要两个小组，但最好是35个，这样就能在该过程中多给出一些好的点子)。在小组中，成员可以把他们自己的答案和产生的其他相法列在不经济的工作实践清单上与大家分享。然后让各小组分别选出一两个进行练习，如果将它们去除或改变的话，可以令事情变得很不一样。各小组再将这些想法在“城镇会议”上提交给高级业务主管。整个会议，从开始介绍到最后决策，可能需要几个小时。引导一次快速、简单的“群策群力” 有人已经被授权在现场制定决策，提前制定计划.急速的“群策群力”如何用急速的“群策群力”提高现有团队的生产效率 同传统的团队建立、改革和提高方法综合在一起，也许会花更多的时间。当急速还不够时：迅速开始完整版本的“群策群力” 确定你想要实现什麼开始，需要包括哪些人，找一个地方。你不必亲自做所有的事情。引导一次快速、简单的“群策群力” 第二部分 进行“群策群力”: 实施它的完整版本 第五章 “群策群力”的制图 计划，引导，实施，街道地图第1阶段：计划“群策群力” 由一名高级主管负责召集一个在所要处理的主要问题上达成一致的“设计”小组，一次成功的“群策群力”通常是从能够打破人们思维定式的目标开始。在设计阶段，选准改善的良机是第一步的关键。第2阶段：引导“群策群力”活动 专题研讨会既是“群策群力”开始的明显标志 5次会议：“群策群力”的介绍 各个小组想法的产生 所有小组对想法的评价-我们把它叫做“想法陈列” 制定实施建议的行动计划 最终决策的会议-“城镇会议”第3阶段：执行“群策群力”的建议“群策群力”的制图“群策群力”过程中的关键角色 领导、推动者和参与者必须有人扮演. 推动者最好是放手让那些不直接卷入“群策群力”业务问题的人来做。“群策群力”的制图(天)1 30 33 60 90 120设计阶段(30天)参与者：发起人、首席推动者、拥护者和其它爱邀人员。目标：选宝主题，确定日期，设计会议，挑选邀请团队领导、小组成员、小组推动者、“城镇会议”的专门小组、行政人员和提供资源的人。引导阶段(1-3天)参与者：发起人和/或拥护者(在开始时和在“城镇会议”上)，首席推动者、团队领导、小组成员、小组推动者、提供资源的人，行政人员和专门小组(只在“城镇会议”上)。目标：分析形势，提出建议，制定行或不行的决策，批准行动计划。 实施阶段(90天，包括3次检查)参与者：建议所有者，其他召集起来实施的参与者。目标：实施行动计划和取得成果。后续的检查必须每30天进行一次检查的参与者：发起人、建议所有者和其他受邀请人员。检查目标：检查进度，解决问题。图表 “群策群力”时间表一次疯狂的旅行“群策群力”的制图 第六章 计划“群策群力” 1.讨论的是什麼企业问题2.谁将参与计划过程和“群策群力”本身3.如何将该流程导向成功是什麼：“群策群力”要解决的企业问题1.职员的建议;2.没能满足客户的需求;3.对机构的抱怨;4.业绩达不到计划;计划“群策群力” 1.业务目标是重要而且紧迫的。它不只是经过“精挑细选”的目标，而是那些确实能令组织有所改变的事情。 2.主题范围的广度要足够进行头脑风暴-而不是一项简单的、明确限定好的任务或做了限制性规定的问题，但同时，其集中度又要足以定义可以衡量的目标。 3.所设定的目标要确实是针对业绩的改善，而不仅仅是针对计划、培训、措施和文件的改善。 4.改善的机会能立刻收到效果-可以是立即的，但大多数时候是在36个月的期限内。在得到改革的成果之前不用花几年的时间来投资。计划“群策群力”什麼是好的“群策群力”目标? 应该符合下面的原则: 如何以一定方式实施该办法来达成设定的业务目标？如何得到需要使用这个新方法的人的支持？想实施一个解决问题的方案 可能需要限定主题来找到可行的目标，或者需要该问题的一个子集。想提出一个解决问题的办法 首先你可以让一个“群策群力”的顾问去面见经理和员工，询问他们都在哪些地方看到了改善的机会。 第二种方式可以是，与客户面谈-得到他们关於改善机会的观点。 第三种方式，确定“群策群力”的问题或关注点，同“群策群力的顾问，或者是几个同事召开一次工作会议，检查相对於它的关键目标，小组完成的进度和业绩。想确定一个问题 计划“群策群力” 在挑选顾问时要保证这是一个有洞察力和勇气“在后面推动”你的人(希望是以一种愉快的方式)。他会问你想实现什麼和为什麼要实现。 雇用顾问可以避免想要确切地限定团队应该做什麼和应该怎麼做这一非常自然的趋势.好的“群策群力”目标明确了要实现什麼-但并没有明确达到那里的路途。同“群策群力”顾问一起工作计划“群策群力”SMART可延伸的(S) 可评价的(M) 可达到的(A) 现实的(R ) 与时间相关的(T) 制定“群策群力”目标的原则计划“群策群力”1.降低成本或费用2.改善某个获利的方面3.提高客户的服务或满意度4.提高生产效率或现行工作方式的效率。 总的对企业的影响的数字将提供动力和刺激给“群策群力”参与者，它帮助人们意识到，他们不仅仅是在参与一项活动，还可以帮助最终得到一些真正的货币。 将“群策群力”导向成功的方法之一是使计划过程尽可能短。而且应该以天或周来考虑，而不是以月来考虑。确定“群策群力”对企业的影响计划“群策群力”“群策群力”的计画:更快的是更好的计划“群策群力”是谁:“群策群力”的演职人员表领导角色: 发起人(强制的) 拥护者(可以选择的)推动角色: 顾问(强制的) 分析员(有选择的) 推动者(强制的) 专家资源(可选择的) 行政人员(可选择的)参与角色: 团队领导(强制的) 团队成员(强制的) “城镇会议”的参与者(可选择的)计划“群策群力” 让团队为主要会议做好准备，对复杂的流程问题来说，提前画好当前的流程图，集中在目标和收集数据上，尽可能多地涉及一些人。 挑选团队成员，考虑需要什麼样的投入以及为什麼需要这样的投入。 避免把老板与其下属分在同一个小组，810个人是一个团队最可取的数目。 设计团队的主要任务:1.确定“群策群力”的子目标，即分配每个“群策群力”小组合乎逻辑的关注领域或阶段。2.通过提前安排和考虑每个工作团队的启动问题来充实“群策群力”的子目标。3.挑选特定的参与者-包括团队成员和团队领导。4.指定“群策群力”的日期和确保会议的后勤工作有人照料。5.检查与绩效问题有关的问题的数据，包括历史数据和基准数据，而且如果合适的话，提前为每个小组提供“数据包”。计划“群策群力”如何:设计一次成功的“群策群力” 设计团队至少是由 “群策群力”的顾问和发起人或拥护者组成的,大概勾勒出与目标相关的工作流或流程图.管理新业务-是否有更好的方法？管理现有的投资组合-回到基础改进，REO管理和部署计划“群策群力” 通用金融服务集团不动产融资的启动问题: 你的组织的计画阶段将不可避免地陷入两种极端情况之间.但是,如果出现问题,一切从简,而且要迅速. 第七章 引导“群策群力” “群策群力”日程的核心结构1.“群策群力”的介绍2. 小组想法的产生3. 想法的陈列4. 小组建议的提出 5.“城镇会议” 引导“群策群力” 开幕会议的目的是为了开始“群策群力”，并使它在一个热烈的气氛中进行，特别是为了建立一种为什麼“群策群力”要实施的企业环境。 1.由首席推动者致欢迎辞并介绍发起人。 2.由发起人做开场白，内容是“群策群力”的目的和重要性。 3.由发起人或一个指定的的人(一个“群策群力”的“拥护者”)对要解决的业务问题做进一步说明：背景信息、小组的分配、团队领导、推动者和专家资源的介绍。 4.由首席推动者概述“群策群力”的过程、日程、程序。 5.热身练习。引导“群策群力”要素1:“群策群力”的介绍1.问候和欢迎2.评价与会代表覆盖的宽度(不同的职能部门、子公司、地区、企业单位等)。3.评价“群策群力”要解决的业务问题以及挑选这一主题来关注的原因。4.基於个人的支持和经验对“群策群力的评价。5.评论人“群策群力”的目标和发起人对团队的期望。6.对“城镇会议”的预期。7.提醒对“硬的”、最终成果或可得到的节约的关注，以及对现在就可以在这里作的决策的关注。8.鼓励团队，说他们是最接近问题和能够最好地说出如何解决它的人-并向他们发起挑战，让他们提出激进的、革新的点子。9.提醒参与者的贡献不必在“群策群力”结束的时候就停止-他们还可以在后面的实施中继续努力。发起人的开场白引导“群策群力” 而且如果主题是跨企业单位和职能部门的，还需要多个拥护者。这给参与者输送了强烈的信号：如果他们的老板能合作的话，他们也能。 拥护者和发起人在小组开始工作后都不要留在“群策群力”会议上。如果他们离开会场而且直到“城镇会议”时才返回来，会议将会非常顺利地进行。拥护者的开场白引导“群策群力”1.没有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公开提问，像“我们一直的做事方式”这样的话是向挑战假设发出的邀请。2.没有“地盘”：人们不应该保护部门的边界，而是应该从流程和客户的角度来看待问题，不管它们是在哪个职能“家庭”。3.没有“指责”：“群策群力”是为了使事情变得更好，而不是找出是谁把事情搞成这个样子的。4.没有“派系”：在“群策群力中，没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。5.没有“抱怨”：成天观察哪些事情需要修正只不过是一种抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出来的话，就不是一样了，这样就成了一条建议、一个行动计划、一分时间表，负责任的所有者会保证修正过的事情得到通过。“群策群力”不是一个抱怨的会议。推动者的概述引导“群策群力”1.给团队成员一次一起工作的机会。2.帮助团队成员和促进者迅速了解团队的动力和相互之间的关系。3.创造一种革新的、团队合作的工作氛围。4.启发有关“群策群力”主题的想法。5.迅速完成(1545分钟)，以便不会占用“群策群力”日程安排的太多时间。一幅抽象的拼贴画。围绕一个圈传递网球。为团队热身引导“群策群力”要素2:小组想法的产生-当主题被提前指定时: 1.评价和讨论小组分配到目标、相关的前景资料和流程图。这是小组第一次坐在一起的机会(热身练习之后)。因此，这是第一次关於目标和与此相关的准备工作的实质性讨论。 2.做一些有关主要问题和阻碍目标实现的根本原因的讨论。这不应当是一次深入的分析讨论，而是让参与者说出可能影响组织绩效的障碍和问题的机会。 3.通过头脑风暴提出解决这些问题和根本原因的行动方案。有许多头脑风暴的技术和方法，任何一种都可以用在这里。我们常常发现，分发一些便笺纸并要每个人分别把他们的想法写在上面(一张便笺上写一个)是很有价值的。这有助於让他们安静地考虑和提出想法，而没有进行急迫和激烈的讨论的压力。 引导“群策群力” 4.一旦人们写下了自己的想法，就开始进行传统的头脑风暴，让人们以别人的想法为基础增加新的想法。每个想法都在墙上贴出来，这样就可以更容易地把那些想法移来移去、综合它们以及指出它们代表的意思。 5.将这些想法分类并排序-有些人把这个叫做“密切关系图”，然后选出“10大”提交给整个团队。盈利矩阵。引导“群策群力”要素3:想法的陈列 参与者的点数通常点数是小组个数的4倍。 小组需要决定在给定时间内能提多少个建议。 *建议的实施是否在合适的期限内？是否有加快行动的方法？在每个人给定的现行责任下，期限是否现实？就像一个通用电气公司的高级HR经理过去所说的：“不要忘了每个人还有他们日常的工作。” *是否有其他改进建议或行动计划的方法-使它更全面或更引人注目？小组可以使用加强行动计划的工作表来检查计划的完整性和质量。 *是否有步骤建立追踪和衡量进展的计划？ *在“城镇会议”上可能提出什麼样的目标或问题？如何解决他们？引导“群策群力”要素4:产生明确的行动建议 讨论结束的时候,团队需要选一两个人在 “城镇会议”上作真正的陈述.只有一两个人作整个陈述，他们将更容易解释不同建议间的联系。 以下问题应当尽量避免,如果需要的话还要纠正: 1.太快就把整个团队分成各个小组-在团队还没有学会如何一起工作找出一个可行的建议时。 2.在描述建议的行为想法-或提出要解决的问题-时不够明确和清楚。 3.在实施一个想法的时候，混淆了建议的行动想法和行动计划。 4.不愿意估计收益-或者不知道如何估计。 5.打算介绍关於估计收益的所有背景资料和算法支持-而不是展示数字和主要假设，以及简单地提及计算的记录。 6.失去目标。引导“群策群力”7.包括了太多的细节，介绍的时间太长。8.计划产生许多想法。9.在一个想法上花的时间太长。有些组发现，当他们对想法进行进一步的研究时，会抛弃该想法，因为它没有太多的优点或者不会产生当初设想的那麼多收益。然而，他们又不愿就此罢手，因此往往把时间浪费在钻牛角尖上。10.在这个过程中没有足够的乐趣。强度大是一件好事，但是在整个会议中保持幽默和乐观是很重要的。引导“群策群力”“群策群力”流程的目标是尽可能多制定“行”的决策。 简要介绍特别的参与者，并建立帮助支持关注点的环境。 成功的“城镇会议”取决於非常严格地守时。要素5:”城镇会议”引导“群策群力”警惕行为：*半途离开去参加其他会议，或者打电话。*诋毁员工所做的介绍(“这价值不高”，“我们几年前就这样考虑过了，但没有做的原因是”，“这不是一个新的想法”)。*锻炼个人的决断能力，而不接受其他经理的观点(“我同意这样做”隐含的意思是“我不关心其他任何人说什麼”)。*过分延缓进一步的研究(“它看上去很好，但是我们还需要些数字来测试它，我会再通知你的”)。*过分防御的行动，特别是当涉及个人的批评时。(“好，我知道你想我在决策上多听一些意见，但是没有太多的时间做这个事情，而且无论如何，你不是说我们现在已经开了太多的会了吗？”)*接受建议时很冷淡，没有什麼反应(“我同意”，而不是“哇!太棒了!我们就这样干吧”)。引导“群策群力”把所有要素综合在一起制订日程第一天早上 8：00 8：30 8：45 9：30 9：45 10：15 10：30 11：00下午 1：00 2：00 3：30 6：00第二天早上 8：00下午 12：00 4：00会议1：“群策群力”的介绍欢迎和介绍发起人的开场白拥护者的开场白“群策群力”程序、日程和规则概述休息热身练习会议2：小组想法的产生午餐会议3：想法的陈列会议4：提出明确的行动想法，提出建议可以用晚餐提出明确的行动想法和建议小组可以用午餐“城镇会议”的准备和联系(同其他小组演练)首席推动者发起人拥护者首席推动者首席推动者以团队为基础开展工作以团队为基础开展工作图表1 3天的“群策群力”日程引导“群策群力”实施一次“群策群力”：享受这次旅行 6：00第三天早上 8：00 9：30下午 1：00 2：00 1个小时一共2小时小组可以用晚餐小组最后的准备会议5：“城镇会议”欢迎第一组介绍第二组介绍第三组介绍发起人的结束语拥护者的结事语综合评价午餐和休会拥扩者、推动者和建议所有者的后续会议(也可以第二天举行)听取发起人、拥护者、首席推动者、团队领导和其他建议所有者的报告工作计划会议：团队领导、建议所有者、拥护者推动者首席推动者第一组的团队领导第二组的团队领导第三组的团队领导发起人拥护者首席推动者图表2 3天的“群策群力”日程引导“群策群力” 第八章 实施“群策群力”的建议 “群策群力”的威力在於采纳想法和导出“城镇会议”的能量，并将它们转变为真正的组织变革和真正的成果。 4个要素: 首先，在“群策群力”刚刚结束后，首要工作是确定责任人迅速确认实施每个建议的“草根”级别的负责人。 第二个要素是在管理组织的能量循环中所面临的现行挑战。 第三个方面，需要的话要阐释和明确接下来的几周中要实现的目标，包括涉及其他人来处理更大或更复杂的建议，制定一个详细的工作计划来保持动力。 最后是管理的监督和实施工作的支持。 *确定责任人 *管理组织的能量循环 *将想法变成行为 *提供管理的监督和支持实施“群策群力”的建议确定责任人 开始实施的时间最迟不要超过“群策群力”结束的一个星期，而且每个建议都必须有负责人，还要有详细的工作计划来指导实施。 两个成功的关键: 第一个是确认哪个人，在大多数公司上，“群策群力”的规矩是，除非有人愿意在建议获得批准后做“主人”，否则不能提交建议。 第二个要素是迅速实施工作计划。实施“群策群力”的建议所有者的自信/热情高低执行“群策群力” 兴趣/激动 关心工作负担 对机会或目标 提问 这些是否会真 的发生 1-2周 时间紧迫的任务 对要实现的目标 提问 察觉到许多障碍 不同级别的所有 权/参与 3-5周 行动有了影响 进度的理解 克服了早期的 障碍 出现新的障碍 6-12周 成功的体验 人们有了承担 更大所有权的机会 人们在遇到新的 挑战时更有信心图表 团队行动动力管理组织的能量循环实施“群策群力”的建议1.头脑风暴做出有关行动的所有想法。2.整理相关的想法并安排好顺序。 3.明确每个步骤的责任。4.决定每一步开始和完成的时间。5.通过问下面这些问题检查计划的完成情况。*是否有遗漏的步骤？*成功的机会有多大？如何提高？*在考虑到其他行动和优先顺序的情况下，安排步骤的顺序和规定完成的期限是否现实？*是否考虑了主要的风险和薄弱环节？是否在计划中制定了能够解决它们的步骤？*需要同谁分享这个计划？怎样同受到你的行为影响的其他人进行交流？*如何在你的工作中加入一点刺激和活力？将想法变成行动实施“群策群力”的建议 与拥护者或发起人一起检查行动计划 第一，发起人和拥护者建立起对实施成效的纪律监控是非常重要的，这是追踪进度和明确行动责任的需要。 第二，“群策群力”提供了一个很好的窗口，使高级经理能够抓住领导的机会，为领导、指挥和支持在组织中实施变革的人们建立起一种有特色的风格。 第三，几乎需要不间断的交流，在过程中的每一个时点都要采用。 “群策群力”的价值不仅在於它是一种解决组织问题方法的途径，还在於它能给予组织变革的能力，并且变得更加富有弹性、无边界和有效率。这样的变革需要联合行动-通过“群策群力”的实施以及通过对所学到的经验和积极讨论。实施“群策群力”的建议 应当交流什麼信息? 谁应当收到信息? 合适的时间是多长? 如何交流信息? 总结“群策群力”的后续阶段是它成功的关键。实施“群策群力”的建议交流: 第九章 为组织制定“群策群力”计划 把时间作为一个变量：怎样调整“群策群力”的期限远距离的“群策群力”“群策群力”的3种基本类型： 废除官僚主义、改善过程、加强价值链围绕一个过程的具体步骤设计“群策群力”“群策群力”：自己做主为组织制定“群策群力”计划 第十章 实践中的“群策群力” -苏黎世金融服务集团的转型模式 变革-刻不容缓万事俱备，只欠东风挑战无处不在 第三部分 “群策群力”的长期效果 第十一章 运用“群策群力”理论培养通用电气式的组织领导者 领导能力是关键“群策群力”领导品牌 通用电气领导者坚实的整体 积极进取，憎恨官僚主义 集思广告“群策群力” 良好的质量加强竟争优势 充满自信，行为不拘泥 精力充沛，并有感染他人的能力 制定长远目标，奖励进步，有责任感 把变化看做机遇而不是威胁 创造清晰、简单、实际的想法，并与他们交流 有全球化思想，组建全球化团队图表 通用电气的价值培养通用电气式的组织领导者这就是我们讨论的领导品牌 领导方式是一个关键，并且不管起点如何，“群策群力”毫无疑问将有助於加强这个领导品牌。建立领导理念的同时支持“群策群力”通用电气公司-我们的榜样：发展“群策群力”领导者的4个步骤1.定义、明确并交流领导品牌2.评价反对领导品牌的经营者3.开展相关活动，帮助经营者学习如何创造品牌4.巩固、加强这个品牌提升那些体现领导品牌的人而解雇那些不执行的人培养通用电气式的组织领导者第十二章“群策群力”在组织中的应用1.把“群策群力”作为形容词而不是名词来处理2.为成功打好基础3.由推动者来带路4.提供足够的支持5.帮