浅析如何当好副职领导.docx

浅析如何当好副职领导向泾源( 内江师范学院网管中心 四川内江 641112)摘要 :在各级领导班子中 ,副职既是正职的助手 ,又是分管工作范围的指挥员 ,承上启下 ,其作用十分重要 。要当好这个角色 ,必须掌握好处理与上级正职 、同级副职及下属的关系的方法艺术 。本文就当好副职领导应该怎样处理与上级正职 、同级副职及下 属的关系等方面的方法艺术问题进行简要分析 。关键词 : 副职 ;领导 ;方法艺术中图分类号 : C93312文献标识码 :A文章编号 : CN51 - 1630/ Z(2002) 03 - 20 - (03)在各级领导班子中 ,副职是个很重要的角色 ,大多数副职由于处在一人之下 ,多人之上的特殊位置 ,它既 受制于人 、又制于人 ; 既被动 , 又主动 ; 既是执行者 , 又 是领导者 。工作中必然会遇到来自上下左右 , 方方面面的矛盾和问题 ,其作用发挥如何 ,对于维护领导班子 团结 ,增强班子战斗力 ,关系极大 。因此 , 怎样当好助手和配角 ,副职除了要努力提高自身素质之外 ,还必须 时时处处注意扮演好角色 ,讲究一定的方法艺术 。一 、处理与上级正职的关系一个单位 、一个部门为了工作的需要 ,都要配置正 职与副职 ,正职是一个单位 、一个部门的一把手 ,是把方向 ,把全局的 ,而副职却是正职的左膀右臂 ,是助手 ,是配角 ,正副职的关系能否有机协调 ,直接影响到领导 班子的战斗力和凝聚力 。副职尤应注意要处理好与正职的关系 。维护正职的核心地位 。正职是一个单位 、部门的 主要领导 ,是一把手 ,也就是核心 ,处于主导地位 ,负全部责任 。而副职是一个部门不可缺少的 ,承担分管责 任 ,掌握一定权力的领导 ,既是充当正职的助手 ,扮演 配角的下属 ,又是下级的领导 。因此 ,作为副职必须紧紧围绕正职这个中心 ,维护正职的权力和核心地位 ,自 觉服从正职的领导 ,深刻领会正职的意图和要求 ,发挥自己的主 观 能 动 性 , 积 极 地 创 造 性 地 开 展 工 作 , 把 配 合 、协助正职作为自己的主体意识 ,形成一个团结 、统一 、稳定 、和谐的上下级关系 。确认正职的权威 , 自觉 维护其权力和地位 ,这是副职必须始终牢记的重要一点 。具体说 :一是在正职发出号令时 , 挺身而出 , 全力响应 ,担当正职的左膀右臂 。二是在正职工作出现失误遗漏时 ,主动补台 ,堵塞漏洞 , 共渡难关 。三是在取 得成绩时 ,不争名利 ,不计得失 ,不争座次 ,不抢镜头 。 明确自己的职责权限 。副职与正职的权力是有差距的 ,正职统揽全局 ,决定全局 ,把握大政方针 ,对单位 的事情实行全局的领导和管理 ,而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限 ,正职根据工作的需要 和副职的实际工作能力水平 ,授予副职一定的工作权限 ,副职在正职授权范围内进行工作 ,而且副职要认真 履行职责 ,对正职负责 。一是正确理解领会正职的意图 。多分析 、研究 ,多请示 、汇报 ,多观察 、交流 ,确保所 做工作不偏离中心和方向 。做事情要掌握一个“度”, 要多请示 、多汇报 ,对正职没有授权的 ,不能轻易越权 、说话 、表态 ,应根据自己的职责权限 ,做好自己分管的 工作 ,所以副职必须明确自己有限的权力 。在领导班子里 ,只有正职是全权负责的当然代表 ,副职的权责只 限于局部 ,并始终接受整体权责的调控制约 。为此 ,副职要揽事不揽权 ,做到决不把自己的主张强加于正职 , 决不说过头话 ,办过头事 。即使资历较深 , 能力较强 , 也不摆老资格 ,不忘乎所以 ; 即便发表不同意见 ,也做到场合适宜 ,内容准确 ,方法恰当 。真正做到工作到位 不越位 。当好参谋助手 。副职处于辅助地位 , 由于他的地 位决定他 的 作 用 , 副 职 的 作 用 就 是 助 手 作 用 , 参 谋 作用 。具体要把握三点 : 一是要为正职出谋划策 ,用自己 的智慧 ,出一些利于单位工作的意见和建议 ; 二是要有超前意识 ,要善于洞察 、观察正职意图 ,创造性地开展收稿日期 :2002 03 10作者简介 :向泾源 (1964 ) 男 ,四川南部人 。2002 年 3 期向泾源 :浅析如何当好副职领导21工作 ,不能平平常常 ,随波逐流 ; 三是要尽可能站在正职的角度和单位全局利益的角度出主意 ,提出富有创 造性 、实效性的独特见解 ,要经常分析思考问题 ,全面了解情况 ,为正职的决策提供必要的有价值的参考意见 。只有这样才能起到助手参谋作用 ,才能赢得正职 和群众的认可 。密切配合 。领导工作千头万绪 ,涉及各行各业 、条 条块块 、方方面面 。为此 ,副职要努力为身负重任的正职排忧解难 ,积极配合 ,帮助其摆脱具体事务的纠缠 ,以便让基其腾出精力和时间 ,总揽全局 ,思考和处理重 大问题 。第一 ,在任务繁重时主动请缨 。副职不能过分强调分管工作如何重要 ,而应主动向正职提出增加工作的要求 ; 即使是正职交办的中心工作与分管工作 发生了冲突 ,也应先完成交办任务 ,再采取补救措施搞好本职工作 。第二 ,在遇到难题时大胆负责 。对于中 心工作或突发性工作遇到难题 ,副职要不等不靠 ,不推不避 ,想方设法 ,妥善解决 。第三 , 在发生冲突时挺身 解围 。当正职遇到纠缠不休的敏感问题时 , 副职不能隔岸观火 或 坐 视 不 管 , 更 不 能 幸 灾 乐 祸 和 落 井 下 石 。 而应不管涉及的问题是否属于自己分管的工作 ,都要从大局出发 ,迎难而上 ,为正职解围 。第四 , 在决策出现偏差时巧于善后 。每一决策的出台 ,都不可能尽善 尽美 ,有时还可能出现偏差 。这时 ,副职要自觉为正职补台 ,做好纠偏除弊的善后工作 ,力求把损失降低到最 小限度 。然 而 , 对 于 副 职 来 讲 , 配 合 并 不 同 于 迎 合 上意 、巴结献媚 ,而是在事业基础上的配合 ,在自己的工 作的工作方式和工作作风上主动适应正职 ,使彼此的合作达到一种心理默契 。副职应善于发现正职的长处 和短处 ,从而助其长 、补其短 。只有配合不附合 , 才能维护班子的团结和权威 ,才能充分发挥班子的群体效 应 。积极沟通 。由于职位的差异 , 正职和副职在处理 问题和发表意见时往往容易从自己的角度出发 ,提出不同的看法 ,以致形成意见分歧和心理隔阂 。因此 ,正 副职必须积极沟通 。副职应具有严于律已 、宽厚待人这样一种人格修养 ,宽容正职 ,对正职的个别不符合要 求的意见 ,只要不是原则性问题 ,就动之以情 ,晓之以理 ,让其自觉纠正 。特别是正职同自己意见不一致 ,并 仍坚持自己意见时 ,只要时间允许 ,就采取“冷”处理的办法 ,让实践来说话 。副职既要豁达大度 , 能容人 、容 言 、容事 ,又要善于用直言 、真言 、进言来与正职进行积极的沟通 ,不纵容正职的错误 。一是对正职进言时要讲真话 ,不唯唯诺诺 、吞吞吐吐 , 更不能花言巧语 。不 能为为取得正职的支持而掩盖和歪曲事实真相 ,或者把自己的主观意志强加于正职 ,逼迫他接受 、表态 。二是对正职进行评价时 ,要讲实话 ,不讲风言风语 。向上级组织反映情况要实话实说 ,特别对少数群众不太客 观的评论 ,要敢于公正评判 ,让上级明辨是非 。三是对正职进行批评时要讲真话 ,不讲假话 。对正职个人在思想 、工作作风上存在的缺点 、不足 ,开诚布公地进行 批评 ,提 出 建 议 , 不 能 碍 于 面 子 而 采 取“老 好 人”的 态度 。总之 ,及时而有效的沟通又会促使正副职进行积 极的换位思考 ,相互理解 。通过换位思考 ,主动替对方着想 ,从而相互体谅 ,相互理解 ,提高心理相容度 。二 、处理与同级副职的关系许多领导班子职数职级大都是一正多副 。几个副 职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权 ,他们之间既是天然的合作者 ,又是潜在的竞争 者 。由于几个副职之间的经常 、直接地接触 ,各人分管的工作又不相同 ,彼此间生活经历 、个性习惯 、工作方 式方法差异较大 ,因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾 。如果处理不当 ,就易产生隔阂 ,造成内耗 ,因此 ,同级副职间 ,必须精诚团结 ,密切配合 ,同舟共济 ,做好 工作 。积极配合而不越位擅权 。作为班子中的同级副职 领导 ,既要齐心协力 ,积极开展工作 ,又要做到不越位擅权 、插手 别 人 分 管 的 工 作 , 缺 乏 全 局 观 念 和 整 体 利 益 。要尊重其他副职领导的职权 ,维护他们的威信 ,不干预和随便议论评说对方的工作 。不适当地插手别人 职权范围内的工作 ,会打乱别人的部署 ,影响别人的工作 ,伤害别人的感情和自尊心 ,引起人家的不满 。所以 每个副职都应当做到 ,属于别人职权范围内的事 ,决不干预 ,属于自己的责任也决不推卸 。在有能力和必须 帮助他人工作时 ,一定要掌握好分寸和尺度 ,掌握好时机和方法 ,避免产生负效应 。 明辨是非不斤斤计较 。对同级副职间出现的矛盾和分歧 ,要从维持团结 、顾全大局的良好愿望出发 ,坚 持做到”是非问题弄清楚 ,一般问题不在乎”。涉及大是大非问题 ,要坚持原则 ,不妥协 ,不让步 ,但要讲究方 法 ,避免言词过激 ,伤害对方的感情 。还要注意不要把矛盾公开化 ,把领导班子内部的某些分歧扩散 、传染给 职工群众 。对一些鸡毛蒜皮的小事琐事 ,应采取不细究 、不计较的态度 ,严于律己 , 宽以待人 , 谦和忍让 , 豁 达大度 。见贤思齐不嫉贤妒能 。古人说得好”见贤思齐焉 ,见不贤而内自省也”。处理好同级副职的关系 ,不仅要 有容人之短的度量 ,而且要有容人之长的胸怀 ,见贤思齐 ,不怕别人超过自己 ,在现实生活中 ,人与人之间确 实能力有大小之分 ,水平有高低之别 ,班子整体结构优化了并不等于个体没有差异 ,这就要求副职虚心学习 ,宜宾学院学报2002 年 5 月22取长补短 ,以增长才干 ,共同进步 。也有一些副职害怕别人超过自己 ,患得患失 ,嫉贤妒能 ,一旦发现别人在 某些方面比自己强 ,就妒火中烧 ,于是”事修而谤兴 ,德高而毁来”,使得相互之间关系紧张 ,工作受到影响 。相互沟通而不怨恨猜忌 。副职之间应经常沟通思 想 ,建立和谐的感情氛围 。实践证明 ,善于沟通的副职容易被对方理解和信任 ,彼此之间的心理防线也容易 迅速消除 。相反 ,副职之间缺乏相互沟通的愿望 ,最容易发生心理冲突 ,怨恨猜忌 , 造成僵局 。事实上 , 副职 间发生不团结的现象 ,主要表现为在重大原则上有分歧的少 ,思想感情上有隔阂的多 ,故意拆台的少 ,合作 不密切的多 ; 制造事端的少 ,处理矛盾不妥 、方法不当的多 。1只要副职之间经常注意沟通思想 ,就可以减少 矛盾 ,消除不必要的猜忌 ,增进感情 ,加强团结 。支持帮助而不揽功推过 。同级副职之间常常会遇 到一些职责上的交叉 ,也会有一些共同处理的交叉事务 ,我们提倡在搞好本职工作的前提下 ,对这些交叉工 作要争着上 ,抢着干 ,使全局工作统筹兼顾起来 ,杜绝出现责任真空 。只有互相支持 , 才能互相配合 。当其 他副职在工作中遇到困难时要主动排忧解难 ; 当对方出现失误和差错时 ,应主动补台 ,不能看人家笑话 ,更不能落井下石 ,趁机拆台 。因为同志间的尊重 、支持和 帮助在主观和客观上都是需要的 。尊重别人的人 , 一定能得到别人的尊重 ,客观上也在增强自身的凝聚力 和号召力 。在对待功劳名利上 ,不能好大喜功 ,有了功劳往自己身上揽 ,有了过错往别人身上推 。如果我们 的副职间真正做到了权力不争 ,责任不推 , 困难不让 ,有功不居 ,有过不诿 ,彼此间的关系就会更加密切 、融 洽 ,真正做到患难相处 ,和衷共济 。三 、处理与下属的关系由于副职处在上下之间的特殊中介位置上 , 对正 职而言 ,他是部属 ;但在集体领导下的分工负责制体制下 ,他是某 些 科 室 或 某 项 工 作 的 分 管 者 , 就 其 对 下 而言 ,他又是名副其实的上级和领导 。一个副职要得心 应手地完成好本职工作 ,同样需要而且应该掌握处理与部属关系的方法与艺术 。 会给下属授权 。副职分管的工作繁难而又具体 ,高明的副职必须学会授权艺术 。一方面 ,副职要冲破 繁杂事务的包围 ,不越俎代庖 、事必躬亲 ,将本应属于部门负责人的部分权力收归己有 ,削弱和架空部属 ,而应充分信赖和依靠部属在职责范围内处事用权 ,使他们各司其职 ,各尽其责 ,各展其才 ,从而依靠群策群力 完成既定的工作任务 。另一方面 ,副职放权要有一定的“度”,不能放手而撒手 、信任而放任 。副职是在代表领导集体分管某项工作而行使一定的职权 ,一些职责 范围内的矛盾和问题不宜轻易上交 ,而要切实加强指导把关 。对一些带有全局性 、方向性的重大原则问题 ,副职应当拿出明确的处理对策 ,并要定期到所属单位 听取汇报 ,检查督办 ,有针对性地解决一些热点 、难点问题 。科学掌握放权的“度”,副职的工作就能轻松洒脱而又事 半 功 倍 , 否 则 , 一 天 到 晚 忙 碌 不 堪 而 事 倍 功 半 ,也就达不到预期的目的 。关心爱护下属 。副职领导与下面的接触更直接 ,要善于运用爱抚亲和艺术 ,理解 、关心 、宽容和尊重下 级 ,着意创造心情舒畅的氛围 ,发挥情谊的作用 。当下属工作取得成绩时适当鼓励 、