绩效考核是人力资源管理的核心.doc

绩效考核是人力资源管理的核心 资料徐侠君一、概论绩效考核是对员工的业绩、能力和态度给出综合评价的活动。具有四大功能:1.鉴定功能给出综合评价。2.择优功能挑选优秀员工。3.激励功能有利奖勤罚徽。4.增效功能提升企业业绩。绩效考核在人事管理中处于中心地位，是人力资源管理的核心。绩效考核要求履行岗位职责，促进建立贵任目标，公平确定薪酬福利，推动开展教育培训，有利做好人员配t，实施奖惩升降，从而促进企业发展。但绩效考核不是一件容易做好的事情，其难点是指标的硬化和量化，考评者的考核能力、考核技术、观察力以及对待考核态度是克服难点的要素。难点的另一方面是被考核对象都有回避考核的心理倾向，逆反心理是绩效考核的主要障碍。西方有句谚语:“把考核者关进监牢”。说的就是这层意思。二、从哈里，口.脸效考核心理学家哈里发现每一个人的存在与被感知，并不可能是完全统一的，这之间有相当的差别，以X轴和Y轴组成四扇窗口，横向轴表示自知和自不知，纵向轴表示他知和他不知，见下图:AAA白块他他C灰块块知知知自不知(自盲区)自自知(公开区)BBB灰块他他D黑块块不不不(皆盲区)(隐私区)知知知从以上图表分析中可以看出:1.人的交流的重要性，多与他人坦城交流，使他人了解你，使A向B扩展，即X轴下移，缩小隐私区和皆盲区。2.征询意见的重要性，多征求他人意见，A向C扩展，即Y轴右移，缩小自盲区和皆盲区。3.实践与反馈的重要性，多实践，通过反馈，缩小皆盲区。从上述四扇窗口的变化来看，其存在是永恒的，变化的差异反映其区域面积的大小，从中可以看到绩效考核的重要性。绩效考核的目的就是要增加公开区A的面积。因为有自盲区C的存在，所以需要征求他人意见，要“民主评议”，认识自己的优点与不足，“人贵有自知之明”。因为有隐私区B的存在，所以德能勤绩中的“德”是比较难考核的，这比认识物质对象要难得多，需要在考核中多与他人沟通、交流，让他人了解自己，所以需要“述职”。因为有皆盲区D的存在，所以每个人都有潜力可挖，不要以为今天做得最好了。“摩西老母现象”启示人们，要勇于探索，发现自己，重新认识自己，开发个人潜能。因为有两个灰块的存在，所以一个人认识自己，与他人认识自己是永远不可能一致的，这种矛盾恒久存在。绩效考核所考的是A加C，即他知部分。三、推进绩效考核去年7月，上海石化水厂制订了全员绩效考核管理办法，从实施情况来看，总体进展情况良好，但要发挥绩效考核四大功能，还有很多工作要做。必须抓好以下四个方面的工作:1.避免考核失误。要提高考评者的考核能力、考核技术和观察能力，对员工的考评要做到客观、公平、公正，掌握统一考评基准。克服“以点概面”、“以偏概全”的晕论效应，克服感情用事，使考核出现误差的情一37一效应。要克服首因效应，即第一个被考核人的德能勤峨表现，住往对以后的考核结果产生“基础性”的影响。共克服考核结果趋向中间的“老好人效应”，克服重视近期表现，忽视以往长期表现的近因效应。2.把扭好“才能三态”。“才能”对应的考核指标见下图:“才能三态”的相互关系:发挥态=持有态x发挥率。也就是说，持有态好，不一定发挥态好，这里有一个劳动态度的问翅。转化态=持有态x发挥率x转化率。也就是说，发挥态好，并不一定转化态好，这里有一个转化水平的问题。3.把握好考核与侧评关系。考核通常是指对职工一年的工作给出一个评定，侧评是对一个人所拥有的德才状况，给出一个侧定。前者有赖于工作实践，主要针对的是绩效考核中的“绩”，后者不依赖工作本身，主要针对的是绩效考核中的“效”能。将人才测评引人到员工考核中去是一项创新。4.性重考核创新。要变全年“一次性，考核为全年“过程性”考核;变单向一维式考核为主体多维式考核，变才能评定性考核为才能开发性考核;变人际关系式考核为目标引导式考核;变笼统粗放式考核为分类分层式考核。要防止年初无目标，年终再考核，将绩效考核成为年终人际关系大送礼。四、结论绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，为什么我们还要推进呢?是因为绩效考核的四大功能是其他管理工作所办不到的，它已越来越被现代企业所重视。透过哈里窗口，我们发现绩效考核是那么的重要。随着知识经济社会的来到和WTO的加人，我们感到人力资源的管理从来没有像今天这样重要、这样紧迫。人力资源的地位和作用发生了根本性的变化，人力资源在经济和科技发展中的战略地位已经凸现，而人力资源管理的核心恰恰是绩效考核。因此，推进绩效考核是现代企业的一项紧迫任务。要做好绩效考核，必须要有创新精神，我们要努力将绩效考核朝着简捷化、有效化、人性化方向发展。所谓简捷化，就是方便易行;所谓有效化，就是能考出真实;所谓人性化.就是要使全体员工弄清楚:绩效考核不是用来卡人、整人的，而是用来指导人、发展人、激励人的。(作者单位:上海石化水厂，幽解细治甲匆碑林么林物池甲与碑娜么和蹄*尔*不物也冰也娇么拟场么私轴砰钵*尔*示宫布*年断也年*布也不廷介也沛妞示*乖*牢*不标也布也希它示(上接第41页)将评定方案和考核结果上报安委会会和安全工作要点、拟订公司安全1号文件、修改安全议审议同意后最终予以奖惩兑现。评定和考核中要公责任书条款、实施安全风险抵押承包评定考核、制订正、公平，用事实和娥据说话。安全检查表、按计划组织安全检查，以及工作研讨会、3、傲好领导干部安全责任的落实工作，企业安全安委会会议、安全责任书签约会等各种会务安排，因职能部门要充分发挥参谋作用，当好领导的助手。一个此工作细致繁琐，评分考核的政策性强，统计数据必须企业的安全生产工作摘得好与不好，同企业领导，尤其可靠、准确、齐全，公司各相关部门和下属二级单位协是行政一把手的!视和支持分不开，也与企业的安全调性要好，并且必须符合公司的总体安全工作思路。这职傀部门工作的主动性、贵任性、可操作性和高效性密就对安全管理部门提出了既高又严的要求。切相关。可以这样认为，企业有一个重政策、熟制度、知为了适应安全工作的需要，领导干部安全责任的现场、性业务、有技能、善动脑、会动手、勤工作、讲效率落实工作还要采用精细管理的方法，即实行PDcA(计的安全职能部门，俐安全生产管理工作的成果和业绩划、实施、检查、总结)闭环管理，建立各类安全台账，重就可把握在企业的手中。领导干部安全责任落实工作视安全管理人才的培养和提高现代安全科学管理水亦然如此。平，以努力做到标准化、规范化和信息杨通。这是在现在落实领导干部安全贵任纳人企业的日常安全代企业制度下，石油化工企业安全管理部门应达到的管理工作轨道之后，公司有大量具体的前期准备工作最起码的职能之要求，必须为之努力而努力、勤奋再勤要做，并且绝大多数都由公司安全管理部门来完成，例奋。如撰写年度安全工作总结、起草新年度安全工作思路(作者单位:上海石化股份公司安环部)一38一浅析建立员工绩效管理体系秦建旺着市场经济的逐步发展与规范，我国的企业已进人一个全新的商业时代。企业间的竞争手段不断翻新，竟争已经从质量、成本和营销等前沿阵地，延伸到财务管理、人力资源管理、团队合作管理、企业文化建设等企业经营运作的各个徽观领域。企业在任何一方面的失误或滞后，都会对其生存和发展产生负面影响。在竞争如此激烈、经营难度增加的情况下，如何保证企业的稳定生存和持续性发展?答案只有一个:与时俱进，不断创新，全面提高管理水平，增强企业竞争力，企业才能长盛不衰。上海石化经过30多年来的改造和发展，技术水平有了很大进步，核心业务更加突出，产能大幅度提高，盈利能力不断增强，成为中国石化行业骨干企业。然而随着我国加人习VTO以后，国际资本的不断涌人，近年内兴建的合资石化企业对上海石化是巨大的挑战。上海石化要进一步提升竞争力必须解决的主要问题有员工数量偏多和工作效率低下的问题。而通过建立员工绩效管理体系这一战略举措可以有效提高员工和组织的工作效率。目前，“绩效管理”的概念可谓炙手可热，但是很多人都误把绩效管理等同于绩效考核，认为就是对员工工作进行一番所谓的考核。事实上.绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系。通俗来讲，绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效管理强调管理就是对绩效的管理。不管企业大小，经理主管等管理者的本质任务就是:制定绩效目标、追踪工作进展、实现预定目标。绩效考核是推动这一过程顺利进行的执行工具。通过绩效考核，可收集多方面的管理资源和信息，帮助管理者做出正确的判断。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。绩效管理强调管理者的重要职责是帮助他们的员工达到更高的目标层次。员工的绩效表现与成长过程与管理者有着直接关系。管理者要根据企业的战略规划、远景目标设定绩效目标，对员工的绩效表现进行指导和监督，执行绩效考核，提供绩效反馈等等。因此，管理者在绩效管理中必须掌握清晰的目标分解与制定思路，良好的沟通评估技巧以及综合分析与判断技能。绩效管理强调在绩效形成过程中，团队的管理者和员工是一种合作伙伴关系。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通。实现团队预定目标不仅仅是经理本身的责任，更是每个员工的工作职责。经理需要将战略目标进行分解，传递给每个员工，保证员工个人的目标与团队的价值观和战略目标一致;同时员工的绩效就是管理者的绩效，员工个人的绩效目标达成与否，影响到团队目标的达成程度和组织利益的实现，并最终影响到个人的利益实现。当前领导层或许经常都会有这样的烦恼:员工们对他们的工作缺乏了解，员工的工作总是显得不够积极主动;员工对谁应该做什么和谁应该对什么负资有异议;给直线经理提供的重要信息太少;许多简单的问题发现太晚以致无法阻止它的扩大;员工总在经常重峨翻留熟翻四复地犯相同的错误与此同时，我们有些基层员工在工作中也有很多的困惑:不了解自己的工作效果;不知道自己有什么样的权力;工作完成很好时不能得到及时的认可，干好干坏一个样，认为“会干的不如会说的”;没有机会学习新技能;自己不能做任何简单的决策;缺乏完成工作所需要的资源;工作中存在“不公平”等等。针对以上一些不利于公司发展、不利于管理层和广大普通员工充分展现自我，实现自身价值的众多因素，我认为在当前我们公司实行绩效管理的好处就是:对每一个人(包括员工、上级主管)和企业都有非常明显的帮助，有利于上述各种矛盾的化解，有利于大大提高整个公司的效能，使公司内部更加团结协作，能更好地贯彻领导者的战略规划，为我们公司实现战略目标提供坚实的基础。尽管绩效管理不能直接解决公司低效率的所有问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投人一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理可以给管理层带来好处是:使管理者不必介入到所有的具体事务中;通过赋予员工必要的知识、技能来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误解;减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面;通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。绩效管理将给整个公司带来不可估量的价值。目前，很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投人了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。其一，绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题，每年年底各部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标，其二，绩效管理=绩效考核。许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。其三，绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何提出来的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。其四，绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。综上所述，绩效管理作为人力资源管理过程，正在被越来越多企业重视和应用。通过近2年的实践，我认为绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括:绩效计划绩效沟通绩效考核奖励绩效。1绩效计划。一9一效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。绩效管理的重要支持体系就是职位描述。根据对职位要求的描述，制定出切实可行的考核标准，从而确定工作目标。实践中发现科研开发人员和管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比更具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。为了保证有一套科学有效的考核标准，应该确认每个人的绩效考核指标，为每位员工做出工作说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进人状态，接受考核.使考核落实到各个岗位就成为必要环节。2.绩效沟通。绩效沟通是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，沟通的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。绩效沟通在绩效管理的不同阶段主要采用以下二种形式:(1)辅导。辅导是一个改善员工知识、胜任特征(行为)和技能的过程。辅导的主要目的是:及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能;在必要时，指导员工完成特定的工作任务，使工作过程变成一个学习过程。(2)咨询。有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是:员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到:第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。这样，能使员工感到一10一咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的间题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据;对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。3.绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时制定的工作计划一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定;工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和360度评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。4.绩效奖励。在一个绩效循环中，通过绩效考核只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。实践证明，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用:一、为被奖励者重视;二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有:绩效工资，表扬，晋升，个人奖金，团队奖金，奖品，特殊津贴等。绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考核的结果反馈给每个被考核者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误，为制定下一个绩效周期的计划准备。总之，企业绩效管理要走出传统人事管理方式和认识的误区，以现代人力资源管理理念针对现实存在主要问题，将绩效考核纳人并有效提升为绩效管理，真正发挥绩效管理在人力资源激励管理中的核心作用。作者单位:上海石化塑料事业部)推行全员绩效管理促进员工素质提高和结构优化王仁德人力资裸管理追求的目标。根据现代企业制度对资耳开发管理、优化使用的要求，制订以员工素质为宜点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考法，在提升人力资本价值，优化人力资源结构的过就显得尤为重要。本文试图就开展全员绩效考核衷目的，实施过程中要把握的重点以及绩效考核案设计等方面作一探索，以期在上海石化顺利实员幼效考核工作，形成人力资源管理新机制，加快一、为何要推行全员续效考核1、实施绩效考核有利于激励约束机制的形成。有工作就有绩效，员工墓本家质和工作表现定，要通过对其履行具体岗位职能的考核，确定其业绩、效率和由此产生的效益，从而区分优劣等级。效考核是目标设定、纪录、评估的过程，它是一个骤的循环(见图1)，由四个步骤合起来起到的一制作用。规定标准确定目标4确定改正行动方向2纪录政绩考察效能3依照标准评估绩效圈1，作出适当处罚。如指导愈见仅仅作为“指导指可做可不傲，那么独立盆事作用不会得到真正发依非建立独立t事制度来弥补当前“一股独大”公司管治上块陷的设想也就会落空。特别是对独事要有一个很高的自律要求，独立董事不能保证时间和参与度，如一年中必须参加的会议出勒率三分之二，则监管部门应要求上市公司更换独立。还有一条津贴和报酬的落实也很重要，这可使独事更J.加贵任感。当前问题不在于“能不能给”，而解决“能不能*”，有关规定应作适当修改和完善，6一彻底解决独立董事能够按劳取酬和按责取酬问题。想起以前也出台过许多加强监管和推进规范运作定意见等，但有些没明显效果，问题主要出在没检没督促落实，所以许多上市公司和有关部门也不执行。希望这次一旦推出“建立独立董事制度”，就这项制度落到实处，不再多讨论这项制度的合理性确性，而是使这项制度经过相当一段时间运作后完善和改进。期待指导意见能正式推出并起到的效果。因此，建立全员绩效考核制度，旨在了解、掌握员一员，必须接受动态的、经过横向平衡的考核。考核工动态，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、的内容是全方位、多角度的，是对既定目标和履行职奖惩或淘汰提供依据，以利于发挥、调动员工的积极能的全过程检查，使员工确信其结果将成为正式绩效性、主动性和创造性。评估的依据，并且是纪录在案、有据可查和长期影响2、通过业绩考核，提升人力资本价值。的。业绩考核是对工作行为和结果的测量，这个过程2、贯彻谁主管、谁考核的原则。可起到检查与控制的目的。考核的落脚点在于根据员绩效考核是管理者与员工之间的活动，按逐级管工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。根据业理的原则，员工的直接管理者为员工的主要考核人。主绩，重视优秀员工，把责任交给有能力和乐于担当责任要考核人对员工的考核权数占考核总分的2/3左右为的人，这是凝聚和留住人才的最好方法。同时应当创造宜，另外的1/3可经同事、评议小组或者本人自评等民条件为有潜能的员工提供培训机会，要使员工明白，高主的过程产生。这样既考虑到顶头上司的权威性，也反层次的培训也是奖励的一种形式。此外，利用和参考考映出员工作为团队中一员所处的地位、作用，协作和相核结果，有利于合理使用人才资源，鼓励员工个人职业容性以及自我的评价等因素。对紧缺、重要或技术含量生涯设计，最终在用工管理上实现适度的流动率、淘汰很高的专业岗位，也可邀请同行的专家参与绩效评估，率和人才资源增长率，达到提升人力资本价值的目的。以增加考核的权威性。考核负责人定位准确了，就能较3、通过效能评估，促进人力资源结构优化。好地体现让最明白的人给被考核者打最具有分量的分效能评估是对工作能力和表现的测量，这个过程数。可起到检验与调整的作用。通过对员工效能的分析和3、体现考核过程的客观、公正性。评价，有利于掌握人才资源的变化趋势，建立人才资源在独立考核单位中，为了确保主要考核人对下属动态档案;对组织人事干部进行绩效考核，有利于管理员工考核的客观和公正，应当从两个方面去把握。其一部门积极制订引进和集聚人才，防止优秀人才外流的是一致性原则，要求收集同一资料的两种可交替方法，相应政策，提供促进合理流动的动力;对企业管理者进在其结果方面应当一致。其二是稳定性原则，要求同一行绩效考核，则有利于建立领导干部的人才资源开发测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。为简化贵任制，把人才保有量作为一项重要考核内容，确保人实际操作，设计由主要考核人的上级打第二次分并作才资源增值保全，促进人力资源结构优化。横向平衡对照，主要目的是对下属可能产生偏差的评4、绩效考核是人力资源开发管理的深化。分作修正，提高最终考核结果的可信度。绩效考核可用于检查、促进控制，改进企业存在着4、操作简单有效，结论明确中肯。的一些突出问题或不足，例如逐级管理上的粗放，激励一般以一个年度为考核单位，根据岗位特点也可约束的弱化。它的信息作为制订人力资源计划的依据，以设定为某一有效测量时期。对照考核标准，以过程和可以分为两类。一是判断型的绩效评估，通过对员工过结果证明工作效能和业绩。人事部门负责做好考核资去绩效的测t评估，用来作为控制员工行为的过程。二料的收集、汇总，建立员工绩效考核档案。评估结果要是发展型的绩效评估，主要目的在于利用评估信息为为每一位员工确定一个年度等级，一般设定为A、B、未来改进工作服务，用来决定员工培训和发展方向，也C、D、E五个等级。使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯5、考核结果及时反馈。之路。员工的考核情况经管理部门汇总并对其绩效进行二、设计峨效考核制度的思路评估后形成的考核结论，应肯定成绩，找出差距，由主作为促进人力资源素质提高和结构优化，加快员要考核人将合理的评价反馈给员工本人，作一次开诚工的培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手布公的谈话，以激发其热情，发现自己的价值，同时促段，在具体设计绩效考核制度时要突出体现以下六个使其反思，形成客观的认识，避免矛盾和误解的积压，重点。并且明确今后的努力方向。1、确立全员、全过程绩效考核的概念。6、突出激励和约束的作用。企业里没有不受约束的员工，作为组织和团队的绩效考核的结果要体现人才的资本价值，与员工一7一.个人的提拔任用、工资晋级、培训进修、下岗淘汰直接挂钩。员工只要仍然在企业里工作，其激励和约束的力度，就将对其职业生涯和能力发展产生持续和足够的刺徽作用，这种激励和约束对大多数员工来讲将表现为遵纪守法、积极进取、努力开拓的态势，对少数人则会陷人逆水行舟，不进则退的尴尬境地，其结果是，形成把最恰当的人放在最合适的位置上使用的局面。三、艘效考核的实践裸索考核要以人为本，反映员工最本质的现象和事实并突出两个重点。一是以反映岗位业绩为重点，就是在考核内容上突出“绩”，二是以评估员工能力作用为重点，也就是在评价体系上突出“效”。1、绩效考核的内容设t。“绩”主要指展行岗位职贵阶段的业绩，包括业务工作数t、质t、改革、创新等方面取得的成果，“绩”是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现，其权数可占绩效考核的600/0左右。“效”侧重反映员工胜行岗位职责过程的能级，包括道德品质、敬业精神、学识智能、技能体能等方面的表现，“效”是反映和调整企业现状、优化员工结构的依据，其权数可占绩效考核的40%左右。对员工考核实行人员分类、内容分解、逐项测评的办法，具体见表1。2、绩效权数设置。绩效考核合计为100分。针对岗位管理目标的不同，各种对象和岗位的绩效考核内容应有所侧重，可区别设计简单劳动岗位和复杂劳动岗位，管理人员、专业技术人员和操作人员的绩效考核权数，具体分配见下表2:衰2单位:%复复复杂劳动岗位位简单劳动岗位位业业业绩绩效能能业绩绩效能能管管理人员员5555455565553555专专业技术人员员6000400070003000生生产操作人员员65553555755525553、平衡修正考核分数。为了平衡各考核单体之间因考核者主观掌握上的偏差.诸如环境、组织、个人以及伦理、情感等等，避免人为因素影响结果的公正性，使相同的考核等级或分数具有可比性，上一级管理人员在调整考核单体内部的考分时，要按照严者加分、宽者减分的原则进行，修正后的结果见图2。衰1考考核核考核内容容对对象象象象象象象象象象象象象象象象象象象象象象象象象象业业业绩考核核效能评估估高高级管管1.年度主要目标标1.决策和授权能力力理理人员员2.经营管理指标标2计划、组织、协调能力力33333.管理、技术创新成果果3.培养创新人才和效率率一一般管管1.工作目标和控制制1.沟通和协作能力力理理人员员2业务创新和动态管理理2业务、管理的规范和技巧巧33333.贯彻任务目标结果果3.问题的解决分析能力力专专业技技1科技成果和论文质ttt1.技术创新开拓能力力术术人员员2专业成果的获利情况况2学术技术造诣和水平平33333.技术业务带教情况况3.工作的主观能动性性生生产操操1.工作数t和质量量L劳动技能和敬业精神神作作人员员2.服务态度和效率率2工作责任和团队精神神33333.出勒和安全纪录录3.接受培训和遵章守纪纪需要修正的四种异常情况是:(1)宽大考核:考核者有意无意对部属的考绩分数趋高;(2)苛刻考核:考核者有意无意对部属的考绩分数趋低;(3)分散考核:考核者失去客观标准，使部属的考绩分数差距过大而趋异;(4)集中考核:考核者所打分数集中在某一点附近，使考核差距过小而趋同。口曦舌国圈.4、考核分数分级。平衡修正后的综合考核分级见表3:表3分分分考核核评价标准准级级级分数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数数业业业业绩评价价效能评价价AAAAA91一1(X)杰出。工作业绩是是杰出。各方面效能能无无无无可挑剔，令人满满都十分突出，明显显意意意意的。优异于其他员工。BBBBB81“9000优秀。具有高效率和和优秀。工作效能的的高高高高质量的工作业绩，大多数方面明显超超在在在在岗位标准之上。过岗位基本要求。CCCCC71“8000良好。达到业绩标标良好。符合岗位基本本准准准准的基本要求，质质要求，是一种称职的的量量量量是可信赖的。工作效能水平。DDDDD607000一般。能勉强完成成成工工工工作任务，达到一一一一一一一一一一一一般般般般水平。一欣。仕双能阴呆呆一一一一一方面存在缺陷，需需需需需要进行改进。EEEEE50一5999不满意。必须立即即不满意。工作效能能加加加加以改进，离岗培培水平总体来说无无训训训训或调整岗位。法让人接受。5、过程管理的环节。这里提出实施过程中需要把握的主要环节，以进一步完善各单位的员工考核管理办法。组织管理工作。单位劳动人事部门是绩效考核工作的牵头管理部门，其职责包括按程序制订实施方案，协调和处理考核过程中出现的问题，实施考核工作的检查督促、考核结果管理等方面。特别需要强调的是，如果没有逐级检查和督促，绩效考核就有可能流于形式。因此，必须在布置的同时纳入经济责任制范畴，明确有关管理人员的责任。装置(车间)、处(科)室为绩效考核的实施部门，可建立绩效考核工作小组，负责平衡协调有争议的内容，小组成员由管理人员、专业技术人员及生产操作人员组成。岗位职责和分解目标对照检查。年末考核必须与年初分解的工作目标对照检查，根据员工的岗位职责和具体工作任务，结合实际工作过程和结果，逐项考核评估。有条件的部门，还可以建立员工月工作报告制度，由员工小结上月工作、提出本月计划，并逐月向主管领导报告，这是年末考核时非常有价值的补充参考材料。绩效管理。效能评估和业绩考核的最终结果形成了员工的绩效等级，各级的比例数应合理控制，形成橄榄型，特别是A、E级一般应控制在2%左右。对A级员工的主要绩效和E级员工的主要缺陷要汇总分析，并报告上级组织。考核年度取得或连续获A级的，将点得加快晋级、加薪和提供针对性培养机会，员工考核为E级的，需要对其提出新的培训计划，培训后仍达不到岗位要求的，则采用适当的渠道予以淘汰，特别要创造条件让每一位员工都能寻找到发挥自己潜能的机会。(作者系上海石化股份公司人力资源部主任)中国人世感言尹家福入世谈判多艰难，漫漫征程十五年。审议提问四万多，综合归结为一言:世贸经济市场化，计划经济难通行。南巡讲话破禁锢，市场并无社资分伪，市场经济入宪法冈，贸易体制审议完。华夏改革新潮起，法规与世渐靠近。中美谈判六昼夜，总理出面巧斡旋。多哈签署协议书，中国入世佳音传。融入经济全球化，神州发展新起点。入世是把双刃剑，机遇挑战同降临。减让关税除壁垒，进口商品价更廉;国民待遇非歧视，公平贸易促双森;外资来华办企业，带来资本与产品;增加就业新岗位，可学管理长经验;外商来华批零售，市场份额被分占;使尽解数抢“上帝”，市场竞争剧空前快将压力化动力，练好内功迎挑战;体制机制快转换，经贸法规速接转;解放思想变观念，兼顾公平效率先;企业轻装奔市场，迎风搏浪永向前!注(1):1992年，邓小平同志南巡时指示:计划多一点还是市场多一点，不是社会主义与资本主义的本质区别。注(2):1993年，“市场经济”第一次写进中华人民共和国宪法。加强目标考核促进绩效管理陈留根宝鸡市目标管理责任制工作在市委、市政府的正确领导下,在全市各县区、各部门的大力支持下,从1984年开始起步,在20多年的探索发展过程中,始终坚持以经济建设为中心,以加快发展为主线,以科学发展观和正确的政绩观为指导,积极探索提高行政绩效的有效途径和方式,逐步建立了具有宝鸡特色的目标管理责任制体系。目前宝鸡市县区目标管理责任制考核暂行办法、宝鸡市党政机关目标管理责任制考核暂行办法及宝鸡市县区目标管理责任制考核计分试行办法、宝鸡市党政机关目标管理责任制考核计分试行办法等已日趋完善。在全市基本建立了以“客观科学的指标数据、责任明确的落实措施、严格规范的考核方法、重奖实罚的激励机制”为核心的目标管理和综合评价体系,为促进全市行政效能建设,确保市委、市政府重大决策和工作部署的贯彻落实发挥了重要的作用。一、落实目标管理责任制,推进行政效能建设的有效经验一是建立责任明确的落实机制。在全市总体目标确定的基础上,市目标办将年度各项工作任务层层分解,明确责任领导、责任部门和责任人员,做到了事事有人抓、有人管。各县区、市级各部门主要领导为目标任务的主要负责人,负责对市委、市政府确定下达的目标任务进行逐项分解落实。全市重大事项、重点工作目标均签定目标责任书,明确目标任务的完成标准和时限,明确承办单位和项目负责人,建立起了责任明确的高效落实机制,用责任制约和目标考核,促使各级领导和干部自觉成为目标任务执行的主体,成为抓落实的责任者和推动者。二是建立严格规范的考核机制。市上成立了目标管理责任制考评委员会,下设办公室,负责全市目标管理的考评工作。对各单位重点工作进展情况,实现季报告、半年督查和随机抽查,对工作进度达不到要求的,进行专项督办;对人民群众普遍关心的投资环境、人居环境建设,城市长效管理机制运行等热点、难点问题,有针对性的采取推动式督查、调研式督查、明察暗访式督查等方式,实施过程监督,促进全市各项工作部署的落实。规范考核机制,分别制定了县区和部门的考核暂行办法和两个计分试行办法,对考核的程序、标准、方法进行规范。对县区和部门承担的经济社会综合发展指标,以市级业务部门核定的数据为准,其它职能目标任务建立考核纪实台帐,以平时的工作纪实、督查情况和工作实绩为主。共性目标任务由主管部门按各自考核办法进行考核和评估。列入考核的县区经济和社会发展产业化建设项目,由市目标办组织专人,深入实际,现场考核。创新考核评估方法,将人大代表、政协委员、市级领导的评议、评价按比重折合成一定的分值计入考核总分。硬考核和软评估的有机结合,使得考核方法更加灵活,考核结果更加公正,也充分体现了以人为本,从而较好地调动了各方面的主观能动性。三是建立重奖实罚的激励机制。注重考核结果动广大民主党派成员和所联系群众的积极性、主动性和创造性,发挥民主党派在协调社会利益矛盾,调正社会关系,维护社会稳定中的作用,做好释疑解惑、疏理情绪、化解矛盾的工作。随着中国共产党领导的多党合作和政治协商制度的坚持和完善,民主党派的民主政治意识日益增强,参政议政热情不断高涨,参与政治生活的要求日益提高,人们对观念、准则、信仰、生活方式的选择范围更广泛。政协组织要协调引导党派成员正确认识合作共事中执政党与参政党的关系,组织与个人的关系,从而准确把握与中国共产党风雨同舟,通力合作。在我国体制转换,结构调整,社会变化,生产方式、生活方式进步,不同群体之间经济、文化、政治、信仰差异性增强,对外更加开放的历史条件下,政协组织要适应社会的深刻变化,肩负义不容辞的责任,高举团结民主大旗,发挥自身独特优势,为构建和谐社会做贡献。(作者系宝鸡市政协副主席)用,把考核结果与县区、部门的政绩挂钩,与经济利益挂钩、与评优树模挂钩。对考核为一等奖的县区,奖励5万元,考核为一等奖的部门,人均奖励2000元,领导当年确定为优秀公务员。对未完成当年目标任务的,免奖。未完成当年目标任务且名列后三位的,给予通报批评。连续两年考核倒数第一名的,给予主要领导黄牌警告。通过真奖实罚,让能干事的人得到荣誉和奖励,不干事的人受到警示,做到了督事、评绩、考人的有机结合。我市目标管理责任制工作由于市委、市政府的高度重视,已经成为落实决策、鼓励创新、提高效能的重要载体,成为凝聚人心、鼓舞斗志、激励先进、鞭策后进的重要举措。但是按照实现“三个率先”,构建和谐奋进新宝鸡的要求相比,我们的工作还存在着一些不足和薄弱环节:一是目标任务的制定还不够细致,工作难易程度的把握还不是很到位置。二是对目标任务实施情况的日常监控还比较薄弱,定期不定期深入县区、部门检查工作,督促指导不够。三是基础管理工作还不够整齐划一,监督手段还不多。这些都有待于我们在今后的工作中努力加以克服和解决。二、服务“三个率先”,加强目标管理促进绩效考核的工作方向当前,改革和完善行政管理方式,不断提高行政绩效,增强行政效能,已成为加快实现“三个率先”,努力构建和谐奋进新宝鸡的一项重大而紧迫的任务。目标管理与绩效考核工作必须与时俱进,紧跟形势和任务的发展变化,才能更好地服务全市经济社会发展。今后,我们要着力抓好以下三个方面的工作:一是加强督查督办,搞好运行监控。坚持实行季报制度,加强日常工作管理,确保及时、全面、准确地掌握目标任务运行情况;坚持经常深入县区和部门检查了解工作进展情况,积极协调解决工作中遇到的困难和问题,抓好各项目标任务的落实;对任务完成缓慢,达不到时限要求的县区和部门,采取会议督办、文件督办以及现场督办等方式,督促其保质保量地完成。在督查督办方面做到“三个结合”:一是阶段性督查督办与跟踪检查相结合。围绕全年目标的实施运行,区分阶段和层次,实施阶段性督查检查,步步推进,并针对阶段性工作目标具有的连续性、时效性特点,坚持对重大事项进行不间断地跟踪检查,推动工作落实。二是间接督查与直接检查相结合。全市下达的目标任务较多,每项工作不可能全部实地进行检查,可采取文件催办、电话催办等间接督查办法。但对事关全局工作的重要事项,要加大直接检查工作力度,加快落实进程。三是重点督查与常规督查相结合。对市委、市政府的重大决策和重点目标任务,充分发挥目标办及有关职能部门抓落实的优势,集中人员,集中时间,实施重点督查检查、专项督办,把抓常规督查和抓重点目标的检查有机地结合起来,不断增强抓落实的实效性。二是学习先进经验,不断优化考核办法。兼收并蓄,博采众长,积极借鉴国内外现行的绩效考核办法,采取出外考察学习、参加研讨会、邀请访问等多种形式,广泛同兄弟地市开展信息交流。加大理论研究力度,努力寻找绩效评估同目标管理的结合点,在目标管理中引入绩效评估。今年,拟对县区考核增加绩效评估(公众满意度测评)内容。具体想法是:每年在年终考核时,由市考核组采取问卷调查方式,随机征求县区10名人大代表、10名政协委员、10名部门代表、10名乡镇代表、10名群众代表意见。调查问卷设政绩突出、政绩较好、政绩一般、政绩较差四个评价档次,采用加减分制等。从明年起也将对市级部门采取公众满意度测评的办法,进一步扩大群众的监督面,提升考核水平。三是开展绩效管理研究,实现管理理论创新。立足于我市市情,通过比较、鉴别、研究,有选择的吸收、发展适合我们的目标与绩效管理模式,实现管理理论上的突破。一是树立现代管理理念。以多角度、开放式的思维方式,学习借鉴国内外绩效管理的成功经验和做法。二是坚持立足现实、超前研究、注重实效的原则,研究探索建设高绩效组织的管理理论与实践。把常规研究与创新研究相结合、定性研究与定量研究相结合、理论研究与实践研究相结合,对建设高绩效组织的理论与实践进行系统研究和思考,不断探索和创新适合我市市情的目标管理与绩效评估体系。三是适时提出创新方案。陆续出台目标管理与绩效评估体系的发展战略、发展规划、目标任务、评估措施、技术保障等,完善管理机制,提高机关工作效率,推动目标管理与绩效评估工作的创新与发展,加快和谐奋进新宝鸡的建设步伐。(作者系中共宝鸡市委组织部副部长、市人事局局长、编办主任)11宝鸡社会科学2007年第2期如何建立有效的绩效管理体系程欧用友软件西部大区人力资源