TCL收购德国施耐德公司案例分析报告.doc

TCL收购德国施耐德公司案例分析报告2011年3月28日第一部分：分工及课前讨论基本情况分工：讨论时间及地点：第一次讨论：此次讨论主要是确定案例，大家把自己各自预选好的并购案在讨论时进行汇总展示，并说明为什么选择这些案例，最后通过投票选择本次案例为“TCL收购德国施耐德”，确定案例后大家就这案例就并购这一主题讨论研究需要查找的资料：1、TCL2002 2003 2004 的财务数据；2、收购时的国际国内背景；3、施耐德的相关资料；4、收购后TCL经营情况。第二次讨论:第三次讨论:地点： 第二部分 案例分析报告一、公司介绍TCL集团（全名TCL集团股份有限公司）创办于1981年，原为地方国有小企业，但没有国家资本金投入。后经改制，获得迅速发展，到20世纪90年代末期，已发展成为一家特大型国有控股企业，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。另有TCL国际控股有限公司（香港上市）等多家境外企业。2001年，集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收入281亿元，获净利5.6亿元。德国施耐德电子股份公司（Schneider Electronics AG）成立于1889年，位于巴伐利亚州的土尔克海姆(Tuerkheim)， 最初由木材加工起家，1965年涉足电子音响制造业，1983年开始电视机生产，次年成为一家上市公司。2000年，施耐德开始亏损，次年因开发激光产品失败出现巨额亏损，被债权人送上了破产法庭。2002年年初，这家具有110多年历史，雇有 650名员工的老牌企业宣布破产。破产前夕施耐德拥有3条彩电生产线，年彩电生产能力100万台，在欧洲有完好的销售渠道。即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙等欧盟国家。公司旗下有两个著名品牌，即“施耐德”（Scheider）和“杜阿勒”（Dual），其中的“施耐德”号称德国三大“民族品牌”之一。另外，该公司还有较强的研发能力。二、并购过程TCL集团收购施耐德公司发生在2002年。该年9月下旬，TCL总部宣布，其国际控股有限公司新设了一家全资子公司施耐德电器有限公司(Schneider Electronics Gmbh)，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL的施耐德电器有限公司还获得了位于土尔克海姆的厂房及办公建筑租用权，总面积达2.4万平方米。三、并购动因1、绕开欧盟包括反倾销等措施在内的贸易壁垒，直接在欧盟内部站稳脚跟。自1988年以来，欧共体/欧盟针对中国彩电的反倾销调查一浪高过一浪，中国某些尺寸的彩电有被排挤出欧盟市场的危险。1998年，欧盟决定对所有来自中国的彩电征收44.6%的反倾销税。在如此高的税率下，中国出口欧盟的彩电由1993年的100多万台下降到2000年的不到5万台。后经谈判，欧盟给予中国7家彩电商40万台进口配额，而且还有价格、规格上的限制，。TCL通过并购一家欧盟破产企业，可以绕过上述贸易壁垒，直接进入欧盟市场。2、施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入市场。在收购施耐德之前，TCL一直在寻找进入欧盟市场的机会并积极创造条件。2000年 4月，集团引进东芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel等五家战略投资者，改组为股份有限公司，摇身一变成为具有国际化色彩的股份公司。加大海外扩张是当时很重要的一部分内容。2002年9月，TCL与香港长城数码成立合资公司，利用长城数码的渠道资源，共同开拓海外市场。借助战略合作的方法，进军欧盟市场时机成熟。 3、通过施耐德进入欧盟这个成熟市场，真正的与国际大企业过招，有助于TCL提升国际竞争力。 TCL的国际化战略是由开拓发展中国家的市场开始的。1998年，该集团成立海外业务部，选择越南作为其海外业务扩张的第一站。在那儿之后，又先后在印度。印尼、菲律宾设立了几家分公司，扩展了在东南亚的市场。通过收购破产企业在欧盟国家设立分支机构，则是TCL将国际化重心移往发达国家的关键之举。四、财务分析1、财务比率分析(1)流动比率年份20012002200320042005流动比率1.231.341.331.401.07同行业-1.941.892.292.07横向来看，流动比率在2002年有效度提升，在随后的几年里有小幅的增减变化，TCL的资金流动性一般，需要加强。（2）速动比率年份20012002200320042005速动比率0.750.780.91.000.75同行业-1.221.241.681.50在收购后的两年里，速动比率有一定提升，说明收购对企业的偿债能力有一定提升。(3)总资产周转率年份20012002200320042005总资产周转率1.381.861.861.731.70同行业-0.730.910.820.83通过比较，TCL公司总资产周转率高于同行业平均水平，企业全部资产的使用效率极高。(4)资本金收益率（资本金利润率）年份20012002200320042005资本金收益率-0.270.360.09-0.12同行业-0.110.17-0.310.10资本金收益率反映了投资者投入企业资本金（实收资本、注册资金）的获利能力，可以看到该指标在03年有小幅提升，说明这次并购取得了一定的成果，投资者的权益得到保障。(5) 权益负债比年份20012002200320042005权益负债比0.270.190.210.260.22同行业-1.711.472.001.67公司权益负债比率低，且发展平稳，说明公司拥有很强的偿债能力。2、按行业划分的TCL公司三年主营业务收入构成变化年份200420032002多媒体电子57.7%48.8%46.9%通信产业（含固定电话）20%34.6%39.4%数码电子8.9%7.3%7.5%电气2.8%1.9%1.8%家电7.9%6.2%3.6%部品及其他2.7%1.2%0.8%合计100%100%100%从表中可以看出，家电业务在TCL集团所占比例不高。3、TCL公司2001-2005年度财务指标统计简表年份20012002200320042005主营业务收入（亿元）127.69221.17282.54402.82488.33主营收入增长率（%）-72.927.842.621.2主营业务利润（亿元）2.924.255.712.45-13.85主营利润增长率（%）-45.534.4-57.1-465.3主营利润的比重（%）2.31.920.6-2.8每股收益（元/股）-0.26670.35840.0948-0.27净资产收益率（%）18.3422.3525.214.49-15.05通过比较主营业务收入增长率和主营业务利润率的变化幅度，可以看出主营业务利润率明显低于主营业务收入增长率，反映了并购后企业的成本有上升趋势。从主营业务利润占主营业务收入比重的变化来看，基本上在并购后变化率小于零，同样反映了成本有上升的趋势。并购后的经营业绩和盈利能力在并购后的一年（2003年）有所上升，但随后出现了不同程度的下降，说明并购并没有带来企业经营业绩和综合盈利能力的长期提升，这也与以上两项指标反映的成本上升有关。这张财务统计表单纯从跨国并购的角度对TCL公司的经营绩效进行了评述。但是我们应该看到，彩电业务在TCL公司的比重并不高，不能仅凭TCL近三年的经营表现就断言跨国并购施耐德是不成功的。4、TCL公司彩电销售业务地区分布情况20042003增长率（%）中国88878313.4欧洲14911不可比北美160-新兴市场30523331策略性OEM（原厂委托制造 ）业务17013922合计1672116643.42004年TCL公司在欧洲的产量大增（其中也包括2004年7月TCL跨国并购法国汤姆逊公司电视部门），来自欧洲的销售收入达48.94亿元，占TCL集团彩电收入的21%。数量从2003年的11万台增至149万台。从这个角度看来，TCL公司通过跨国并购拓展海外市场的目的基本达到。五、并购效果TCL收购施耐德，可以视为一次比较成功的并购。一个是，通过收购，接管了施耐德在欧盟国家的家电，尤其是彩电销售渠道，整合了其品牌。施耐德宣布破产的前一年，这家公司在欧盟市场的销售额曾达2亿欧元之多，仅彩电销售量就有41万台。这个数量比欧盟同年给予中国7家彩电生产企业的进口总配额 （40万台）还多。其二是，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。TCL公司2003年年度报告显示，并购后头一年，即2003年，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收人就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。 当然，TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。导致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误。并购后，这些因素依然存在。更主要的是，中国制造业的优势在于劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产，这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会的抵制。因而，能否顺利整合施耐德公司的资源为TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。六、启示1、适应市场竞争、与国际接轨的企业体制，是并购成功的先决条件。 包括彩电制造在内的整个家电制造业，是我国竞争最为激烈的行业之一，也是最先实现了较为彻底的制度变革的行业之一。到了世纪转折时期，这个行业剩下的几个“巨头”，无一例外地都进行了较为彻底的企业制度改革，TCL也不例外。早在收购施耐德之前，TCL集团就已经引人国际战略投资者，变成了一个全新的国际控股公司。作为一家上市公司，其内部组织结构大体上与国际通行的上市公司一致。2、正确选择融资渠道企业跨国并购需要强有力的资金支持，拓宽融资渠道，提高融资能力，能使企业在海外并购中更加得心应手。积极推进银企合作，争取国内金融机构海外分支的融资支持。聘请知名的投资银行、会计事务所等中介机构参与，降低并购成本，提高并购成功率。3、并购后的整合至关重要。跨国并购的整合要比国内并购的整合困难得多，因为这不单单面临管理制度、企业文化的差异，更重要的是民族文化的不同。只有两种完全不同的文化完美的统一于企业，形成自身的文化风格，企业并购才可谓成功。中国企业在并购国外企业后，要做到企业的本土化，依靠当地的管理团队和管理人才管理企业。七、感想本次案例，我组选择了TCL集团收购德国施奈德的案例。首先，在选题上，我们组就花费了不少时间。最初，我组想把目标定在近两年发生的并购案例上。但是经过查找资料我们发现，近两年的案例，特别是上市公司的案例，都特别复杂，一家公司在一年内并购的企业不止一家，并且前后并购间有相关关系。所以最后我组定下了在02年发生的TCL集团收购案例。其次，定下选题后，在查找资料方面，我组也碰到了一些问题。由于此次并购是一次跨国并购，发生的时间也比较早，在查找资料方面，碰到了不少了困境难。在通过一系列网络、图书馆资料查找后，基本背景资料和财务数据已经齐全。之后制作ppt的过程中，经过我们小组内多次的讨论、交流，也提出了很多宝贵意见。此次案例汇报，很偶然