TCL并购汤姆逊公司的动机、风险与整合.doc

TCL并购汤姆逊公司的动机、风险与整合TCL并购汤姆逊公司酌动相风睑与整口武勇(广东培.if-学院,广东广州510830).口【摘要本文通过对TCL并购汤姆逊(电子)的案例分析,探讨了TCL跨国并购的动机与风险,并从战略上提出了并购后文化整合的重点是化解文化冲突,构建新型企业文化;人力资源整合的关键是派员与留用;业务整合的内容是优化资源,降低成本.【关键词跨国并购;动机;风险;整合【中图分类号F271【文献标识码A【文章编号10031154c2005)04-0036-03一,引言2004z1月,TCL与法国汤姆逊(Thomson)公司共同组建TCL汤姆逊电子有限公司(简,TrE),共同开发,生产及销售彩电及其相关产品和服务.TCL集团将把其在中国内地,越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房,研发机构,销售网络等业务投入合资公司;而汤姆逊则将投入其所有位于墨西哥,波兰及泰国等国的彩电生产厂房,所有DVD的销售业务以及所有彩电及DVD的研发中心.在合资公司里,TCL国际控股和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权.,n陋的总部位于深圳,于20041z7月正式营运.双方此次重组涉及的总资产规模将达到4.7亿欧元,新合资公司彩电年总销量将达到18o0万台,成为全球最大彩电企业.新的TrEK司将在全球拥有5个盈利中心,5个研发中心和1O个生产基地.全球销售网络网点超过2万个,员工总数达到2.9万人.二,并购动机企业并购可以为企业带来多个方面的利益,这也构成了企业进行并购的动机来源.这些动机包括获取协同效应(Chatterjee,1986;Lubatkin,1983),规模经济性,纵向经济性(Chandler,1977;Harrigan,1984;Williamson,1975),范围经济性(Seth,1990)实现的在生产,营销,研发,管理等方面的经营协同;由于市场力量和购买力量的提高而产生的共谋协同(collusivesynergies)(Chatterjee,1986;Scherer,1980);通过运用互补能力或替换无能的管理者而实现的管理协同(Davis&Stout,1992);通过分散风险共同担保而实现的财务协同(Lubatkin,1983;Seth,1990).具体而言,TCL并购汤姆逊的动机主要有以下方面.(一)战略动机:打造世界级企业经济全球化不可避免,TCL要进一步发展,就必然要加快国际化经营的步伐.2002年TCL总裁李东生zd-nTCL提出了很高的奋斗目标:用1O年的时间,把TCL建成为一个真正具有国际竞争力的世界级企业.具体地说,TCL要在2O1O年实现销售额15o0亿元,进入国际型大企业行列.为了实现其战略目标,TCL选择了跨国并购战略.新成立的ITrE的彩电产能将达到22OO万台以上,销量18o0万台,将成为全球最大的彩电供应商.(二)市场动机:突破贸易壁垒反倾销,是中国企业进入欧美市场时普遍遇到本文是广东省哲学社会规划办项目”广东省大企业并购后整合战略研究”(项目号:04GC104)的阶段性成果.圈管理现代化的问题.1TrE在国外有5个生产基地,分别位于法国,墨西哥,波兰,泰国和越南.1TrE可以利用其在法国和波兰的生产基地,使产品绕过贸易壁垒,直接进出欧盟市场;同样,1TrE可以利用其在墨西哥的生产基地,使其产品自由进出北美市场.(三)法律,技术动机:规避知识产权的风险因为缺乏自主知识产权,中国企业大都处于产业链的低端.由于没能掌握DVD,电视,手机等行业核心技术,中国企业都需要向国外企业交纳专利费用.随着各国对知识产权保护的加强,是否拥有核心技术已成为制约中国企业成长的重要因素.与汤姆逊彩电业务合并之后,TCL共享”彩电鼻祖”34000彩电专利技术.(四)营销动机:利用汤姆逊的品牌效应尽管需要承担汤姆逊一些包袱,但TCL却可以借助汤姆逊在欧美市场尚属一线品牌的号召力,一举进入欧美的主流渠道.TCL和汤姆逊就品牌已经达成协议,在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主,在欧洲市场以推广Thomson品牌为主,在北美市场以推广汤姆逊的另一个品牌RCA为主.TCL通过利用汤姆逊的品牌,节约了时间成本,赢得了先机,用12年时间完成了其它企业51O年的国际化进程.三,并购风险(一)成本风险TCL虽然拿到了1TrE三分之二的股份,但重组的成本几乎完全由TCL承担.汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利,知识产权等无形资产.虽然汤姆逊在法国,波兰,墨西哥,泰国设有工厂,但这些地区内的产品并不具有低成本优势.TCL在国内的低成本优势如何在国外实现,对TCL是一个巨大的考验.虽然1TrE的彩电规模全球第一,但其工厂遍布全球各地,考虑到运输成本,管理协调费用等因素,1TrE的规模经济性大打折扣.(二)财务风险据汤姆逊公布的2oo3g度业绩报告显示,其彩电和DVD等电子业务共亏损高达1.2亿欧元.而TCL集团在2003年的利润大约在5.64乙元人民币.如果1TrE无法在预期时间里实现扭亏为盈,那么1TrE将成为TCL的严重包袱.不仅使TCL的国际化进程遭受严重打击,甚至危及到TCL自身未来的生存问题.这无疑是1TrE成立后,TCL面临的严峻挑战.正如李东生说:”合资公司的确面临尽快扭亏问题,我们目前还没有具体的时间表.我的目标是18个月,合资公司会尽量争取在此期限之内赢利,但最迟不能超过18个月的时间”.(三)技术风险在技术方面,汤姆逊原有的彩电技术主要集中于传统CRT彩电与背投彩电领域,在高端液晶与等离子彩电方面积累较少.TCL与法国汤姆逊的合作涉及的技术都是低端技术,而高端技术仍然掌握在法国公司手里.汤姆逊定下的战略非常明确:一是主打高端市场;二是把重点放在数字电视上.其高端技术并没有放到合资公司里,而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来.TCL与他们的关系既是合作关系,又是竞争关系.通过合作,TCL可以形成自己的竞争优势.但是,核心技术的开发,核心能力的培养还必须靠TCL自己.四,并购后的整合MeKinsey1986年对200家美国最大的公司从19721983年间的并购的调查,以股东财产增值为衡量标准,只有23%是成功的.根据MeKinsey,Mercer,Kearney等咨询公司的分析结果,并购失败率之所以很高,问题主要出在整合过程中.显然,TCL并购汤姆逊(电子)后的整合既是重要的又是紧迫的.(一)文化整合:化解文化冲突,构建新型企业文乜大多数学者认为,在并购双方企业存在较大差异时,文化整合面临的冲突压力也较大.文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显.因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异,而且还存在并购双方所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突(Calorieta1.,1994).文化冲突已成为战略转变的关键障碍.它可能导致被并购方员工的低承诺和不合作(Buono,Bowditeh和Lewis,1985),被并购企业高层经理离职率上升(Cannella&Hambriek,1993).学者们认为,文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因,跨国并购文化冲突管理是跨国并购整合的关键.TCL与汤姆逊的文化冲突,既有法国文化与中国文化的冲突,又有TCL文化与汤姆逊文化的冲突.比如,汤姆逊崇尚的是产品的细节,而TCL认为在电视产业快速平板化的今天,产品更迭的速度非常重要.在产业落后时,中国企业首先想到”拿来主义”,而法国人追求的却是一种艺术的浪漫.企业并购往往需要很长时间的磨合.充分的沟通是减少冲突的关键途径.首先,要确定双方沟通的语言.新公司的官方语言是法语还是中文?我们建议是法语.因为一般法国人有很强的文化优越感,难以接受外来文化.TCL的员工,特别是TCL的高层经理应该苦学法语,主动同对方沟通.其次是相互学习.TCL2005年第4期团与汤姆逊都有优秀的企业文化,双方都应该摒弃各自的自大心理,加强相互间文化的交流,吸收对方的精华,形成更为优秀的企业文化.(二)人力资源整合:派员与留用是关键1.高层管理人员的整合美国管理大师德鲁克在并购成功的五要素中指出,公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键.选派具有专业管理才能,忠诚并购方的主管人员是实现整合的关键.如果并购方对目标公司经营业务不熟悉,又找不到合适的主管,则应继续留用目标公司主管.麦肯锡咨询公司一个调查发现,约有85%并购方留用了目标公司经理人员.从rr】陋董事会及管理团队的构成来看,TCL方面占了大多数.这种安排有利于TCL战略决策的贯彻和执行,但未必有利于TCL的国际化进程.TCL的大部分经营管理人才都是国内市场打拼出来的,但在国际市场的运作上,无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规的运作,都表现出明显的经验不足.虽然国内有外企人才,有”海归”,但他们都是操作层面的管理人才,而真正具有国际大企业运作经验,懂得战略规划的高级人才十分缺乏.因此,我们认为目前TCL应该尽量留用汤姆逊电子原有的高级管理人员.2.员工安置稳定和充分发挥目标企业的技术与管理骨干,是员工队伍整合的重点.国外研究表明,并购后很快离开的绝大部分是技术,管理专门人才.因此在过渡与整合阶段,应采取切实措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才.TrE的员工来自不同的国家,讲不同的语言,有不同的文化背景.对他们如何安置,将成为TCL的管理难题.TCL为了留住汤姆逊电子的人才和员工,应该做出承诺:总体薪资水平不变,继续维持原公司的福利和待遇,即使要裁员,ttz要慎重.rrrE在全球各地有近1O家32厂,对这些工厂的裁员甚至关闭,要遵守当地的劳动法律,法规,即使裁员,ttz要按照当地的规定,给予补偿.(三)业务整合:整合资源降低成本汤姆逊原来不少彩电基地存在制造成本过高等问题,为了使rrrE扭亏为盈,TCL采取了3项整合措施.一是研发资源整合.成立了全球研发中心和全球产品规划中心,侧重于不同产品和技术的研发,以建立TCL彩电在各个技术领域的优势地位和满足不同地区消费者的需要.二是采购资源整合.新的合资公司在彩电芯片,彩管,LCD屏,PDP屏等原材料上的大规模采购将形成成本上的优势.三是全球供应链的整合.全球供应链整合后,rrrE将可以跨越美国,欧洲对中国彩电的反倾销壁垒.五,TCL跨国并购的启示Birkinshaw&Bresman(200l0)的研究表明,企业至少需要67年的时间才能完成整合工作.因此,TCL并购汤姆逊能否取得成功.现在还无法下定论,但这一事件给中国企业开辟国际化道路提供了许多有益的启示.(一)大力培养国际化经营人才企业的竞争就是人才的竞争,特别是企业国际化的过程中国际型经营人才的作用越发重要.TCL一方面从内部的年轻精英中选拔培养,送他们到外国去学习锻炼;另一方面在国内外招募了具有成熟国际经营管理经验的海外精英们加盟.尤其是20o0年以来,先后有20多名具有国际企业从业经验的”国际化”人才加入TCL.但这远远不能满足TCL的快速发展需要.跨国经营管理人才的短缺,将制约TCL的未来发展.(二)争取政府的政策支持企业跨国并购需要强有力的资金支持.在现行金融信贷制度条件下,不仅企业在国内的并购融资需求无法得到满足,而且还涉及对跨国并购特定外汇额度审批问题,更增加了跨国并购的实施难度.国内的优秀企业要走向世界,必须得到政府各方面的政策支持.包括资金,外汇等支持.TCL的整体上市为TCL的持续融资和资本运作提供了一个平台,n的运作资金将得到充分的保证.(三)不断进行技术和产品创新目前,TCL在CRT,数字电视,微显示电视和【JcD,平板电视等几类产品领域的研发已建立起全球技术领先优势.但是TCL从CRT进入LCD等高端产品,其优势不比其他企业强,TCL和汤姆逊在LCD的技术上都没有优势.因为国内的CRT市场还比较广阔,所以TCL与汤姆逊会形成规模优势,但在未来的两三年当中,一旦出现产品升级换代,TCL可能会存在一定的问题.TCL应充分发挥全球采购,市场拓展,研发以及制造等方面的协同效应,整合全球资源,不断进行技术和产品创新,提升TCL国际系统竞争力.(四)充分整合全球资源TCL通过并购国际着名企业,在其国际化进程中,做出了大胆的尝试.为中国企业走向世界提供了宝贵的经验.但我们认为TCLE跨国并购后的整合方面还存在不少欠缺.比如过分坚持以我为主,可能延缓其整合时间.我们建议TCL可以借鉴联想集团并购IBMPC后采取的整合措施.2004z联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务.为了应对整合难题,联想采取了一些措(下转第35页)固管理现代化下浸濡了二三十个年头,消费模式早已习惯以产品利益为选择的基础,星巴克如何以体验营销的观念来影响中国的消费者,就必须先要了解当前中国消费模式下的威胁与机会:(一)中国消费模式对星巴克的威胁1,茶文化的冲击要将非本土的咖啡文化融人中国人的生活并非易事.中国人喝茶的文化传统已有千年之久,要想让一般大众普遍地喝咖啡就有很长的路要走.有统计数据表明,目前国内咖啡的年人均消耗量只afro,O1公斤,咖啡市场正在以V30%的速度增长.从理论上来说,中国的咖啡市场还有巨大的增值空间.星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的初步成功,也说明它的理念可以被不同文化背景所接受.但是由于星巴克咖啡馆的主要产品就是咖啡,其生产过程不外乎就是将咖啡豆变成咖啡,没有所谓的核心技术问题,一切完全由市场来决定,顾客喜欢,企业就能活下去,否则就死掉.而国内的咖啡市场毕竟还刚刚起步,因此,不管星巴克与其它的咖啡店之间有多少的竞争,他们还是必须做一件共同的事情,那就是培育市场.教育消费者对咖啡的认知和品味,培养的消费者成为喝咖啡的族群,已成为星巴克咖啡在中国持续发展的一个重要课题.2.流行标的的转移星巴克目前在国内所寄望的主要顾客群不外是年轻的白领阶层和追逐时尚的青少年消费者(有人称他们为小资),他们具有强烈的星巴克情节,而这种巴星克情节无疑是小资论调的一种,小资是追求新潮的小众文化,一旦星巴克成为大众文化,这些主要的白领阶层是否还能保证是星巴克的忠实顾客?谁能保证他们对星巴克的热爱不会转移到另一个随时到来的新潮替代品上.毕竟,他们不是伴随着根深蒂固的咖啡文化成长的.因此星巴克在中国,除了要教育消费者外,还必须积极创造新的体验营销手法,与消费者进行互动,让中国的消费者产生更深刻的消费体验,以建立消费者对星巴克的品牌忠诚.(二)中国消费模式与星巴克发展机会自从我国于1980V代中期大力发展第三产业以来,经济模式已逐渐由”农业”,经历”工业时期”逐渐转为”服务经济”导向.虽然市场中许多企业的服务营销技巧与知识仍然欠缺,但消费者却已经普遍对企业所需提供的服务开始有了较高的意识.这些消费者除了要求产品的质量与价格外,也对企业所能提供的服务列入购买决策内.而”体验”将会是第四种经济产物,许多已开发国家甚至已经进入了”体验经济时代”.”体验”是从服务中被细分出来的,就像服务是从工业时期的所提供的实体产品中被分出来一样.当消费者收入水平愈来愈高时,消费者除了要求无形的服务所提供的利益外,更会进一步地要求体验提供难忘的回忆.因此,能够满足消费者需求,提供顾客体验的企业,将会在未来立于不败之地.体验经济时代即将来临,消费者已开始从注重产品本身逐渐转变成注重使用与接受产品时的感受,中国企业若想建立一个受消费者喜爱的品牌,顾客创造独特感受将会是第一要事,而体验营销也将成为重要的营销手法之一.口参考文献1伯尔尼?史密特.体验营销一如何增强公司72.品牌的亲和力M北京:清华大学出版社,2004.2约瑟夫