知識管理導入顧客關係管理之研究.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除知識管理導入顧客關係管理之研究 中華大學科技管理研究所 摘要企業在面臨新的競爭壓力下，由以往的提升企業內部核心競爭力，轉變成目前以滿足顧客需求為主軸，唯有提供貼心的服務，才能真正抓住客戶的心。對企業而言顧客的管理是非常重要的，根據Ravi Kalakota和Marcia Robinson（1999）認為：若要妥善地管理顧客週期，就必須分成三個階段來執行顧客關係管理。這三個階段分別為獲得新顧客、強化現有顧客的獲利性，以及維持現有顧客的終身價值。此研究提出一個知識導向的顧客關係管理的架構，希望在顧客關係管理之中運用知識管理的優勢，利用最終所萃取出來的知識，應用到顧客關係管理，有效提供顧客快速且高品質的服務，藉以維持顧客的忠誠度藉以及吸引新的客源，提升企業的競爭優勢，創造企業的財富，確保企業的利基市場。關鍵詞：顧客關係管理（Customer Relationship Management， 簡稱CRM）。顧客終身價值（Customer Lifetime Value）。企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP）。知識管理（Knowledge Management，KM） 壹、 緒論誰能依據本身優勢，快速反應環境變遷亦適應變遷，並能有效整合知識與顧客資源的運用，誰就能掌握競爭優勢，尤其在這社會價值與商業行為、產業發展模式不斷急遽變化、國際化、自由化腳步加快，人與人互動頻繁的現在時代裡，企業除了要能解決許多內部棘手複雜的問題外，還要隨即做好面對新世紀將帶來的一切新挑戰，在極為有限人力資源的必然情況下，藉以重視、建構顧客關係管理依其機制，發揮其功能是日趨重要。企業運用顧客關係管理，需透過教育訓練建立正確觀念，且透過學習型組知、績效評估方式，加以衡量是否對企業有任何效益產生，績效衡量若能重視顧客關係管理性，將能與策略與績效結合。貳、 文獻探討一、 顧客關係管理的架構：根據Kalakota and Robinson 所提出的觀念，顧客關係管理的理想架構，主要乃透過顧客獲取、顧客增進與顧客維持三個主要的思維來加以實現。而在這三大中心思想中，則各需要透過不同管理功能，如銷售、服務 等要項的支援下，方能實現顧客滿意的達成與提昇，完成整合性的顧客關係管理架構。同時，顧客關係管理乃是以顧客為核心，企業在實際的運作上，則將此三個步驟，擴大為企業對顧客滿意實現的四大核心關係。依企業與顧客間的關係進展，可區分為顧客獲取、顧客購買、顧客服務以及顧客分析四個部份。企業在顧客資訊的有效利用下，可從事顧客獲取的工作、提供即時而良好的顧客服務，而後再透過更深入的顧客分析，做為下一次顧客開發時的重要依據。除此之外分析後所得到的資訊亦進能一步做為產品、服務與行銷方式的改進參考。唯有透過這四個步驟的持續性循環，企業方能不間斷的創造利潤。此外，在此四階段的流程中，需要各種不同的管理功能加以支援，可利用顧客發展與資料回饋兩大方向做為區隔，在資料的流入與流出之間，完成與顧客間的關係循環與維持。除了傳統的顧客管理觀念之外，電腦系統與網際網路等各項資訊科技的發展，賦予顧客關係管理更新一層的意義。在整個顧客滿意達成的過程中，各種資料處理、企業管理與行銷輔助的科技，將能幫助企業真正有效的提昇獲利的機會。因此，所謂的顧客關係管理，乃是以上述實現顧客滿意的四大核心關係為中心，分別就顧客發展與資料回饋兩種資訊的流動方向，建立一個循環性的顧客關係流程。在配合不同顧客關係功能的運作下，以實現利潤創造與達成顧客滿意的終極目標。而經由以顧客為中心的思考模式，可以架構出以核心關係、顧客關係及資訊科技三大主旨，所構建而成之顧客關係管理的整合性架構。二、 知識管理的整合性架構彼得.杜拉克（Peter F. Drucker，2000) 在知識管理一書中指出企業在知識管理的過程中應實施的步驟如下：知識管理的第一步驟是要能先有系統地創造新知：因為企業中的員工大多數都習慣於做相同重複的事情，將創造新知視為多餘的事。如果創造了新方式、方法而成功，當然會受到公司高層主管的重視，但如果失敗，大多數的公司則會處罰員工。因此員工在多一事不如少一事的心態下，員工自然怠於創造新知，將創造新知的責任全丟給技術研發部門，知識管理將無法建立起來。又員工認為本身之知識即是個人對公司的價值，如果和他人分享，就會減低自身的價值，因此有許多不願與同僚分享知識的情形產生，尤其是技術專家的知識很容易表現出無法與人分享的情況，因此，如何針對技術專家進行知識管理之前，企業必須先建立知識創造的管理系統。知識管理的第二步驟在於如何將創新的知識分類編碼（Codification），分類編碼是知識管理必備之要件，唯有加以分類、編碼，才能將知識儲存成為資料庫供全企業員工查詢，以加速知識的分享、擴散。知識分類編碼的原則是適合企業內使用即可，如果區分的太細、太瑣碎、太繁雜、太廣泛反而不利檢索，無法有效地被使用，所以分類編碼拿捏之間需適當掌握。此外，對於許多知識並沒有經過整理精煉，必須由適當人員審查之後，作為判斷知識的有效性，再放入企業組織的知識庫中，提供組織內流通及經驗的分享，因此，知識的分類編碼需制定一定的流程與制度，是知識管理過程的第二重要過程。知識管理的第三步驟是擴散新知識。就算建構了新知識、準備了知識庫，如果員工在工作上不使用也徒勞無功。因此知識管理必須要建立誘因機制，讓員工願意使用所建構的知識庫，可以用於教育訓練的教材，規劃定期或不定期的訓練課程或將新知透過正式及非正式場合擴散出去，如訓練課程的規劃與專業人員的專長作記錄，記錄人員是否已具備職務上的專長需求，如果沒有，則納入訓練計畫，適時排定課程，訓練人員將新知擴散至每個部門及單位。第四個步驟是知識管理的組織及配套的誘因機制建立。以上談到的知識創造、編碼、擴散、制度化四個知識管理過程，必須在組織制度結構及文化運作之下，驅使知識管理的分享、獲得、分類、理解，促使每位員工能時時建立新知，吸收新知，將組織內的知識管理建構起來，使企業能在這競爭的環境中立於不敗之地。參、 建構顧客關係管理之理論與導入模式一、 建立顧客服務管理機制：適當的提供顧客所需的良好、必要的顧客服務與顧客支援，是現代企業所面臨的另一大挑戰。而顧客的服務與支援必須透過企業內部活動的全面性整合，方能有良好的表現。所謂的顧客服務，為一個組織提供給另一群體的任何活動或利益，基本上是無形的而且無法產生事物的所有權。同時，服務的生產可能與某項實體產品有關，也可能無關。此外，即使是以產品為主的公司，亦必需提供支援性的顧客服務，且需確認那些服務項目對顧客來說，具有價值與重要性。這些服務的組合包括售前服務（設施安裝服務與價值擴張性的服務 等），以及售後服務（顧客服務、維修服務 等）。顧客滿意的實踐與達成，是整個顧客關係管理系統的重點所在。隨著消費者意識的抬頭，企業對顧客滿意的追求日益加劇。在顧客關係管理的執行架構中，所謂的顧客服務，囊括了顧客服務體系的建立、顧客的售後服務管理、以及顧客滿意的確認調查等，均是達成顧客滿意的重要工作。二、 建構顧客服務體系建立：在企業追求顧客滿意的達成時，必需建置一個良好的服務體系，以傳送最佳的顧客服務。就企業在組織上的設計而言，傳統的顧客服務多半被併入如行銷、業務等部門，未有明確的任務小組或專人負責。然而，在顧客關係管理的重要性日漸上昇之後，顧客服務體系的建立， 則成為企業在追求顧客滿意與利潤創造時，不可忽略的一項重要任務。企業所提供給顧客的服務，以銷售的流程來區分，由銷售提供之前、顧客購買現場，到售後相關的各種後續動作，均屬顧客服務的範疇。而在這三個不同的階段中，各有特色及所需要的資源：（一） 銷售前置服務：事實上，顧客購買的服務，由購買行為開始之前即已起動。對企業而言，無論是針對原有顧客或是潛在的顧客，均應致力於企業與產品良好形象之營造、市場需求的探測、產品的設計發展，以及與顧客互動關係的建立。站在企業利潤創造的角度而言，維繫原有顧客所需耗費的成本為開發新顧客的五分之一，因此如何與舊有顧客保持良好的關係，即是企業在銷售前置階段時不可忽略的重要任務。而顧客資料的蒐集與分析，可讓公司在銷售前搶先掌握市場的動向，增加獲利的機會。（二） 銷售現場服務：在購買現場的服務，可以說是企業與顧客最直接的互動機會。此時服務人員所需提供的項目，從產品的說明解釋、顧客現場即時的任何需求，到企業形象的營造建立，均是必要的服務。由於銷售服務人員的態度與專業能力，會對顧客帶來深刻的第一印象，因此企業在人員的訓練與銷售現場的佈置設計上，必需投注大量的心力。（三） 銷售後續服務：在售後服務的部份，一般包括顧客的售後維修服務、抱怨管理與後續的各種調查動作。良好的售後服務不僅可以減少顧客對產品的不滿，更可進一步留住顧客、增加忠誠度，同時為企業塑造良好的形象。而對顧客滿意的追蹤調查，則可做為下一次的銷售前服務分析之用，同時可幫助企業管理決策的修正與改進。就企業本身的組織而言，如何將這三種顧客服務的項目設計為專責的職務與部門，則是顧客關係管理建置時重要的任務。企業在設計服務體系的建置時，應由服務設計與服務傳遞兩大程序來看，茲分述如下。1. 服務設計：在服務設計本身，必需考量到產品本身的設計特性，所適用的不同服務型態。同時，在設備的建置上，也需要符合產品與服務的性質。此外，對服務執行的流程，亦應依顧客的需求設計出完整的方案。2. 服務傳遞：對服務的傳遞程序，一方面需考量服務提供的環境，如銷售現場所提供的產品解說，相較於售後服務時所提供的說明，服務的傳遞方式、人員的表達方式均會有所不同。同時，服務人員的行為以及與顧客的互動，最好能有一套完整的方案制定，以確保服務品質的達成。在企業的組織設計上，可以設立正式的部門，分別處理服務設計與傳遞兩個部份，亦可合併至同一個服務單位之內，同時處理所有與顧客服務相關的事項。一般而言，正式設立的專責部門，對服務的狀況較能控制；反之，非正規的人員指派負責，較無法確保企業在服務設計與傳遞上的品質。目前企業在實際服務體系的設計上，多半已設立專職的顧客服務部門負責所有顧客相關的服務工作，較晚起步者，也會在行銷部門下設置服務單位處理相關的顧客服務事宜。除了後台的行政單位負責設計並掌控顧客服務，規劃執行所有銷售現場、事後的各種服務之外，顧客服務中心（call center）或是各地服務處的設立，則有助企業對顧客服務的傳遞。總結而言，企業對顧客服務的設計與傳遞，均應建置適當的服務體系，以確保顧客服務的達成與顧客滿意的實現。三、 建構售後服務管理：對企業而言，一個不滿意的顧客將代表數倍潛在顧客的流失。特別是在網際網路資訊傳遞快速的今日，企業產品負面資訊的散播所造成的傷害，將會帶來莫大的影響。此外，優異的售後服務往往也是維繫顧客忠誠度的重要因素。因此，企業應以特別審慎的態度，來處理售後服務的管理問題。所謂的售後服務，即銷售結束後顧客後續要求的種種服務。主要可分為滿意度確認的額外服務，以及顧客抱怨的售後服務，茲分述如下。1. 滿意確認管理：在顧客滿意度確認的部份，多半是由企業採取主動的方式，對已完成購買行為的顧客確認使用狀況與滿意程度。此種作法最主要之目的，乃在於確保服務的完整達成，同時給予顧客受尊重的禮遇感覺，進而提昇忠誠度。在企業實行主動售後服務執行面，可依投入的資源程度多寡，以及對企業所產生的價值大小，區分為下列數種方式。a.產品問卷回饋企業常見的做法，是在產品包裝內附上問卷，利用填寫寄回即贈送禮物或折扣卷的方式，鼓勵顧客提供對產品的意見，並可附帶得到顧客個人的相關資訊。這樣的做法對企業而言，所著重的僅是顧客使用狀況的資料回饋，可做為產品改進的主要參考。b.感謝信函寄送在顧客購買產品或服務之後，企業可寄送個人化的卡片信函，感謝顧客的消費、同時，並可依購買產品的不同性質，附上相關延伸產品或服務的折扣卷，以鼓勵顧客的再度消費。此法主要在顧客忠誠度的建立、提昇對產品與公司本身的好感，同時，並進一步的創造顧客再次消費的機會。在顧客資料的回饋部份，則著墨較少。c.訪員電話確認另一種售後滿意度確認的方式，即是由公司訪員直接透過電話確認顧客的使用狀況。經由人員直接的詢問，公司將可獲得與產品或服務有關的看法與建議，同時也可評估銷售人員的服務績效，了解顧客在購買時是否有任何滿意或不滿之處。透過電話確認的方式，可讓顧客感受到公司的尊重與禮遇，同時訪員的詢問也可直接了解顧客的看法。但此法也可發生顧客因不好意思批評，而得到具有偏差的回答。此外，電訪的成本亦較郵寄信函高出許多，也應避免對顧客造成打擾。2. 顧客抱怨管理：在顧客抱怨的管理部份，就一般顧客打電話到客服中心抱怨的售後服務流程來說，企業應遵循下列數點原則，以達到救火同時提昇顧客滿意的效益。a.顧客情緒的緩和：無論造成顧客不滿的原因為何，客服人員在接獲抱怨訊息時，最佳的反應即是以委婉的抱歉緩和顧客的心情。也唯有在顧客理性的情況下，方能解決問題，重建對產品與服務的信心與忠誠度。b.緊急事項的列入：一旦顧客的不滿意沒有受到立即的補償，對企業所造成的傷害將會難以計量。因此，在處理此類的售後補償活動時，客服人員務必列入緊急處理事件，即時找到正確的人員加以解決。c.補償手段的實施：為了彌補企業在顧客心目中的形象，較佳的作法是贈送顧客象徵性的一些補償，如折價券、會員卡、延長保固期.等，可視問題的嚴重程度而定。一方面能讓顧客得到實質的滿足，另一方面，也可藉此表現企業的關懷與善意，以延續顧客的忠誠度。四、 顧客滿意度調查：一個完善的顧客滿意調查，可以衡量出顧客對產品與服務的滿意程度，做為企業改進與策略擬定的重要依據。同時，調查的結果也可做為人員績效評等，以及客服人員訓練項目的參考，對企業而言，著實具有在實際運作上的助益。而一個完整的顧客滿意調查，整體性的規劃將能提昇調查結果的精確度與效用。高階管理者的認同與支持，往往左右了調查的結果，而唯有在主管人員的支持下訂定調查目標，發展研究行動，從而進行分析與結果的揭露與應用，方能真正達成顧客滿意調查的效益。在此則可將一個完整的顧客滿意調查流程，分解為下列數個階段。（一） 調查目標訂定：在滿意度調查開始之際，需離清調查之目的，其所著重的顧客為何？所要調查的產品項目為何？由於顧客滿意所涉及的範圍相當廣泛，由企業形象全面性的滿意度認知，到特定產品與服務的使用狀況，均可做為調查之標的。因此在調查之初，勢必就調查範疇的部份做出合理的調配。（二） 調查計劃發展：事實上，顧客滿意的調查可由企業本身來做，亦可委由外界管顧公司進行。無論採用何種方式，均必須發展出完整的調查計劃，整合各項可用的資源、排定調查進行的時程，同時蒐集組織內各部門的意見，務求此一調查能達成最大的效益。（三） 問卷名單統整：在訪問工作的進行方面， 一方面需整合內部各單位的需求，設計出可得到有用資訊的問卷；另一方面，則需由現有資料庫中蒐集調查顧客的資訊產生訪問名單，若無資料庫的建置，則必需設法自各營業單位取得顧客的資料。（四） 訪問工作進行：在進行訪問之初，企業需決定調查所採用的方式。一般而言，顧客滿意調查的可能方式有數種，包括郵寄問卷、電話調查、現場問卷填寫.等。在現今顧客電話服務中心的發展下，以電話訪問獲取顧客資訊，已然成為成本最低、資料最具即時性，同時較有效率的方式。透過客服人員即時的電訪，將能得到顧客的滿意狀況回應，在相關資訊輸入資料庫之後，所進行的資料分析將能提供企業決策時的重要參考。（五） 調查結果分析：在獲取顧客滿意的原始資料之後，需進行整合分析，萃取出有用的資訊。分析人員可利用各種統計分析工具，以及電腦技術的運用，發現調查結果所隱藏的各種策略意涵。（六） 資訊分享應用：顧客滿意調查之目的，在於有用資訊的回饋與運用，因此在分析資料完成之後，應與企業內部各相關單位分享。透過資料庫與企業內部網路的傳遞，讓各單位能根據顧客回饋的資訊，從事產品的改良與研發，並制定出更佳的行銷策略。五、 顧客關係管理循環流程：顧客關係管理包括知識發掘（Knowledge Discovery）、市場規劃（Market Planning）、顧客互動（Customer Interaction）、分析與修正（Analysis & Refinement）而循環不已的流程：1. 知識發掘是一個流程，可分析顧客資訊，以確認出特殊市場機會與投資策略，給予行銷人員使用詳細顧客資訊的能力，以做為更佳的歷史資訊與顧客屬性分析，做出更佳決策。2. 市場規劃（和產品規劃、行銷規劃及溝通規劃）這個流程組則定義特殊的顧客產品服務、配送通路、行程表及相關事項。它授權行銷人員、服務管理團隊、製造規劃的人員與配送鏈在與顧客互動點及其位置/通路上，掌握與規劃投資機會、服務顧客的計畫以及產品與服務。3. 顧客互動是藉由相關、及時的資訊，去執行和管理顧客/準顧客的溝通，並提供使用一些互動的通路與前端的應用工具，包括服務顧客的應用工具、銷售應用工具、顧客接觸應用工具及互動應用工具的關鍵活動階段。此階段是從知識發現與市場規劃所產生的計畫與訊息的活動，以顧客、潛在的延伸企業互動點、以及銷售策略與顧客購買活動的連接相互對顧客互動因應。透過先進的科技與持續引進市場的科技改變，通路會蒐集與顧客相關的資訊，透過這些通路，企業才有機會去傳送行銷訊息與銷售機會，同時處理服務的相關訊息。4. 分析與修正是藉由與顧客對話中持續學習的流程階段，捕捉與分析從顧客互動與調整的訊息、溝通、價格、數量、位置、方法及時機，同時瞭解特殊顧客活動（行銷或銷售）的回應所得到的資料。顧客關係管理流程透過持續學習和創造顧客知識去達到企業目標及獲得長期更高的利潤。企業設定最主要的目標在管理團隊的學習，同時轉換它的策略、流程、互動、績效衡量、知識和溝通到實際的行動，使其成為一個長期成功及緊密管理團隊的循環。六、 建構顧客關係管理績效評估：所謂績效評估，在本質上，即係管理活動中之控制（Control）功能。這種功能具有消極與積極的意義。以消極面來說，係了解規劃的執行進度與狀況，如有歧異，並達到一定程度時，即應採取修正的因應對策；以積極面來說，則希望藉由績效評估制度的建立，能在事前或活動進行中，對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使其個人努力的目標與組織目標趨於一致，此即所謂目標一致化（Goal Congruence），以期望達成評估什麼，就得到什麼成果（You gotwhat you measure.）的作用。大部分的企業所採用的績效評估的標準仍以財務會計模式為主，傳統的財務會計模式只是對企業過去已發生的事情做衡量；而在資訊時代中，一個企業若只用財務會計模式來衡量公司的績效是不夠的，一個成功的企業須具有高瞻遠矚的遠見與規劃，不應該只重視短期的企業目標的達成，更該注重於創造未來的價值。因此需要Kaplan Norton首度於1992 年Harvard Business Review 所提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）來進行績效評估。 平衡計分卡（Balanced Scorecard）Kaplan Norton（1996）指出，企業往往過分重視短期財務績效，造成企業之決策趨向短期利益，而忽略長期利益與價值的創造。企業若僅以一個財務構面是不足以對未來策略規劃提供有太大的幫助。平衡計分卡用驅動未來績效的量度，來彌補僅僅衡量過去績效的財務量度之不足。計分卡的目標（Objectives）和量度（Measures），是從組織的願景與策略衍生而來的。平衡計分卡的四個管理流程：1. 澄清並詮釋願景與策略：在此階段中，由企業的高階主管將企業所欲達到企業願景（Vision）與策略加以澄清，確定哪些是企業所要追求的目標與所要評量的量度。2. 溝通並連結策略目標和量度：將企業的願景與策略傳播到組織中，讓公司的員工都瞭解到自己所處職位的目標，同時結合企業的策略目標和量度。3. 規劃、設定指標並校準策略行動方案：將量度加以規劃、設定指標。平衡計分卡（BSC）可幫助企業在建立指標之後，對於一些具有突破性的指標做品質、流程等方面的改善，亦即調整策略行動方案，以符合所設定的指標。4. 加強策略的回饋與學習在此階段中，主要是要讓管理階層的人員能夠對之前所設定的策略目標與量度是否能夠完全的達到財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等各層面的要求。假使沒有達到的話，管理階層會對策略目標或整個計劃進行補救動作，在下一個流程又回到了澄清並詮釋願景與策略階段，因此對企業建構平衡計分卡進行循環的管理流程程序。肆、 結 論 隨著國際經濟環境的自由化、國際化、以及全球競爭者的進入策略性競爭階段顧客關係管理成為企業最需注重的議題之一。企業已然了解到欲提供顧客量身訂作的服務時，須仰賴顧客關係管理，透過顧客關係管理系統，企業得以鞏固現有顧客、贏得新的顧客，並且得知及增進客戶利潤與貢獻度，如何透過顧客關係管理系統與其顧客作更密切的互動與聯繫之社交性互動議題上已是企業界關注的焦點。21世紀是產業競爭激烈的世紀，台灣正面臨嚴重的經濟不景氣、產業結構改變、失業率高升的困境，企業正面臨新的競爭壓力，如何加深與現有顧客間的互動更形重要。企業要締造豐厚的利潤，利潤是來自於顧客，因此企業的顧客關係管理策略和政策制定，就必須從顧客的觀點來省思，用顧客的眼睛來看世界，以顧客的感受為企業自身感受。企業要能重視顧客的經驗，從甚麼是顧客要的？來出發，做的顧客關係管理事情也才能符合顧客需求並滿足顧客的期望。參考文獻Applegate, L. M., McFarlan, F. W., and McKenney, J. L., Corporate Information Systems Management ： Text andCases, 5th edition, McGraw-Hill（1999）。ARC 遠擎管理顧問公司，顧客關係管理深度解析，遠擎，2001。ARC遠擎管理顧問公司編，整合策略、科技與流程執行-電子化顧客關係管 理，電子化企業經理人報告（1999）。Armistead, R. and Nanny, C., Customer Service andSupport,1st ed., U.K.: Guildford and Kings Lynn（1992）。Barney, J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, Vol.17, No.1, pp.99-120（1991）。Broadbent, M., Weill, P., and Neo, B. S., Strategic context and patterns of IT infrastructure capability, Journal of Strategic Information System, Vol.8, pp.157-187（1999）。Clemons, E., Row, M., and Venkateswaran, R., The Bell Canada CRISP project: a case study of migration of information systems infrastructure for strategic p