2012年管理创新项目实施总结.doc

管理创新项目总结项目名称：改进质量考核和质量控制办法 打造“零缺陷”质量文化实施单位： 二 0 一二 年 十月目 录一、 推行“零缺陷”管理项目的理由和背景二、 “零缺陷”管理项目实施的目标三、 “零缺陷”管理项目引用的管理方法四、 “零缺陷”管理项目的实施五、 “零缺陷”管理项目实施效果改进质量考核和质量控制办法打造“零缺陷”质量文化*公司2012年管理创新项目总结一、推行“零缺陷”管理项目的理由和背景*公司近几年产品质量整体水平在不断提高，为进一步落实公司“产品高端化、经营国际化”的战略，必须更细、更严、更新的标准提高质量管理水平。因此，引进“零缺陷”管理理念和方法，强化对包括技术准备在内的各环节的监督检查，并且进一步修订质量考核赔偿制度和质量损失统计制度，对质量问题和事故 “零容忍”，加大质量考核力度和准确度，提高大家的质量意识，树立一次做对的质量理念。另外，*公司产品制造过程中各工序尤其是一些关键工序，技术要求和关键控制点不够明确和规范，当操作人员和检查员比较年轻或技能较低时，容易产生质量问题和事故。因此，在一些关键工序的操作工位设立质量看板，在质量看板上写明工序操作质量控制要点，并针对产品具体情况标出特殊控制要点，使操作人员能够依照明确和规范的要求进行施工，检查员和质保人员按照明确的检查控制要求进行检查，从而保证产品质量，全面提高产品制造各关键环节工作质量和合格率。同时，结合正在开展的品质提升项目使用的6西格玛管理方法，从点到面，全面提高产品质量和工作质量。零缺陷管理简称ZD，亦称“缺点预防”。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。据统计，许多公司常将相当于总营业额的15%到20%的费用用在测试、检验、整修、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。 零缺陷管理的实施，在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润，更重要的是，间接改变了企业的文化，给公司管理创新注入新的“基因”，使企业持续保持活力。从目前*公司的发展来看，引入和推广零缺陷管理，并借鉴和融合6西格玛管理理念和方法，多管齐下，构建新的质量管理模式，形成 “零缺陷”文化，从而促进产品质量和工作质量全面提升，不但符合*公司目前的发展要求，而且必要性很强。二、“零缺陷”管理项目实施的目标2012年本项目实施后，通过引入和借鉴“零缺陷”管理方法，建立包括技术准备在内的*公司产品制造关键环节监督检查和考核制度，进一步修订质量考核赔偿制度和质量损失统计制度，对质量问题和事故 “零容忍”，加大质量考核力度和准确度，促进树立一次做对的“零缺陷”质量理念；通过建立*公司产品关键制造工序质量看板、产品检查项目表格化等具有创新性的质量过程控制办法，从而保证产品质量，全面提高产品制造各关键环节工作质量和合格率，保证产品终交合格率达到100。三、“零缺陷”管理项目引用的管理方法本项目引用“零缺陷”管理理念和方法。被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳斯比（ Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。其具体要求是： 所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷。四、“零缺陷”管理项目的实施1. “零缺陷”管理项目实施方案项目实施分三个阶段进行：第一阶段为建立项目推进组和进行人员培训。首先成立项目推进组，然后根据炼化公司实际情况对相关人员进行培训，分为：基本理念导入，培训“零缺陷”管理的历史背景、基本理论；方法论掌握，学习“零缺陷”管理的基本实施方法，以及本企业的实施特点探讨。第一阶段的计划实施时间为2012年3月4月。第二阶段为不断建立和完善机制，创建“零缺陷”的制度文化。制度文化重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。通过修订质量考核赔偿制度和质量损失统计制度，对质量问题和事故 “零容忍”，加大质量考核力度和准确度，提高大家的质量意识，树立一次做对的质量理念，完善监督检查机制、考核激励机制，使实现“零缺陷”有制度和纪律保证。另外，*公司产品制造过程中各工序尤其是一些关键工序，技术要求和关键控制点不够明确和规范，容易产生质量问题和事故。因此，在一些关键工序的操作工位设立质量看板，在质量看板上写明工序操作质量控制要点，并针对产品具体情况标出特殊控制要点，使操作人员能够依照明确和规范的要求进行施工，检查员和质保人员按照明确的检查控制要求进行检查，从而保证产品质量，全面提高产品制造各关键环节工作质量和合格率。第二阶段的计划实施时间为2012年5月11月。第三阶段为“零缺陷”管理项目初步实施情况总结和进一步推广使用。对在第二阶段实施的各个项目进行分析和总结，评价项目实施效果，对出现的问题制定改进措施，在此基础上，在*公司范围内全面推行“零缺陷”管理。第三阶段的计划实施时间为2012年12月2013年3月。2.推进实施“零缺陷”管理项目2.1第一阶段实施情况首先成立由*公司总工程师挂帅的项目推进组，具体承办部门是*公司全质办，执行负责人为*公司全质办主任，从组织和人员上保证项目顺利开展。除了基本理念导入的培训，根据*公司实际情况，在提高换热器管束制造质量方面，创造性的采取“走出去、请进来”的培训方式取得了显著效果。首先是前期的观摩学习，公司分批次由总工程师带队，相关车间主任、焊接工程师、经验丰富的焊接工人、检查人员、质量管理人员等前往蓝科公司观摩学习。回来后组织学习的人员进行了内部讨论交流，大家的感触很深，都提出了一些很有价值的意见，然后进行内部消化。其次由于之前公司管头焊接通常采用手工钨极氩弧焊，工作效率低焊缝成型质量差，在厂内试压时、试风时，经常发生泄漏。为此，公司2012年初采购了管板管头钨极氩弧自动焊机和管头平管机。并派年轻的技术工人前往*进行学习，同时聘请了*设备有限公司的管头焊接专业技术人员来我公司进行了现场指导。通过这种培训方式，在不到2个月的时间里，培训出管头自动焊接技术工人6人，专业平管头技术工人4人，学习引进管板管头钨极氩弧自动焊工艺等先进工艺技术3项，为下一步全面提高提高换热器管束制造质量打下良好基础。2.2第二阶段实施情况2.2.1根据质量考核办法运行情况和借鉴其他厂家质量考核办法，上半年两次修订质量考核办法，修订的主要内容是：质量损失和各级责任领导、责任人利益（工资收入）直接挂钩，增加对中层领导的责任和连带处理规定，加大对领导质量绩效考核的权重；建立工序质量奖发放办法，改变以往质量奖励按单位和额度考核发放的办法，使质量奖励考核贯穿各制造工序，从而强化工序质量控制；由原来月底汇总考核改为出现违反工艺纪律和造成质量损失的3日内进行考核处罚，并在公司和各单位的公示栏上予以公布，从而加强考核的及时性和考核效果；新增质量改进和质量举报奖励办法，调动职工关注质量的积极性。该办法于3月起试运行，7月份正式实施。2.2.2建立和实施工序质量看板制度，首批换热器管子管板自动焊、连续重整反应器锥体加工、小直径厚壁筒体下料等10项关键工序质量看板内容2012年7月份正式发布实施。在总结首批10项关键工序质量看板内容及实施经验的基础上，第二批关键工序质量看板内容于2012年10月发布实施。 2011年10月2012年4月，由于卷板机卷板能力发生变化，连续发生4台产品共12节小直径厚壁筒体下料尺寸过大问题，返修造成近5万元质量损失。通过与车间班组中有经验的领导和工人交流，并与技术人员协商后，修订了小直径厚壁筒体下料计算办法，并体现在小直径厚壁筒体下料工序质量看板内容中，使小直径厚壁筒体由于下料尺寸不准确造成的质量问题次数和质量损失降低为零。为了提高换热器管束制造质量，提高管头焊接质量是关键。由于管头焊前准备工作和管头焊接技术要求和关键控制点不够明确和规范，导致效率高质量好的管子管板自动焊难以实施。通过外出参观学习，以及与车间班组中有经验的领导和工人交流，并与技术人员协商后，制定了管板、折流板清洗、换热器管子管板自动焊等工序质量看板。管头焊接前增加平管头工序，增加焊前和焊后质量控制检查工序，并制定了一系列工艺规范、操作规程和检查规范，如管头焊接前序控制表、管头管板点焊操作规范、管子平口机操作规范、管头管板焊接记录表等。通过以上措施规范管头焊前准备工作，优化固化管头自动焊焊接工艺规程，使*公司换热器管头焊接方式、焊接效率和焊接质量有了质的飞跃（图一）。换热器管头焊接自动焊率达到90以上，管头点焊破损率从3%降至0.6%以下，换热器管头在水压试验中没有发生一次泄漏。在今年的8月份受到扬子石化用户的高度认可，很顺利的拿到了11台换热器的订单。7月份*二次审查中，对我们生产的换热器的质量表示了肯定。就连*其它相关单位，如*公司等也纷纷派人来*公司学习参观管头自动焊。 项目开展前（手工钨极氩弧焊） 项目开展后（自动钨极氩弧焊）图一 项目开展前后换热器管头焊接质量对比五、“零缺陷”管理项目实施效果通过近半年的运行，*公司“零缺陷”管理项目实施初见成效。实施效果主要体现在以下几个方面：1. 质量外反馈数量显著减少，外部质量损失显著下降。 2011年19月，*公司共发生质量外反馈45次，造成质量损失费用为452350元；2012年19月，*公司共发生质量外反馈13次，造成质量损失费用为153120元。与2011年同期相比，质量外反馈次数下降了71%，质量损失费用下降了66%。2. 新的质量考核办法和工序质量看板的实施，减少了内部质量损失。 2011年19月，重装炼化公司共发生内部质量损失费用为242320元；2012年19月，重装炼化公司共发生内部质量损失费用为176542元。与2011年同期相比，质量损失费用下降了27%。表一 部分工序质量控制看板实施效果工序质量控制看板名称看板实施前状况看板实施后效果换热器管束装入筒体换热器管束装入筒体时，多次发生将筒体内壁拉伤或无法穿入筒体现象。避免了筒体内壁拉伤或无法穿入筒体情况发生。产品最终热处理前最终交检产品最终热处理前年轻检查员经常出现工序漏检，导致返修，且难以处理。设计了产品最终热处理前最终交检表，按表中项目检查，避免了工序漏检。连续重整反应器锥体加工连续重整反应器锥体加工经常出现返工甚至产生报废。工序质量看板实施以来未出现返工返修情况。小直径厚壁筒体下料连续发生4台产品共12节小直径厚壁筒体下料尺寸过大问题，返修造成近5万元质量损失。使小直径厚壁筒体由于下料尺寸不准确造成的质量问题次数和质量损失降低为零。3.“零缺陷”管理与品质提升项目实施相结合，重点突破，多个专项成效显著。表二 品质提升项目实施效果项目名称项目实施前状况项目实施后效果提高产品开罐检查表面质量合格率产品开罐检查内外表面质量问题21处/台。产品开罐检查内外表面质量问题3.8处/台。降低零部件机加工不良率丝孔光洁度超差不良率为0.8%；法兰孔弦长超差不良率为1.2%。丝孔光洁度超差和法兰孔弦长超差未再发生，不良率为零。降低换热器产品支座质量反馈用户反馈换热器产品支座不平度不良率为13%。用户反馈换热器产品支座不平度不良率为零（图二）提高换热器管束制造质量因换热器管束管头和管子泄漏造成的客户反馈有12次，客户反馈次数占到外反馈总量的12.3%。管头点焊破损率从1%降至0.6%，管头平管合格率100%，管头焊接合格率100%，换热管胀接合格率100%。（图一）降低加氢反应器内件质量外反馈损失加氢反应器内件质量造成的客户反馈有4次，客户反馈次数占到外反馈总量的4%。跟踪正在生产的乌石化产品1719加氢反应器，目前1719内件大部分已到用户现场，目前尚无质量反馈。降低产品零部件包装质量反馈率零部件发到现场后缺件、损坏、包装箱破损零部件散落、零部件混装无法清点。零部件包装再也没有收到质量方面的外反馈。（图三图五）提高产品焊接表面成形质量2011年，产品焊接表面成形质量造成的客户反馈有2次。产品焊接表面成形质量没有造成客户反馈，焊接表面质量模拟件已制作完成