中交二航局项目管理办法(xx131最终定稿).doc

中交二航局项目管理办法(xx131最终定稿) 1.2本办法适用于本公司所承建的所有工程施工项目的管理。 1.3项目管理必须体现的基本特征?项目管理的一切活动都围绕高效率地实现公司、子公司与业主签订的项目承包合同所规定的目标来展开。 公司是战略中心、资源中心和管理中心?子?分?公司是运作中心和利润中心?项目经理部是成本中心。 管理的对象是项目?有终一性、单件性?项目的目标一旦实现?管理组织就解体。 实现资源的优化配置和动态管理。 1.4项目管理必须达到的基本要求?组建项目经理部,对项目的现场实施进行全过程管理?坚持以人为本和科学发展观?全面实行项目经理责任制和项目管理目标考核制?不断改进和提高项目管理水平?实现可持续发展?对项目进行分类、分级管理?公司、子?分?公司内?精干管理层,实行两层分离?项目上?管理层和作业层合理组合。 21.5本办法为公司施工项目管理纲领性文件?公司现行的各类有关施工项目管理的规章制度是其支撑性文件?本办法中没有特别说明的应按相关规章制度执行。 1.6本办法包括三大部分?自营项目管理办法、联营项目管理办法?试行?和海外项目管理办法?试行?。 联营项目和海外项目管理着重强调项目管理的特殊条款?办法中没有特别说明的部分可参照自营项目管理办法执行。 2术语2.1建设工程项目?construction project?为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程?包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。 简称为项目。 2.2建设工程项目管理(construction project management)运用系统的理论和方法?对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 简称为项目管理。 2.3项目发包人?project employer?按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。 简称为发包人。 2.4项目承包人(project contractor)3按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人?以及取得该当事人资格的合法继承人。 简称为承包人。 2.5监理工程师?Engineer?工程监理单位委派的总监理工程师或发包人指定的履行合同的代表。 2.6项目承包(project contracting)受发包人的委托?按照合同约定?对工程项目的采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。 简称为承包。 2.7项目分包?project subcontracting?承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。 简称为分包。 2.8项目范围管理(project scopemanagement)对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 2.9项目管理目标责任书(document of project managementresponsibility)企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全、环境、人才培养及项目辐射等管理目标及其承担的责任?并作为项目完成后考核评价依据的文件。 2.10项目管理组织(organization ofproject management)实施或参与项目管理工作?且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。 包括承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。 简称为组织。 42.11项目经理(project manager)企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。 2.12项目经理部?或项目经理部?(projectmanagementteam)由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。 2.13项目经理责任制(responsibility systemofprojectmanager)企业制定的、以项目经理为责任主体?确保项目管理目标实现的责任制度。 2.14项目进度管理(project progressmanagement)为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.15项目质量管理(project qualitymanagement)为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.16项目职业健康安全管理(project oupationalhealth andsafety management)为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.17项目环境管理(project environmentmanagement)为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 52.18项目成本管理(project costmanagement)为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。 2.19项目采购管理(project procurementmanagement)对项目的分包、资源供应等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.20项目合同管理(project contractmanagement)对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。 2.21项目资源管理(project resourcesmanagement)对项目所需人力、物资、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 2.22项目信息管理(project informationmanagement)对项目信息进行的收集、分析、处置、储存和使用等活动。 2.23项目风险管理(project riskmanagement)对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。 2.24项目沟通管理(project municationmanagement)对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。 2.25项目收尾管理(project closingstage management)对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、6回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。 2.26自营项目由公司或子?分?公司自行负责实施、管理的项目?劳务分包和专业分包的项目也属于自营项目。 2.27联营项目由公司或子?分?公司联合其他分包或合作单位共同实施、管理的项目。 3项目分级管理体系3.1公司在建施工项目实行分类、分级管理。 3.1.1项目分类按其产品属性分为五大类?水工工程项目?路桥工程项目?铁路及地下空间工程项目?市政工程项目?其它工程项目。 按其地域属性分为两大类?国内项目和海外项目。 按其管理性质分为两大类:自营项目和联营项目。 按其合同关系和项目实施主体?公司在建项目可分为三类?一类项目?中交集团、公司签订合同?由公司直接组织实施管理的项目?二类项目?公司签订合同?委托子?分?公司实施的项目?7三类项目?子公司签订合同?并由子公司组织实施的项目。 3.1.2分级管理按其重要性并结合具体承担施工任务的单位的项目管理能力?在建施工项目可划分为公司重点工程项目、子?分?公司重点工程项目和一般工程项目三个等级。 公司对在建项目实行分级管理。 公司重点工程项目标准制定、名单发布由公司负责实施?并进行重点管理和监控?子?分?公司重点工程项目标准制定和名单发布由子?分?公司负责实施?并进行重点管理和监控。 公司重点工程项目主要包括上述一类项目?以及部分二类项目?必须符合以下几个条件之一的?水工工程项目?路桥工程项目?铁路及地下空间工程项目?市政工程项目?其它工程项目?其合同额在50000万元人民币以上。 维系全公司信誉?市场辐射力强?具有重要经营战略意义的工程项目?如进入新领域的首个项目?。 属新技术、新工艺、新材料、新装备应用?技术含量高?新产品开发?具有技术创新的工程项目。 海外工程项目?外资工程项目。 3.2施工项目分级管理的原则?分级授权?适度集权。 3.2.1分级授权管理项目经理受公司、子公司法人委托?负责项目的组织与实施?拥有相对独立的人、财、物等自主权?项目经理部受相关职能部门的业务指导和8监督?公司通过管控机制实施监控。 具体体现在三级施工项目上的管理就是?公司重点工程?由公司进行重点管理和监控。 公司负责组织项目前期策划?公司发挥资源配置中心作用?对项目关键的人员、技术、资金、船机设备等资源进行配置?对项目的重要物资、设备、分包通过交易平台?进行集中采购?公司负责对其进行过程监控?公司组织对其进行完工考核回访及保修。 项目经理部负责项目过程管理?履行合同?控制风险?完成项目施工任务?实现项目“五个一”?建一项工程?树一座丰碑?育一批人才?交一方朋友?拓一片市场?目标。 子?分?公司重点工程?由子?分?公司进行重点管理和监控。 子?分?公司负责组织项目前期策划?同时报公司备案?在公司统一领导和调度下?子?分?公司对项目关键的人员、技术、资金、船机设备等资源进行配置?项目的重要物资、设备、分包必须通过公司交易平台进行集中采购?子?分?公司负责对其进行过程监控?子?分?公司负责对其进行完工考核、回访及保修。 项目经理部负责项目过程管理?履行合同?控制风险?完成项目施工任务?实现项目“五个一”目标。 一般工程:由子?分?公司进行监控和职能管理?项目经理部负责项目过程控制和管理。 项目经理部执行全公司统一的管理标准?接受公司、子?分?公司领导?在公司授权范围内履行合同?控制项目风险?完成项目任务?实现项目“五个一”目标。 3.2.2适度集权管理资金集中管理。 见“项目资源管理”章节。 采购交易集中管理。 见“项目资源管理”章节。 9信息化集中管理。 见“项目信息管理”章节。 正在起步推行的还包括?技术集中管理。 3.3公司三级组织架构在项目管理过程中的定位3.3.1公司总部?战略中心、管理中心和资源配置中心。 主要负责战略制定、制度建设、业务拓展、对子?分?公司和重点项目经理部的管理和服务。 3.3.2子?分?公司?项目运作管控中心和利润中心。 主要负责对项目进行策划、组织、管理、考评及回访与维修。 3.3.3项目经理部?项目成本控制中心。 负责过程控制?履行合同?控制项目风险?完成项目任务?实现项目“五个一”目标。 3.4管理体系主要工作程序投标。 合同评审。 主要是对招标文件的合同条件及协议条款进行评审?它服务于合同签订。 签订施工合同。 任命项目经理?组建项目经理部。 项目策划。 签订项目管理目标责任书?明确项目管理责任目标。 开工前项目经理部的管理准备。 施工期间的全过程管理活动。 10施工项目管理终期总结、绩效审计与评价。 项目经理部解体后的善后工作。 工程保修期内的回访保修管理。 4项目管理规划4.1一般规定4.1.1项目管理规划作为指导具体工程项目管理工作的纲领性文件?应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 4.1.2项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 4.1.3项目管理规划大纲及项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 4.2项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 4.2.2编制项目管理规划大纲应遵循下列程序?明确项目目标。 分析项目环境和条件。 收集项目的有关资料和信息。 11确定项目管理组织模式、结构和职责。 明确项目管理内容。 编制项目目标计划和资源计划。 汇总?报有关部门审批。 4.2.3项目管理规划大纲可依据下列资料编制?可行性研究报告。 设计文件、标准、规范与有关规定。 招标文件及有关合同文件。 相关市场信息与环境信息。 4.2.4项目管理规划大纲可包括下列内容?应根据需要选定?项目概况。 项目范围管理规划。 项目管理目标规划。 项目管理组织规划。 项目成本管理规划。 项目进度管理规划。 项目质量管理规划。 项目职业健康安全与环境管理规划。 项目采购与资源管理规划12项目信息管理规划。 项目沟通管理规划。 项目风险管理规划。 项目收尾管理规划。 4.2.5目前公司各单位发展水平尚不均衡?项目管理规划大纲暂以项目策划书代替?项目中标后必须组织前期策划?编写项目策划书。 具体要求执行中交二航局项目策划管理办法?xx年?。 目前要求的项目策划书内容还没有完全符合项目管理规划大纲?有条件的单位可在项目策划中另行增加专项策划?逐步过渡到统一编制项目管理大纲。 4.3项目管理实施规划4.3.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化?使其具有可操作性。 4.3.2项目施工组织设计可理解为项目管理实施规划?但目前公司要求的项目施工组织设计中还不能全部体现项目管理实施规划?公司将通过修改相关规定来逐步完善项目施工组织设计?项目施工组织设计的编制执行二航局技术管理办法。 1314155项目经理部5.1项目经理部是公司、子公司派驻现场的项目管理机构?承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 5.2项目经理部组建应遵循以下原则?公司重点工程项目经理部的组建?原则上应由公司负责组建?各职能部门对项目经理、书记、总工、副经理、财务总监?或财务主管?等主要人员进行提名?报公司党委审批后出具红头文件送达项目业主、监理、当地银行等相关方。 也可由具体实施项目的子?分?公司提名主要人员名单?报公司审批组建。 子?分?公司重点工程项目经理部的组建?由子?分?公司负责组建?项目经理、书记、总工、副经理、财务总监(或财务主管)等主要人员名单报公司组织部门备案?其中以公司资质签订合同的项目经理部成立应由公司统一下文。 一般工程项目经理部的组建?由子?分?公司负责组建?各职能部门对项目经理、书记、总工、副经理、财务总监(或财务主管)等主要项目领导成员进行提名?报子?分?公司党委审批后组建?其中以公司资质签订合同的项目经理部成立应由公司统一下文。 5.3项目经理部的设立步骤?确定项目经理部的管理模式。 确定项目管理目标并进行目标分解。 16确定组织机构的管理层次与幅度。 设定工作岗位?确定岗位职责与人员编制。 组织制定项目管理所需的各项规章制度?并通过规定程序生效实施。 5.4项目管理模式“总部管控+项目法施工+专业公司支撑”模式?是公司目前最主要的项目管理模式?同时兼顾管理扁平化和集约化?努力减少项目管理层次?充分利用项目管理资源。 在这种管理模式的指导下?根据项目规模、难点等综合因素?项目组织架构大致可分为以下几种?项目经理部作业队模式?此种模式较为普遍?除特大型项目或特殊项目外宜采用。 作业队可以是公司、子?分?公司下属的专业化队伍?也可以是合格分包商名录中的专业化队伍?还可以是铁路项目上要求推行的架子队。 项目经理部分部作业队模式?对于施工线路长、合同额大的项目?宜采用这种模式。 分部可以是相对独立的子?分?公司的现场派驻机构?也可以是专属项目经理部的工段或工区。 片区总部项目经理部作业队模式?此种模式对多个中、小项目集中管理较为适宜?片区内资源可在总部协调下灵活配置。 多项目集中管理模式?这种项目管理模式特点是?同一工程上多个标段?按照业主要求分别组建项目经理部?但为充分发挥资源的最大效益?不同标段上的项目经理?含常务副经理?、合约、财务是同一人?设备、物资等资源也可以统一协调配置。 175.5项目经理部组织建设项目经理部的组织结构应本着“精干高效?结构合理”的原则?根据项目规模、结构特点、技术难易程度?选择适当的组织形式。 项目经理部一般可设五部二室?即工程管理部、合约部、财务部、安全质量部、设备物资部、综合办公室和中心试验室?中小型项目经理部门还可进行适当的合并?但必须明确岗位职责。 5.6项目经理部人员配备5.6.1项目经理部成员一般由项目经理、书记、副经理、总工程师以及技术人员和业务管理人员组成?编制不宜超过40人?不包括专业队伍编制?一些特大型工程或特殊要求的项目?定员可根据需要高配?但需经过公司或子?分?公司批准。 5.6.2在不相容职务分离原则下提倡“一岗多责”?“一专多能”。 项目经理部应尽量使用、培养复合型人才?适当提高复合型人才待遇。 5.7项目经理部制度建设项目经理部应建立和健全各项管理制度。 其基本制度应包括?项目管理岗位管理制度。 技术、质量管理制度。 安全环保管理制度。 项目成本核算制度。 分包及劳务管理制度。 18计划、统计与进度报告制度。 材料、机械设备管理制度。 信息化管理制度。 档案管理制度。 项目现场管理制度。 项目绩效考核和薪酬分配制度。 例会与组织协调制度。 内外部关系沟通协调管理制度。 班组建设与厂务公开制度。 项目党群工作管理制度。 5.8项目经理部运行及解体5.8.1项目经理部在运行过程中?应实行岗位责任制?项目经理应加强与下属管理人员的日常沟通?按既定目标对责任制的履行情况进行检查和考核?形成完善的内部激励与约束机制。 5.8.2项目经理部对作业层与分包人进行合同管理?加强对作业队的控制与协调?保证项目施工目标按合同实现。 5.8.3项目经理部未经批准?不得进行固定资产购置?对项目所需的交通工具、通讯设备、微机、复印机、以及小型施工机具等应首先在公司、子?分?公司内部租赁。 若需购置?要按照相关权限规定提出申请购置计划?经上级主管单位批准后才能购置?并建立台帐?项目结束后交回公司19或子?分?公司管理。 5.8.4项目经理部的解体应在具备下列条件后由公司或子公司人力资源部门下文通知有关单位?宣布项目经理部解体?终止项目经理代理人身份?工程已经交工验收?且已经完成交工结算和审计。 与各分包单位已经结算完毕。 竣工资料已全部归档和移交有关单位。 已签订工程质量保修书。 项目管理目标责任书已经履行完成?经过公司、子?分?公司审计完成?形成结论报告。 各项善后工作已与主管部门协商一致并办理了有关手续。 已经完成现场清理。 6项目经理责任制6.1一般规定6.1.1公司承建的施工项目必须实行项目经理责任制。 6.1.2项目经理责任制的核心是项目经理承担项目管理目标责任书中约定的责任。 6.1.3项目经理及项目经理部在工程建设中必须严格遵守项目管理20责任制度?确保项目目标的实现。 6.2项目经理6.2.1项目经理应由公司或子公司法人代表任命?根据公司、子?分?公司授权的范围、期限和内容?履行管理职责?对项目实施全过程、全面管理。 6.2.2严格执行项目经理审批规定?填报任职审批表。 项目经理一旦任命?施工项目从开工至竣工过程中不得随意更换?特殊情况下更换项目经理应进行审计并按有关合同规定报告相关方。 6.2.3项目经理必须具有建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产考核证书?并取得相应级别注册建造师执业资格。 公司重点工程的项目经理必须具有注册一级建造师执业资格和高级工程师职称?子?分?公司重点工程的项目经理应具有注册一级建造师执业资格和工程师以上职称?一般工程项目经理应取得注册二级以上建造师执业资格和工程师以上职称。 6.2.4项目经理应具备的基本素质?有大专以上工程技术或工程管理专业学历。 具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识。 事业心强?有责任感?思想品质好。 具有组织领导才能?身体健康。 具备有关规定的工程实践经历、经验和业绩。 21承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。 6.2.5项目经理的培养?对有一定项目管理实践经验的工程技术人员?鼓励其参加国家建造师执业资格考试?有条件的单位还应组织建造师考前培训学习。 对取得建造师注册执业资格证书的人员?应创造条件使其进行多项专业管理实践。 公司组织实施项目经理三级培训体系?确保不同层次项目经理的需要?以提高其知识层次?完善知识结构?公司采取考试择优方式?选拔优秀项目经理参加中交集团的高级研修班?每年一次?公司层面的提高班采取报名审核制?培训对象主要是公司、子?分?公司重点工程项目的项目经理?常务副经理?每年至少一次?子?分?公司层面的普及班?培训对象主要是子?分?公司重点工程和一般工程项目的主要领导、技术或管理骨干?每年至少一次。 6.3项目经理的责、权、利6.3.1项目经理责任制应坚持“经理负责、全员管理、标价分离、项目核算、指标考核、严格奖惩”的原则?规定项目经理与公司、子?分?公司之间?项目层次与公司、子?分?公司层次之间?项目层次与作业层次之间的关系?以及项目经理的责任、权限和利益。 6.3.2项目经理按照公司、子?分?公司的授权委托组织项目管理班子共同对实现项目合同目标全面负责?承担成本、进度、质量、安全和现场管理的直接责任和管理风险。 项目运行中项目经理要服从公司、子?分?22公司层次的宏观调控、监督管理与考核。 6.3.3公司、子?分?公司是项目管理的决策与管理层次?要根据与项目经理签订的项目管理目标责任书的职责划分?做好项目资源的宏观调控及监督管理工作。 项目层次和作业层次之间是合同关系?双方签订劳务合同。 6.3.4项目管理目标责任书主要包括以下内容?按照先进合理、切实可行的原则?确定进度、质量、安全及职业健康、成本、环保、现场管理文明建设、廉政建设等各项指标。 按照严格考核、效益优先、奖罚严明和责、权、利、效相结合的原则?明确项目经理的责任、权限和利益。 明确公司、子?分?公司层次职责、服务保证措施及责任双方约定的条款。 明确项目经理应承担的风险范围和方式。 明确项目经理与法定代表人争议的解决方式。 其它双方商定应明确的事项。 6.3.5项目经理的职责?贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准?执行公司、子?分?公司的各项管理制度。 履行项目管理目标责任书?进行目标控制?确保项目目标实现。 组织项目经理部编制项目管理实施规划。 通过公开招标?选择分包人和供应商?并报公司、子?分?公司成23本管理部门审核确认。 对进入现场的资源进行优化配置、动态管理。 沟通与公司、子?分?公司、协作单位、发包人和工程师的联系?及时解决出现的各种问题?协调和处理好各种关系。 严格财经制度?加强成本管理?搞好经济核算?正确处理与国家、公司、子?分?公司、分包单位以及职工之间的利益分配关系。 负责组织项目经理部开展全面预算管理工作?负责组织项目经理部开展经济活动分析工作。 强化现场文明施工和职业健康管理。 负责项目内各项安全、环保工作?对项目内发生的各类事故负第一领导责任。 抓好工程质量?对项目的工程质量负责。 严格执行质量验收标准?及时组织人员处理因施工原因出现的质量问题。 接受公司、子?分?公司职能部门的业务指导和监督?定期或不定期报告进度、质量、成本、安全及各项管理工作的情况?如遇重大问题、紧急情况等特殊事项应立即报告。 组织竣工验收资料的收集、和移交工作?对项目施工进行综合的或专题的总结?安排好竣工验收?办好已完工程向业主移交的手续。 负责项目经理部债权清收等工作。 自觉接受项目党组织的监督?抓好项目经理部党风廉政监督小组、效能监察自查小组、合同(招标)监督小组等三个小组工作?搞好班组建设?24实行厂务公开。 做好项目经理部的解体与善后工作。 竣工后及时组织结算、验收和分析总结?签订工程质量保修书?接受审计。 协助公司、子?分?公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 6.3.6项目经理的权限参与施工合同的起草、会审和签订。 经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构形式?选择、聘任有关管理人员?明确其职责?根据其任职情况定期进行考核、评价、奖惩和期满辞退。 在公司财务制度允许的范围内?根据公司、子?分?公司授权和施工项目管理的需要?决定资金投入和使用?按照公司薪酬管理指导意见的规定?确定项目经理部员工的薪酬分配。 主持项目经理部的工作?组织制定施工项目的各项管理制度。 在授权范围内?按公司物资管理有关规定行使采购权。 在授权范围内?按公司有关规定择优选用劳务及分包队伍。 根据公司或子?分?公司授权?协调处理与施工项目管理有关的内部和外部事项。 6.3.7项目经理的利益?项目经理工资待遇应包括岗位工资、项目兑现薪资两部分。 项目经理平时一般只享受岗位工资。 25项目经理在全面完成项目管理目标?项目交工、结算后?由公司或子?分?公司按项目管理目标责任书进行考核、兑现?除按规定给予物质奖励外?还可以给予表彰、记功、授予优秀项目经理和劳动模范等荣誉称号。 经公司或子?分?公司考核?未完成项目管理目标责任书规定的或造成亏损的?按项目管理目标责任书中有关条款承担相应的责任。 7合同管理7.1一般规定7.1.1公司对合同管理实行三级归口管理制度、授权委托制度、合同专用章制度。 三级归口管理制度?公司合同管理工作在分管副总经理领导下开展?归口管理部门为公司合同管理部。 子?分?公司由总经济师或分管副总经理负责领导本单位的合同管理工作开展?合同管理部门为归口管理部门。 项目经理部由项目经理或分管副经理负责领导合同管理工作?归口管理部门为合约部门。 项目经理部还应成立变更、索赔工作组?对工程变更、索赔进行专项管理?项目经理担任组长?项目总工、生产副经理、商务经理?或合约部长?、财务总监(或财务部长)、工程部长、设备物资部长为成员。 授权委托制度?以公司资质承揽的合同洽谈、签订由公司法人代表进行书面授权委托?合同实施项目经理部?指挥部?成立由公司统一下文?26以子公司资质承揽合同的洽谈、签订由子公司法人代表进行书面授权委托?合同实施项目经理部成立由子公司统一下文。 合同专用章制度?公司、子公司合同专用章由公司经营部门统一掌管。 以公司资质承揽的项目合同专用章由公司办公室统一刻制?子公司资质承揽项目合同专用章由子公司办公室统一刻制?项目合同专用章由项目经理部指定专人领取。 项目实施过程中签订劳务分包、设备物资采购、设备物资租赁及其其他合同一律使用项目经理部合同专用章。 项目经理部合同专用章用印必须严格履行审批程序?项目经理为项目合同专用章管理第一责任人?对所有用印负责?商务经理?合约部长?为合同专用章使用和保管直接责任人。 所有项目经理部合同专用章用印必须有项目经理或被授权的分管领导签字?并履行用印登记手续。 项目实施完毕?项目经理部要指定专人将印章交回公司?子公司?相应部门。 7.1.2合同管理包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。 7.1.3项目合同管理应遵循下列程序?合同评审。 合同订立。 合同实施计划。 27合同实施控制。 合同综合评价。 7.2项目合同评审7.2.1合同评审应在合同签订之前进行?主要是对招标文件和合同条件进行的审查、认定和评价。 7.2.2合同评审应包括下列内容?招标内容和合同的合法性审查。 招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。 合同双方责任、权益和项目范围认定。 与产品或过程有关要求的评审。 合同风险评估。 7.3项目合同实施计划7.3.1合同实施计划应包括合同实施总体安排?分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。 7.3.2合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致?须建立合同文件沟通方式?编码系统和文档系统。 7.3.3合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。 7.3.4合同实施计划由项目经理部编制?公司重点项目报公司合同管理部审批?子?分?公司重点项目报子?分?公司合同管理部门审批?报28公司合同管理部备案?一般项目报子?分?公司合同管理部门审批。 7.4项目合同实施控制7.4.1合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。 7.4.2在合同实施前?合同谈判人员应进行合同交底。 合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。 公司重点项目合同交底由公司市场开发部组织?其它项目合同交底由子?分?公司经营部门组织。 7.4.3公司、子?分?公司合同管理部门应监督项目经理部的合同执行行为?并协调各分包人的合同实施工作。 公司合同管理部监控公司重点项目经理部?子?分?公司合同管理部门监控所辖所有项目经理部。 7.4.4进行合同跟踪和诊断应符合下列要求?全面收集并分析合同实施的信息?将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析?找出其中的偏差。 定期诊断合同履行情况?诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测。 应及时通报合同实施情况及存在问题?提出有关意见和建议?并采取相应措施。 7.4.5合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。 7.4.6项目经理部对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容?29针对工程特点?在合同条款中应埋下索赔伏笔?周密约定?堵塞反索赔漏洞。 预测、寻找和发现索赔机会。 收集索赔的证据和理由?调查和分析干扰事件的影响?计算索赔值。 提出索赔意向和报告。 7.4.7项目经理部对发包人、分包人、供应单位之间的反索赔管理工作应包括下列内容?对收到的索赔报告进行审查分析?收集反驳理由和证据?复核索赔值?起草并提出反索赔报告。 通过合同管理?防止反索赔事件的发生。 7.5项目合同终止和评价7.5.1合同履行结束即合同终止。 项目经理部应及时进行合同评价?总结合同签订和执行过程中的经验教训?提出总结报告。 公司重点项目总结报告报公司合同管理部?其它项目报子?分?公司合同管理部门。 7.5.2合同总结报告应包括下列内容?合同签订情况评价。 合同执行情况评价。 合同管理工作评价。 对本项目有重大影响的合同条款的评价。 其他经验和教训。 308项目采购管理8.1一般规定8.1.1项目经理部应制定采购管理制度、工作程序和采购计划。 8.1.2项目采购工作应符合有关合同、设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准?符合工期、安全、环境和成本管理等要求。 8.1.3产品供应和服务单位应通过合格评定。 采购过程中应按规定对产品或服务进行检验?对不符合或不合格品应按规定处置。 8.1.4采购资料必须真实、有效、完整?具有可追溯性。 8.1.5采购管理应遵循下列程序?明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。 进行采购策划?编制采购计划。 进行市场调查、选择合格的产品供应或服务单位?建立名录。 采用招标或协商等方式实施评审工作?确定供应或服务单位。 签订采购合同。 运输、验证、移交采购产品或服务。 处置不合格产品或不符合要求的服务。 采购资料归档。 8.2项目采购计划8.2.1项目经理部应依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和公司有关采购管理制度编制采购计划。 318.2.2采购计划应包括下列内容?采购工作范围、内容及管理要求。 采购信息?包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求。 检验方式和标准。 供应方资质审查要求。 采购控制目标及措施。 8.3项目采购控制8.3.1采购工作应采用招标询价或其他方式。 8.3.2项目经理部应对采购报价进行有关技术和商务的综合评审?并应制定选择、评审和重新评审的准则。 评审记录应保存。 8.3.3项目经理部应对特殊产品?特种设备、材料、制造周期长的大型设备、有毒有害产品?的供应单位进行实地考察?并采取有效措施进行重点监控。 8.3.4承压产品、有毒有害产品、重要机械设备等特殊产品的采购?应要求供应单位提供有效的安全资质、生产许可证及其他相关要求的资格证书。 8.3.5项目采用的设备、材料应经检验合格?并符合设计及相应现行标准要求。 检验产品使用的计量器具?产品的取样、抽验应符合规范要求。 8.3.6进口产品应按国家政策和相关法规办理报关和商检等手续。 8.3.7采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中?应按照职业健康安全和环境管理要求?避免对职业健康安全、环境造成影响。 329项目进度管理9.1一般规定9.1.1项目经理部应建立项目进度管理制度?制订进度管理目标。 9.1.2项目进度管理目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。 9.1.3项目经理部应按下列程序进行进度管理?制定进度计划。 进行计划交底?落实责任。 实施进度计划?跟踪检查?对存在的问题分析原因并纠正偏差?必要时对进度计划进行调整。 编制进度报告?报送工程管理部门。 9.2项目进度计划编制9.2.1项目经理部应依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。 9.2.2项目经理部应提出项目控制性进度计划。 控制性进度计划可包括下列种类?整个项目的总体进度计划。 分阶段进度计划。 子项目进度计划和单体进度计划。 33年?季?度计划。 9.2.3项目经理部应编制项目作业性进度计划。 作业性进度计划可包括下列内容?分部分项工程进度计划。 月?旬?作业计划。 9.2.4各类进度计划应包括下列内容?编制说明。 进度计划表。 资源需要量及供应平衡表。 9.2.5编制进度计划的步骤应按下列程序?确定进度计划的目标、性质和任务。 进行工作分解。 收集编制依据。 确定工作的起止时间及里程碑。 处理各工作之间的逻辑关系。 编制进度表。 编制进度说明书。 编制资源需要量及供应平衡表。 报有关部门及监理批准。 349.2.6编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、横道计划、网络计划等方法。 作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。 9.2.7施工进度计划审核公司重点工程项目?总体进度、年度和季度计划的编制及变更报公司审核后实施?月度计划由子?分?公司审核后实施?并及时录入信息系统?旬、周计划由项目经理部自行控制?但特殊情况下也应报子?分?公司或公司审核后执行?如工程项目被公司或子?分?公司列为关注项目。 子?分?公司重点工程项目?总体进度、年度和季度计划的编制及变更报子?分?公司审核后实施?并抄报公司工程管理部备案?月度计划由子?分?公司审核后实施?旬、周计划由项目经理部自行控制?但特殊情况下也应报子?分?公司或公司审核后执行。 一般工程项目?总体进度、年度和季度计划的