人力资源复习资料.docx

人力资源：宏观：是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观：是指特定社会组织所拥有的能推动其持续发挥、达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源的特点：生产过程的时代性 开发对象的能动性 使用过程的时效性 开发过程的持续性 闲置过程的消耗性 组织过程的社会性 开发过程中的资本性人力资源管理：是对人力资源的取得、开发、配置、使用等诸多环节所进行的计划、组织、领导和协调等活动的总称。（宏观：对全社会人力资源的管理。 微观：对于企业、单位等基层组织体的人力资源管理。）人力资源开发与管理的特性：综合性 实践性 发展性 文化性 社会性人力资源管理与传统意义上对人的管理的区别：要素传统对人的管理现代人力资源管理管理的观念视人为成本视人为资源管理的中心以任务为中心以满足人的需求为中心管理的刚柔性严格的制度柔性化集权与分权集权分权管理的重要性短期目标战略人力资源开发与管理的基本原理：系统优化原理 能级对应原理 要素有用原理 激励强化原理 弹性冗余原理 互补增值原理 利益相容原理 竞争强化原理 系统动力原理 文化凝聚原理人力资源管理的主要内容：组织战略 人力资源规划 工作分析 招聘与测评 员工培训 人力资本投资 职业发展或职业生涯发展 行为激励 绩效考评 薪酬、奖金及福利人力资源战略规划：是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。人力资源战略规划的程序：收集信息现状分析预测规划的制定规划的实施规划的评估人力资源供求：人力资源供求总量平衡，结构不平衡 人力资源供大于求 人力资源供小于求人力资源供求的总和平衡制定措施：企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施：应根据具体情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划、培训计划等 企业人力资源供不应求的措施：（当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同方案以解决不足）将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位。如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，当企业内部无法满足时，再拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，则可根据劳动法的有关规定，制定延长工时适当增加超时工作报酬计划。这只是一种短期应急措施。重新设计工作以提高员工的工作效率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时工计划。制定招聘政策，向企业外进行招聘。企业人力资源供大于求的措施：依法永久性辞退那些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的职工。关闭或临时关闭一些不盈利的分厂或车间，撤并某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内退。对那些接近退休年龄而未达到退休年龄的员工，制定一些优惠测试，如提前退休仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金或补助，鼓励提前退休。加强培训工作，提高员工的整体素质，如制定培训计划，既减少了岗位，又提高了员工的技能。加强培训，使员工掌握多种技能，拔出部分资金支持员工转岗，从事第三产业等。减少员工的工作时间，随之降低工资水平。由两个或两个以上人员分担一个岗位的工作，并相应地减少工资。人力资源规划的具体内容：总体规划：依据企业发展战略目标，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求；人员补充计划：制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法；培训开发规划：拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度的关系；人员分配规划：规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等；人员晋升规划：建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置；工资奖励规划：进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标；劳动关系规划：为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等；退休解聘规划：退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选。组织设计的类型：直线制：下属只接受一个上级的命令职能制：在主管领导之下，按专业分工原则，以不同的管理职能分设部门组织直线职能制：适用于企业规模较小，产品品种简单，工艺稳定且联系紧密的情况事业部制：分权式组织结构，讲一个大的经营实体划分为几个相对独立的经济实体模拟分散管理制：模拟的独立经营，单独核算，达到改善经营管理的目的矩阵制：适用于设计、研制等创新性的工作立体多维制其他结构：网络型组织，学习型组织，发展型组织，团队型组织部门的划分对组织结构的影响：按职能划分部门的方法 按产品划分部门的方法 按地区划分部门的方法 按顾客划分部门的方法组织设计：是指在组织理念的指导下，以组织结构的构成和运行为主要内容的企业组织系统的整体设计工作，是一项操作性和应用性都很强的工作。组织设计的流程：确定组织目标 确定组织的战略，明确组织的任务与原则 进行职能分析和职能设计 设计组织结构的框架 联系方式的设计 管理规范的设计 人员配置和训练管理 各类运行制度的设计工作分析：又称为职位分析或职务分析，是指分析者采用科学的手段和技术，全面了解、获取与工作有关的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作分析的作用：1）工作分析在组织管理中的作用：支持组织战略 优化组织结构 优化工作流程 优化工作设计 完善工作相关制度和规定 树立职业化意识2）工作分析在人力资源管理中的作用：在人力资源规划中的应用 在招聘、甄选和任用中的应用 在培训管理中的应用 在绩效考评中的应用 在薪酬设计中的应用 在职业生涯规划中的应用工作分析方法：1）访谈法优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题为任职者解释工作分析的必要性及功能有助于与员工沟通，缓解工作压力。缺点：访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员比较费精力、费时间、工作成本较高容易受到被访谈者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲和失真访谈法易被员工认为是其他工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责2）直接观察法优点：观察法为工作分析提供了最直接的第一手资料，较其他途径获取的信息更有效能观察自然环境或工作场合中员工做什么及如何做等情况，在收集非语言行为资料方面优于其他方法观察法可以在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予解释，从而避免信息二次加工带来的失真现象。缺点：适用对象有局限，它容易观察以体力为主的工作特征，对以智力活动为主的工作特点难以观察观察的结果难于用数量表示，大部分以文字形式表示，不利于统计分析观察的样本数通常较少，而且观察所需要的时间较长，因此影响所收集信息资料的全面性和时效性3）工作日志法优点：信息可靠性很强，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息所需费用低对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济、有效对员工来说有自我提醒和反馈功能缺点：这种方法的主要缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果信息整理的工作量大，归纳工作繁琐被调查者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外，在一定程度上填写日志会影响正常工作有可能在填写时间段内某些核心工作职能没有发生，而导致重要信息缺失工作分析的基本程序（六大阶段）：计划阶段：工作分析的时机:新成立的企业；职位有变动；企业没有进行过工作分析确定工作分析的目的：组织优化；为招聘、甄选服务；为培训开发服务；为绩效考评服务；为薪酬管理服务设计阶段信息收集阶段信息分析阶段结果表达阶段：编写工作说明书 工作说明书的编写原则：逻辑性原则；准确性原则；实用性原则；完整性原则；统一性原则 工作分析报告的生成工作分析结果应用阶段工作设计：是指为了有效地达到组织目标，并满足个人需求而采取的对有关工作内容、工作职责、工作关系等方面进行设计和整合的过程。工作设计内容：工作内容 工作职责 工作关系 工作的产出 结果反馈计划的主要内容：录用人数以及达到规定录用率所需要的人员 从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔 录用基准 录用来源 招聘录用成本计算招聘管理流程：人力资源计划（职务说明书、招聘需求分析）招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）招募（了解市场、发布信息、接受申请）选拔（初步筛选、笔试、面试、其他面试）录用（作出决策、发出通知）评价（程序、技能、效率）内部招聘：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的职位。优点：有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象 可能会引起同时之间的矛盾等途径：员工推荐 内部储备人才库外部招聘：就是组织根据制定的标准和程序，从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优点：有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液缺点：外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏了解 对内部员工积极性造成打击等途径：广告 校园招聘 熟人推荐 中介机构：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司 人才库人员测评方法：履历分析 心理测验 面试 情景模拟 评价中心技术：情景模拟；文件筐测验；小组讨论；管理游戏；角色扮演；书面案例分析；演讲培训的4个环节：培训需要分析阶段、培训计划设计阶段、培训实施阶段、培训效果评估阶段培训需求分析的内涵：是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、人事部门、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别和分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。特征：培训需求分析主体的多样性 培训需求分析客体的多层次性 培训需求分析的核心在于寻求差距 培训需求分析结果具有很强的指导性 培训需求分析方法的多样性作用：确认差距 改变原有分析 促进人事分类系统向人事开发系统转换 形成一个信息资料库 决定培训的成本与价值 为获得组织对培训的支持创造有利条件内容：分析目的目的具有方法举例组织分析决定组织中哪里需要培训考察组织长期目标、短期目标、经营计划来拍段知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制订人力资源计划评价组织环境人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距些原因书籍分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度绩效管理：是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。目标管理：是以目标为向导，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，亦程“成果管理”。目标管理功能：客服传统管理的弊端 提高工作成效 使个体的能力得到激励和提高 改善人际关系目标管理基本程序：目标的设置 实现目标过程的管理 总结和评估目标管理局限性：由于目标的制定是因部门、因人而异的，因此，利用目标管理进行评估不易于在员工、部门之间进行横向比较目标管理过于注重结果，容易忽视目标的执行过程目标管理实际运用是容易倾向于短期、可量化的硬目标，而长期、不易量化的软目标容易被忽略由于外部环境因素和所谓的“棘轮效应”的影响，时常造成“鞭打快牛”的状况目标难以制定。真正具体化、可量化的目标较难确定，尤其在组织环境的可变因素越来越多、内部活动日益复杂、组织活动的不确定性越来越大的背景下。标杆超越内涵：指通过不断寻找和研究有助于本企业战略实现需要的其他优秀企业或企业内部的有利时间，以此为杆，分析标杆达到优秀的原因，并结合自身实际加以创造性学习，借鉴并选取改进的最优策略，从而使企业不断提高的过程。平衡计分卡的核心思想：是通过财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个方面会标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考评绩效改进以及战略实施战略修正的目标。平衡计分卡的绩效管理流程：说明远景：阐明远景；达成共识沟通：沟通与教育；设定目标；把报酬与绩效测评指标联系起来业务规划：设定目标；使战略新举措保持一致；分配资源；建立标尺反馈与学习：明确对远景的共识；提供战略反馈；促进战略考察与学习关键绩效指标：是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。薪酬：劳动者为用人单位提供劳动所获得的报酬。全面薪酬：内部薪酬和外部薪酬内部薪酬：参与决策的权利；能够发挥潜力的工作机会；自主且自由地安排自己【弹性】的工作时间；较多的职权；较有兴趣的工作；个人发展的机会；多元化的活动等外部薪酬：货币性薪酬（基础薪酬；奖励薪酬；津贴；补贴）；福利性薪酬（保险；企业年金；保健计划；集体活动；带薪假期