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日本汽车经销商最新业绩提升教材汽车经销商的经营革新通过使用DIPS手法快速提高汽车营销人员的销售能力第1章 挑战营销管理革新的成功事例第1节 通过对营销活动的管理而取得成功的实例1、从重视结果转向重视过程 首先，我们所要举例给大家的这个汽车经销商会在每个月的月初的时候，开营销会议。让我们看看他们是怎么开这个会的。 本次营销会议是由这个汽车经销商的5位营销人员，还有店长共1人，另外，还有1位维修方面的负责人。共有这7人来开这个会议。让我们看看他们的会议的大概内容。营销会议的一开始，就由店长来做了前一个月的业绩发表。与原营销计划相比所达到的实际销售成绩。（这是在其他的汽车经销商的店铺里也能经常看到的。）相对于前一个月的计 划达成102.5%。与去年同期相比；增长了126%。业绩的增长是很顺利的。以为店长会很开心。但是，店长却很严肃。拿出每个营销人员的营销活动课题管理表，开始对每个营销人员的活动进行指导。 首先，对比计划销售5台超出了1台，汽车销售台数达到6台的先生说：看了你的营销活动状况后，实际与顾客的面谈次数实在是太少了。先不看其他的活动计划指标了，就单单是与顾客面谈次数的计划是200件，可是，你只达到了142件。这样的话，23个月后，会出现至少3台达不到销售定额。这回，还好碰巧，达到了销售定额。如果是这样的面谈状况的话，今后，你的营销状况比较令人担心。所以，这个月的课题是：应该怎样增加与顾客的实际面谈次数。怎样列出可通用电话营销的顾客以及有望购买汽车的顾客的名单。看样子，要与前一个月的时间分析的结果比较接近的时间内好好的研讨一下才好。接着，对营销人员B先生说：虽然相对于计划销售的5台只少了1台，但是，实际与顾客的面谈次数比计划超出了很多，有效的面谈次数达到了62%。这样，23个月后，会很轻松。不过，还是有问题。从有效面谈到真正的提案的过程，这几个月的成绩都不是很好。没有太大的进步。我确实是在半年以前曾经和大家研讨过关于怎样从面谈到提案的成功率的问题。看来，有必要再次将其方法以及说话方法还有提案内容进行详细的研讨。然后，又对营销人员C先生进行了指导。这样，就过了一个小时了。本次营销会议的最后一个课题是调整大家的工作时间安排。在这次会议里，将大家的下一个月的工作时间安排都进行调整。最后，店长又说：请大家把各自的工作时间安排打开。这个月的18日和19日，我们有个促销展览。我事先给大家发了针对此次的展览我们要做的任务分配表。我想，大家已经都填好了吧，简单的有几项要确认的事宜。（店长作了各项确认工作）上面所讲的，是本次促销展览的确认事项。接着，本月中，需要我一起到顾客那里面谈的，想在这里作调整。刚才，C先生说，要我一起到顾客I那里，看样子从检车的提案上有些停滞不前。这周的星期五一起去，怎么样？那好吧，就星期五下午18点吧。D先生，有没有类似的问题呢？那好，最后，刚才所说的关于A先生的实践活动分析的研讨时间，定在后天的一早上，怎么样。然后，关于B先生的从面谈到提案的研讨，我们就放到下个星期吧。这个会议持续了1个小时后结束了。像这样，在这个汽车经销商的营销会议上，想要让店长还有其他的营销人员做的各种事宜还有关于促销展览的具体分工等等。都可以非常清楚地、明确的推进业务的展开。为此，大家也会将这一个月的工作时间安排做好后，来参加会议。不是简单的问问与顾客的联络状况，而是，明确的指出每个月的课题，还有指导怎样具体的活动和每月的日程应该怎样安排。也就是说，在这样的会议上，是将每个人的工作时间安排作再次的小调整。并且，店长在会议的一开始就非常明确的针对一个人一个人都作的营销课题的分析以及为了解决问题而作了具体的指导日程安排。而且，还特别的制定了与营销人员共同访问顾客的时间。通过对这个汽车经销商的营销会议的了解，大家是不是对他们的重点营销活动有了了解了呢？在这个汽车经销商里，他们重视的不是最后的结果，而是营销的过程。三年前，这个汽车经销商和其他的经销商一样，只重视销售台数，营业额，纯利润等等。当然，结果是很重要的。但是，只有确确实实的做好每一个过程，才能最终与结果连接上。很多不景气的企业，就是过分的重视的结果而忽略了过程。其实，正是这个时期就更应该多多的重视过程。这个汽车经销商，反思了这一点。将三年前的新车销售的过程作了修正。也就是说，营销步骤做了全面的改正。让每一位营销人员设计了下面的图表。2、优秀的营销人员与失败的营销人员的不同接着，再看看，要把这种营销步骤的哪一个步骤需要改善，才能达到理想的成果。在日常工作中，就应该养成时刻都收集顾客的习惯。到现在为止，关于各种营销步骤的各个活动成绩营销人员要定时的纪录每位顾客的资料然后报告。但是，由于实在不是很正确的数据资料。既然这样，这样，我们就可以将我们自己的营销步骤用研修的形式来进行互相分析和比较。我们的客户各自将自己的顾客单拿出来，对比各个营销步骤，看看自己的营销正在处于什么步骤上，如果是有望顾客的数目太少。就能够认识到这将对自己今后的业绩有很大的影响。当然，像这样将营销方式的营销步骤进行再设计的时候，是含有将营销人员的意识革新的目的。这样的研修方式，用英语来说的话也就是：Self Innovation Program。接着，在日常生活中，我们就要将每天的营销活动做好记录，然后将这些记录下来的数据每个月都要进行整理分析。这就是刚才的营销会议上，店长在指导部下时，所说的根据每个营销步骤而指定的活动目标。下一页揭载了3年前的营销活动管理指标。这个数据，是这个汽车销售公司的3个店铺，18位营销人员的活动指标。特别是，将这些数据分成两个大的表格。以当时的标准来看，是将每个月新车销售达到5台以上的优秀营销人员和每个月的销售台数在4台以下的营销人员分开来统计将这个数据进行详细分析以后，我们可以很清楚地认识到这个汽车经销商的营销人员有以下的课题和特性。这个课题和特性大致分为2个1 优秀的营销人员与2 优秀的的营销人员的活动课题（特性）就这两个结果，我们把分析报告的内容简要的阐述一下。一 我们来比较一下优秀的营销人员（简称ES）和较差的营销人员（简称DS）的活动课题的不同销售业绩相差1.8倍优秀的营销人员的每月的销售业绩平均为6.11台较差的营销人员的每月的销售业绩平均为3.39台 这个差距的出现，主要是由于有效面谈数的区别。一天的实际面谈数目对比如下：ES：7.38件DS：7.86件一天的有效面谈数目对比如下：ES：4.45件DS：2.05件这样看来，ES是DS的2.2倍左右。有效面谈比率：ES：60.3%DS：26.0%但是，下一个步骤中，针对有效面谈的提案率，还有查定率，相比之下DS的成功率就比较高了。提案率： ES：17.4% DS：26.6%查定率：ES：10.3%DS：13.4%从结果来看，实际的面谈成交率为ES：3.7%DS：2.0%整体上相差1.85倍。二优秀的营销人员的活动课题实际面谈数相对较多（8.55件）、有效面谈率也就随之提高（97.1%）。但是，提案率和查定率非常低也就是重视量的营销人员实际面谈数非常少、有效面谈数也非常低。但是提案率和查定率非常高也就是重视质的营销人员不管是哪项步骤都在平均数值以上的营销人员也就是属于模范形的营销人员总是处在优秀的营销人员的活动平均指标上也就是重视平衡的营销人员像这样，按照营销的各个步骤，将营销人员的活动数据及时地收集整理。并且进行分析。通过这样的详细分析，就会非常明确的看到每个营销人员的活动课题。然后，就要求我们在对每个营销人员的活动课题进行指导的时候，一定要在每个月都彻底的实行。就像刚才举的例子一样，在每个月的营销会议上或者在会议结束后也可以进行。通过这样的方式，可以有效的促进问题的解决，还可以切合实际的培养营销人员。这个汽车经销商在这3年来，就是通过这种方式促进生产效率得到了飞跃的发展。营销人员的每月销售台数从3年前的 4.75台/1月 增长到 6.0台/1月。 提高了 26%。当然，像现在这样的严峻的市场环境下，为了能够达到这个水平，不单单只靠的是刚才举例的营销活动。就像在刚才的营销会议上，我们所看到的，做时间计划、确认时间计划、还有店长认真的管理营销人员的营销步骤、等等这些，都为提高生产效率起到了很大的作用。所以，我想在这里谈谈关于这些工作的作用。3、确定明确的工作时间表是提高营销工作效率的关键在第一章节里我们说过，让营销人员认识到做时间计划表的重要性，从细微的时间管理开始关于这一点，在营销会议上我们已经看到，这个汽车经销商在每个月的开始，就对每位营销人员的工作时间分配进行了确认。而且，也将每个人的本月的课题列举出来进行分析。并且，为了解决每个课题，针对每个课题都作了详细的行动计划。把这些行动计划在进行细微分化，落实到每个行动环节上。作为营销人员，一个月的工作内容有很多。例如：为前一个月购车的顾客送车、回收欠款、请求顾客的介绍。然后，访问介绍的顾客、给将要接受车检的顾客打电话或者访问、6个月前的顾客也要取得联系、还要针对本月有望购车的顾客进行营销活动。简单的算一下，就要超过100多条项目要去做。而且，每一条项目都要在保证确实做到的情况下，让营销活动取得确实的成绩。如果，再把这些业务的行动计划再进行细分的话，整体上看来，也要200多条项目。这么多的活动计划，如果不能够迅速的进行时间调整的话，时间是不够的。即使是优秀的营销人员也要首先明确将自己的时间怎样进行分配才能提高生产效率。然后，考虑怎样才能在有效的时间内把自己设定的行动计划付与实施。由于我们的时间预算是有限的。在有限的时间内，怎样有效的进行时间分配这个问题就在每个月的制定时间分配计划时来讨论完成。这个制定时间分配计划的工作，在营销会议的时候就可以完成。把制定时间计划的工作形成习惯，是培养优秀的营销人员部队的一个重大因素。我们也会在其他的章节里讲道这个问题。这也是DIPS手法的其中之一。4、有能力的店长将创造出最强的营销部队下面，我们谈谈关于店长是怎样变成了真正的有能力的店长的这个汽车经销店和其他的经销商基本一样，店长几乎都是从最优秀的营销人员而晋升上来的。3年前，绝对不会被称为是合格的店长。优秀的营销人员，通过自己的丰富的才能达到了一般人达不到的水平并且创造了一般人达不到的成绩。但是，不能够理解普通的营销人员、或者比较失败的营销人员为什么会达不到和自己一样的水平。这样，他就不能够指导他们。因为，他不知道这些人的错出在哪里。再加上，如果不能够有效的解决部下营销人员们遇到的问题，那么、想要做出成绩也就更加困难了。这个汽车经销商，也遇到的同样的问题。很长时间，店长对自己店铺的状况而非常的烦恼。这时候，他接受了DIPS研修。在这个DIPS研修中，将以下的3点进行了实施。1、和营销人员一起，彻底的再次明确营销的各个步骤。2、研究怎样才能以最快的速度达到每一个营销步骤的方法，并且将关于用什么样的说话方式以及使用什么样的资料才能够达到每一个步骤的方法进行细微分化。3、让优秀的营销人员的营销手法公开化，全部营销人员进行讨论，并且全员共同分析掌握。然后，明确店长应该具备的姿态。明确怎样确认店长的业务的优先度。定期进行指导。通过这样的方法，每位优秀的营销人员变成了真正的有指导能力的店长。当然，这种变化和这些店长的自身努力是分不开的。有了这样的变化，也就随之创造出了具有革新力量的营销部队。在这位优秀的店长的领导下，以数据为依据、正确分配时间、提高生产效率、创造了其他店铺达不到的优秀成绩。促进这些活动更好的发挥其效果的钥匙是将每位营销人员成功事例和失败事例进行全员分析掌握的结果。每个月的营销会议的时候，每周、每天的指导的时候，其他的营销人员的活动情报都会对自己的营销活动起到参考价值。例如：1、早上、一位营销人员再住宅区的停车场里进行车检前的简易调查，调查的名单使得这位营销人员获得了2个新车销售的订单2、把要和其他的品牌车签约的顾客，吸引到自己的店铺，购买了自己的品牌。3、通过与地方企业的交流，提高有效面谈率。4、在签购买契约的事后，顾客介绍了8位顾客再次购买。等等这些例子。到现在为止，像这样的情报都没有人来传达。通过这样的例子在营销人员中的传播，大家逐渐的开始对自己的营销方式有了要改进的想法。以前，对其他人的营销方式不是很关心的营销员也开始对其他的营销人员的事例表示出关心的态度了。而且，为了能够得到更多自己想要的情报，也向大家主动地提供自己的活动情况了。在营销会议的时候，也开始主动地提出自己的意见了。这就是，要提出的营销活动注意点中的第5点。这些都做到了以后，这个汽车经销商正向着同种品牌中的最优秀的汽车销售店。第2节 用科学的营销方式，实现营销部队生产率的飞跃性突破（B公司的事例）我们要举的这个例子里要说的是：在城市中的住宅区内经营销售大众型汽车的店铺。共有5家。为了提高生产率，在全公司进行了DIPS运动。(如图2)根据对大众型车店的销售统计（日本汽车销售协会联合会的调查）、大众型车店铺（营销人员在99人以下）的每位营销人员的每个月的新车销售台数为4.9台。而这个汽车经销商实现了每月人均销售7.1台的纪录。从这个数据来分析，大众型车店铺与中、小型车店铺相比，小店铺的生产效率高于大店铺的30%从人均销售营业额来看，也同样是小店铺要高于大店铺。B公司能够有这么飞跃的成长，其成功经验有以下3点。第1、革新营销人员对生产意识（时间意识）的提高第2、通过提高对生产意识（时间意识），而达到对自己的活动时间进行分析第3、通过对自己的活动时间分析，采取各种新型的销售手法并且进行改进1、用科学的营销方式，实现营销部队生产率的飞跃性突破和我们在第1节里我们曾经介绍过的A公司同样，B公司也针对营销人员作了DIPS的研修。受到B公司的董事长的邀请，我们针对B公司的营销人员重点作了怎样利用时间的研修。纪录每天的营销活动，每位营销人员在每个月，将什么样的业务用了多少时间全部记录下来，用来分析。比切将这个过程形成习惯。最初的一个月，把营销活动时间统计后的结果给大家看的时候，所有的营销人员都目瞪口呆了。那是因为在整个的营销活动的过程中，每个人与顾客的面谈时间实在是太少了。从数据上分析，营销人员的面谈时间比率仅占整个营销活动时间的12%。每天都有些日报，看了日报也推测出了大概，但是大家还是以为用了3分之1的时间在面谈。那也仅仅是21%而已。惊愕的营销人员看到这个结果都说，不、这一定是错了。认为每个月不可能是这样。大家开始认真的将每一天的活动都记录下来，而且每一项细小的业务都记得非常清楚。但是，第2个月的结果，反而下降的更多了。面谈时间比率只占镇个营销活动的19%。看到这个结果的营销人员，不得不认真的面对这个现实了。大家想：如果，面谈时间达到了自己想的33%的程度，那么将很有可能达到比现在更高的成果。这个结果，是由于自己对时间的使用不当而造成的。要认真的考虑怎样的有效的利用时间。B公司的面谈时间比率在日本的其他的行业中是占平均值，并不是很低。营销人员除了面谈以外，没有在比这个占用时间的了。特别是在汽车销售中，营销人员在售车成功以后，还有很多其他的杂务要作，比如：送车、收取回款等等。当然，送车的时间还要算上。在这些琐事都要做好的基础上，要确保足够的面谈时间。如果，能够像B公司的营销人员一样，认真的分析自己的时间使用上的问题，并且，最大限度的保证面谈的时间。情况会改变的很快。我们开始改变了B公司的营销人员。营销人员开始分析了自己的营销活动的时间。是什么工作占用的时间较多，为了增加面谈时间怎样才能消减琐事等等。为此，我们采用了Dr. DIPS的视点 来彻底的分析营销人员的业务。Dr.DIPS是一种提供改善业务的着眼点的一种方式。Dr. 是 Drastic Reform de 第一个大写字母。意思是戏剧性的改革。Drastic中的每个字母都具有深刻的含义。（如图3）我们举个例子看一下在某个店铺的营销人员的时间分配状况。我们详细看看，他是怎样分配其它时间的。送车、取旧车收取回款做送车的准备等客人汽车登录的各种手续公司的店铺之间的汽车调配清扫售车前的维修帮忙业务分类百分比商谈时间20.10%商谈准备时间5.90%琐碎业务时间9.50%会议时间6.60%用于交通的时间27.50%其他时间30.40%从以上的业务内容中可以看出，在售车后的附带业务上花费了较多的时间如果是这样的话，为了增加面谈时间，首先要减少用在送车上的交通时间。在怎样减少交通时间而增加面谈时间的问题上，他们用了Dr.DIPS的视点来讨论。首先、用D视点（Discontinue 讨论可不可以省略不做。）来分析，营销人员在发掘新客户的时候，有一种方法是请求现有的顾客介绍新的顾客。在给顾客送车的时候、在回收现款的时候、等等，一定要请顾客介绍一些自己的朋友。通过这样的活动就可以增加新的顾客，也就可以去访问这些新的顾客。但是，由于很多顾客都住在比较远的地区，这样用在去访问顾客的路上的时间就非常长。这时候，应该怎么办？是应该把这个顾客交给离顾客较近的店铺去访问呢？还是，把这个顾客交给其他的经销商比较好呢。再或者，不管是顾客住的多远，都去拜访呢。像这样的意见，大家不断的提出来，进行研讨。大幅度的提高了面谈时间。从而，改变的B公司的营销方式。进而，营业额得到了大幅度的提高。正如我们前面所说的，用科学的营销方式，实现了营销部队生产率的飞跃性突破。面谈时间比率上升到了当初设想的3分之1以上。（这半年的面谈时间是32%）2、通过DIPS运动来找出发掘顾客的成功方法。将面谈的时间增加是使生产力提高的一个重要因素。但是，更重要的是提高面谈时的内容的质量。通过分析面谈内容来找出课题，以至提高面谈效率。也就是说，不仅仅只是从把面谈时间增加这个视点来考虑问题，而且要把能够在当月签到契约的面谈、和要拖到下个月才能签到契约的面谈分开。掌握这两种面谈的时间也是很重要的。在B公司开始了对这两种面谈时间的分析。这种想法，并不是出自于一直以来固有的汽车经销的营销模式。汽车经销商的营销原点在于提高顾客满足度。不仅仅要保证对在本月能够签约的顾客的访问，而且还要考虑到在3个月、4个月后有希望签约的顾客，当然更不能忘了对顾客进行售后服务。接着，就要对访问活动的重要度进行分析并且划分等级，根据这个等级来进行时间分配和时间管理。这种分析要每天都进行，每位营销人员都能够通过此项活动培养掌握时间分配和管理的能力。通过这样的革新活动，每位营销人员的营业额也就自然而然的上升了。促使这个汽车经销商能够革新成功的另一个重要一点，是采用了新的顾客发掘营销手法。B公司通过对面谈时间的分析，为了增加面谈时间比率缩短了用在路上的交通时间，但是，如果没有顾客，也没有机会缩短交通时间了。这样一来，如果不发掘新的顾客,也就没有什么意义了。营销人员关于怎样发掘新顾客，进行了讨论。导入了各种各样的方法来进行试验。也就是通过DIPS的手法来进行了新顾客的发掘活动。我们看看具体的状况，由于是针对全新的顾客，所以，采取了电话营销的方法。现在，在日本电话和汽车的普及率达到了90%左右。电话营销是一个很有效的方法。如果能够通过电话营销了解到1、顾客正在使用哪个品牌的汽车。2、什么时候是车检的时期。这样的情报的话，可以说就能够分析出什么时候应该是顾客更换新车的最佳时期。这样，营销人员就可以根据分析，来进行营销活动。还有，关于电话营销的手法和说话方式也多次进行了研究商讨。出成绩最高的营销员在一个月中，打了200个电话，发掘了12个新顾客。3到6个月之中，顾客更换新车率为23%，销售了3台新车。所以，市场有这样一个规律： 小事可以换来大市场。B公司的市场战略分析就是采用了这个规律。为了成为最优秀的CS而进行经营革新（C公司的事例）在城市中的住宅区内的汽车经销商C公司，在日本的泡沫经济后，深刻的感觉到为了使自己的公司生存、成长下去，除了提高维修业务的比例以外没有别的方法。这种想法的背景是有以下几个原因：1、现在已经不是通过销售新车而增加营业额的时代了，一直以来靠新车种的开发而进行经营比获取效益。这种方式现在已经没有市场而且也获不到更大的利益了。作为汽车经销商自己必须开拓出自身的特点、形成自身的盈利模式、以及创造出自身的经营体系。2、进口车的市场大幅度的降低，为了在国产车的销售中存活下来，比起增加纯利，首要的关键在于增加销售额。3、新车销售的利润大幅度降低，1台新车最多只有10万的利润，差的时候只有5万左右的利润。4、在这种情况下，提高维修服务的比例成为当务之急。5、但是，由于新的车检制度的颁布，价格竞争越来越严峻。6、维修服务是提高顾客满足度的一个重要指标。也是取得新车更新购买的一把钥匙。C公司的社长将自己公司的经营环境进行了深刻的分析，导入了提高维修服务部门的签约、提高生产效率的DIPS手法。1、维修服务部门的生产率怎样才能够成倍增长？维修部门的签约率是和营销部门的合作分不开的。本来，店铺的营业额是取决于营销部门的。教育也应该教育营销部门。但是，由于不能够提高维修部门的生产率就不能够提高签约率也就提高不了营业额。通过DIPS的短期导入，可以实现营业额的增长。是由于对维修部门的教育。在DIPS中，将用科学的方法来工作的习惯落实到每个人的身上。是之成为习惯。1、维修技师的时间分析-实际工作时间分析-主体作业比率分析2、对1台汽车的车检时间-点检时间-维修时间等等进行标准时间分析-标准业务分析3、从定车到送车的这个过程中，服务速度分析通过对上述3点的分析，彻底贯彻DIPS的手法，促进了生产效率的飞跃性提高。例如：在进行1中的实际工作时间分析时，维修技师的实际工作时间为65%，但是，主体作业比率（创造出利润的工作比率）还没有达到30%。也就是说，实际进行汽车维修的时间比率为30%以下，这就和营销人员的面谈率很低是同样的结果。为什么会出现这种结果呢？主要是由于第1、在工具取放的位置、到仓库的往返时间等等附属时间的使用上，存在的差距竞达15%左右。更需要改善的地方是，从定车到送车的时间利用差距达到20%。怎样才能减少这些不必要的时间呢，他们改善的一些措施在这里作以下简单的介绍。1、改善工具存放的位置2、针对减少定车和送车的问题，向营销人员作出合作的邀请。通过这样的改进，半年内的主体作业比率提高了1.5倍。第2、对1台汽车的车检时间-点检时间-维修时间等等进行分析时，通过对熟练技师的点检作业和普通技师的点检作业的作业顺序的分析将最快的作业方法导入到重新制定的新标准中，在进行综合指导，让大家共同采用相同的作业方式。提高了30%的生产效率。第3、通过对服务速度的分析和改进。先不说营销部门的签约率的增加。维修部门的生产率几乎增长了2倍。一般的来说，大多的汽车经销商中，对维修部门的业务改善从来没有做到过这样。这主要是由于，营业额的大部分是由销售汽车而得到的，从90年代开始，就一直都是这样一成不变的方法。所以，维修部门一直被看作是汽车销售的辅助部门，并没有把它看作成可以创造出利益的部门。更没有对其进行真正的改进活动。这就是我们所看到的应该改善的方面，而C公司也正是看到了这一点，改进了维修部门的工作方式，才能够在这短短的一年中创造出了这样大的成果。2、顾客满足度（CS）：从旧的售后服务转换到新的提前营销的思想模式在DIPS的研修中，C公司的营销部门是被称为 CS市场部（这是一个全新的独立的一新部署）。由1名男性、1名女性组成。面向已经有过购车履历的顾客进行电话营销。主要的工作是在营销人员售车后，针对一个月、六个月的免费点检、12个月后的法定点检这些营销项目的推销。这也是为了减轻营销人员的负担。使顾客与营销人员的个人之间的关系转变成为顾客与汽车经销商的关系。这个电话营销的内容：1、点检时期的介绍2、如果自己开车前来点检，享受各种优惠3、确认对售后服务评价4、听取顾客对点检的要求要想达到以上的目的，要积极的与营销部门和维修部门取得联系、听取意见。还有,针对各种优惠条件的实施也要尽早的确定。这些，都需要将工作内容细分化后，进行实施。CS市场部作了专门的电话稿，每天都打100件以上的电话。实际上，这项活动的展开是C公司进行经营革新的一个最大改进点。这促进了这个公司从根本上解决的经营问题。通过电话营销也能够收集到非常重要并且有价值的意见。例如：从你们公司买的车很好，但是售后服务很不好。没送车之前，到来很多次。送了车以后，就不来了。现在想起来，每次来的时候，都是让我介绍顾客给你们，我介绍了以后，你们就没音讯了。真是会做生意啊！不管怎么的，开车的操作性真的不是很好。但是，你们的营销人员每次都很好的解答，还不时地来看看。对车的不满也就消了。如果下次买车的话，还是你们的店铺比较好啊。像这样的意见，非常的重要。CS市场部在接受上司指导的时候，提出了这样的一个假设。如果想要对同一顾客进行2次以上的售车并签约，比起对车的满足度，对售后服务的满足度起到关键的作用。为了证实这一点，CS市场部作了详细的调查。购车时比较满足，但是对售后服务不满。不想再次买车的顾客占31%。相反，购车是不是很满足，但是对售后服务比较满足。考虑再次买车的顾客占59%。这个结果表明，与购买的车的满足度相比，对售后服务的满足度是促进再次购车的主要因素。这也证明了新车销售的售后服务不仅仅是服务，而是提前营销一部分。能够认清这个事实的C公司，经营革新得到了飞跃性的突破。主要有以下3点：1、营销部门真正的开始重视售后服务和提前营销活动了2、CS市场部门的职能加强了3、通过这样的活动，维修部门在星期日也开始了营业维修服务部门的革新的成果还表现在车检台数的增加。比前面同期增长了65%如下图：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计第1年5782#98#72#88791134第2年6192#82#9393701245第3年72#2062第2章 汽车经销商的经营革新最大课题-提高生产效率在现在的严峻的竞争中，要想确实实现经营革新，获得更大的成果。就像我们看到以上的例子的各个公司一样，不要拘泥于营销部门的革新，同时也要对维修部门进行革新。提高生产效率 是进行经营革新的重要课题。当然，作为汽车经销商也一样面对着同样的问题。不但要定量分析还要进行定性分析。第1节 将赤字的公司的生产率提高的实例1993年，日本自动车销售协会联合会的调查表明，加盟企业的整体营业额比上一年度减少了5.3%。相当于14兆820亿日元。而且连续两个季度都在持续减少。这么大的赤字，是1966年以来最大的一次。赤字的企业占整体的40.8%。主要的原因是由于：1、新车销售连续3年持续减少。2、每台的利润大幅度降低。3、人工费等经济成本负担过重。在94年的报告中，加盟企业的整体营业额转向黑子。93年，可以说是日本汽车行业的冬天。我们看看到底是怎样的一个冬天。很多的评论都说，年年新车销售量在减少，营业额连续两个季度赤字。而且由于竞争过于激烈，这种结果是没有办法的事情。但是，这种评论只是说了表面现象。确实，92年度和93年度的营业总利润相差16.1%。营业费上升了1%。纯利润出现了0.02%的赤字。但是，这只是由于营业费上升的缘故。在其他的行业中，有很多的企业在营业额下降的过程中，通过提高生产效率来维持效益，并且得到了扩大。这样看来，在汽车经销商中，虽然营业额下降了，也可以通过提高生产率来生存下去。特别是，从下表可以看出，汽车经销商的营业额确实有下降的倾向。而且，其生产效率和其他行业一样，还是比较低。所以，汽车行业的经营革新的课题就是提高生产效率。（如图4）从定性分析的观点来看，其重点是在于，怎样让顾客更换新车的销售。车从墨中意义上说是耐久产品，但也不是。所以，促使顾客更换新车的销售就城了重要课题。汽车销售这个行业是一个特殊的营销行业。是让消费者拿出年收的20%甚至50%去买而且还要在用过5年或10年后进行更换。虽然是耐久消费品，但是还保有大量的顾客，通过这些顾客在进行营销业务，这是在其他行业中是看不到的。更具体的说，我们拿房地产来说吧，如果一旦卖给一位顾客的话，这位顾客就不可能再买其它的房地产。也就是说，做房地产销售是一种长久的面向新顾客的销售。但是，汽车销售，不但要不但发掘新顾客，还要努力服务好原有的顾客。现在，30岁左右的顾客如果初次购买了新车，那么这位顾客这一生至少要更换两辆车一般的情况下，如果按照5年更换一次车的概率计算，这位顾客要更换7、8台车。如果按照3年更换一次车的概率计算，这位顾客的一生至少要更换10台车。如果，这位顾客这一生都只到一个汽车经销商那里购车，那么，即使是一年只能销售60台汽车的营销人员在3、5年后，就能够达到1年卖120台的水平。5年以后，就能够达到1年卖180台的水平了。普通的营销人员就能变成超人营销人员了。当然，这种情况存在着我们通过数字的推测。但是，我们不难看出，汽车销售这个行业能够保有着大量的顾客这一事实。提高回头客的比率，是我们发展事业的关键所在。刚才我们举了C公司的例子之中，营销人员每年都在发掘新顾客。每年都在增加已经购车的顾客。对已经购车的顾客的售后服务在不断的进行着。但是，营销人员的营业额并没有像想象中样的增长。而且，近10年的营业额没有增长的趋势。10年前的营销人员的销售台数和现在的营销人员的销售台数没有很大的区别。就算是一年增长3%的话10年也会增长30%。这样的话，10年前，每个月卖5台的营销人员10年后也会达到每月销售6、7台的程度。但是，多数的汽车经销商都没有什么改变。结果，只凭借单价大幅度上升，通过增加人员而壮大了自己的企业。也就是说，汽车行业当中，多数的企业并没有做到真正的提高生产效率。通过上面的这些案例，我们了解到了营销人员的面谈时间比率很低、维修部门的主体作业比率也很低。这些都是导致生产效率低下的原因。所以，在现在这样严峻的形势下，汽车经销商要想摆脱赤字，只有把提高生产效率作为当前的重要课题，进行解决。没有其他的方法可以选择。第2节 必须实现生产率成倍增长1、通过对营销活动的管理系统进行革新，达到生产效率飞跃性的发展汽车经销商的销售课题只有以下两点：1提高顾客的回头率2发掘新顾客因此，1、如何提高现有顾客的满足度，实行提前营销和2、如何将已购买其他品牌汽车的顾客发掘为自己的顾客这两点成为了现在最重要的活动内容。但是，由于这两个活动的是完全不同的，所以我们看待成果的观点也要有所改变。前者所提到的如何提高现有顾客的满足度，实行提前营销这个问题，如果在车检的前2个月或者前3个月进行提前营销是没有什么效果的。要在初次给顾客送车的时候，就开始进行提前营销。长期的、定期的与顾客取得联系，询问车况等等的活动是进行提前营销的关键。值得进行宣传的是，作为汽车经销店的宣传。而不是，谈论车的好与坏。后者所提到的如何将已购买其他品牌汽车的顾客发掘为自己的顾客的问题，在快到车检时的时期进行更换购车的营销活动是没有意义的。当然了，到了车检的时候，也一定会努力的去重点地开拓新的顾客。因为，短期的、频繁的与顾客接触也是很重要的。这里与前者的区别在于，要大力宣传车的品牌度、质量等情况。由于解决这两个问题的方向和方法不同，所以，如果我们只是简单的管理营销人员的营销结果的话，不会创造出更大的营销业绩。只有确实的管理好这两项活动的认真确实的执行，才能管理好汽车行业的营销人员的营销管理。管理是指把机会损失降到最低限度。这就是我们考虑的营销管理的意义。也是汽车经销商最需要的管理观念。也就是说，从对结果的管理转变到对营销过程和系统的管理。为此，我们要做到以下4点：1、明确营销的过程和系统（再次设计营销步骤）2、确定要在每个步骤上要达到的目标值3、针对每个步骤，收集数字依据4、分析营销人员的自身活动状况，定期指导其存在的课题采用这样的管理系统的话，就会促使生产效率出现飞跃性的发展。2、通过对营销部门、维修部门的时间意识的革新，促使生产效率产生飞跃性的增长在前面其实已经说过了，这些年来，汽车经销商的生产效率一直处于低迷的状态。当然，严峻的市场竞争因素也要考虑。但是我们不能够只看到外部因素不分析内部的根本因素。内部因素是说，营销部门和维修部门的生产力低下。就像事例中所介绍的，营销人员的面谈时间比率为20%前后，维修部门的主体作业比率还没有达到30%。这个数据，不是说这个企业是特殊的例子，一般的汽车经销商都存在这相同的问题。造成这样的结果是由于全公司的人员（不单单是指营销人员）对生产性的认识极其低下的缘故。也就是对时间的意识极为低下的缘故。营销人员、维修技师对怎样有效的利用自己的有效时间 这样的问题没有考虑过，对时间的意识浅薄。如果，稍微有一点意识的话，就会出现极大的成果。为什么会对时间的意识这样低下呢？主要是因为对时间的管理不够彻底。我们看到的汽车经销商中，几乎没有一个企业认真的把时间数据进行整理、分析。时间意识是在自己考虑怎样将自己的有效时间用在怎样的业务的时候，会非常强烈的表现出来。所以，多数的汽车经销商应该彻底的管理时间作为提高生产效率的第1方针。每个人的时间是在哪种业务上、用了多长的时间等问题，要彻底地掌握和分析。其结果，会促进每个人的时间意识的变革，这时候企业的生产效率也会随之高速增长。3、对生产效率低的人才进行革新，是提高生产效率的关键在一般的企业中，总会有生产效率非常高的优秀人才，也会有生产效率非常低的人。不可能大家的生产效率都差不多。就像第1章介绍的A公司的优秀的营销部门和较差的营销部门相差1.8倍。这是取了全部营销人员的平均值。如果，个人相比的话，优秀的营销人员和较差的营销人员相差2.93倍。维修部门之间的差距也是很大，相差2倍。将这个差距缩小直至消失是我们提高生产效率的重要课题。当然，在这里说的使差距消失是指将让底层的营销人员接近最高层的营销人员的意思。如果，最底层的营销人员能够达到最优秀的营销人员的一半的话，他的生产效率就会提高1.5倍。要想实现这个目标，前面所叙述的管理系统是不可缺少的。能够鲜明的辨认优秀的营销人员和较差的营销人员的区别的管理系统才是将底层的营销人员接近最高层的营销人员最佳方法（营销活动步骤不同、还是时间的使用方法的不同、在哪里出现了错误、在哪里做的比较优秀、）通过这样的方法，将优秀的营销人员的营销方式、优秀的维修作业方法形成标准化，交给其他的员工。这样这个企业的整体体制便形成了。也就能够自主的提高生产率。4、有专业能力的店长将创造出搞生产效率的汽车经销商店长用英文来说就是manager。就是管理者的意思。管理者的存在有着其相当重大的意义。他复旦着管理整个商圈的营销战略的责任。他是这个商圈的总负责人，背负着促进整个店铺员工的工作热情的任务。我们认为大多数的管理者只发挥了50%的能力。还有一半的能力没有发挥出来。因为他们还没有真正的、认认真真的面对他们要提高生产率这个责任。也没有为了提高生产率而努力的发现问题和解决问题。由于大多数的店长都是从优秀的营销人员转变过来的。他们还不懂什么是真正的管理者。怎样才能够成为真正的管理者。用什么样的方法才能有效的革新。DIPS就是能够有效的进行能力开发的好手法。通过运用DIPS手法就能够培养出专业能力的管理者。在这里的专业能力的管理者的条件是：1、持续提高自己领导的组织的生产效率2、并为此，能够有效的创造出可以经常进行业务革新的组织这样的管理者才是提高生产力的有专业能力的管理者。第3章 加快实现经营革新的DIPS手法第1节 通过对每月，每周，每日的工作时间进行有效的计划，达到对时间管理的目的汽车经销商的营销人员的主要营销活动是：1 提高现有顾客的满足度，实行提前营销，2 新顾客的发掘活动。怎样将这两个性质完全不同的活动相互稳定的开展，是成功与否的关键这样，就要求我们有效的组织和调整每个月的活动。如何提高现有顾客的满足度，实行提前营销这个问题，认真做好在车检的前1个月、前6个月、前12个月的定期售后服务活动。通过这样的活动，提高顾客的满足度。这样的话，在每个月的时间安排中，对于以往顾客的电话营销就必须有效的安排时间。在此之上，针对本月有望签约的顾客进行营销活动。这样的时间调整方式，才会达到我们要提高业绩的目的。精巧的设计和安排时间才有其真正的意义。什么时候，与新顾客面谈。或者，在这个面谈后的时间，能不能再安排与现有顾客的面谈时间。像这样，将每一个小时都高效的利用起来。这就要求我们，将时间安排的更加周密。当然，和顾客的面谈时间不是我们想定就能顶下来的。要根据顾客的要求，和顾客商量之后，再定。如果因为这样，就不进行时间计划的话，那就太不科学了。只有我们把时间分配的合理，才能掌握和顾客最有效果的面谈时间。首先，先把每个月、每个星期的时间计划好，然后，再计划每天的时间安排。时刻考虑怎样才能高效的进行活动。在这之前，我们要明确自己到底保有多少可以调整的时间。我们有固定的时间预算。一个月有25天，一天工作8个小时。那么我们的有限时间是25天8小时200小时。在这200小时内，要处理刚才我们说的各种业务，而且还要做出成绩。为此，我们要把每个月的