Proposal For Bright DairyFood v3[一]

光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书 2002年11月24日 本文内包含的资料属于毕博管理咨询公司 BearingPoint Inc 的商业机密 一旦泄漏 可能被商业竞争者利用 因此本文档内容仅限于对毕博管理咨询公司作评估之用 除此之外 不得私自发布 使用和复制文档的任何内容 如果毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同 对本文档中数据的发布 使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况 版权由毕博管理咨询公司所有 2002年10月2日 毕马威管理咨询公司 KPMGConsulting 正式更名为BearingPoint 10月9日在北京钓鱼台国宾馆宣布其中文名为毕博管理咨询公司 一个统一的全球性团队 完成上市 创建独立的企业 认识独立的必要性 值得信赖的顾问 1897年 毕马威公司前身PeatMarwick公司成立 1910年承接第一笔咨询业务 客户为WestinghouseElectricandManufacturingCo 1987年 PeatMarwick公司与KlynveldMainGoerdeler公司合并 成为后来的毕马威会计事务所 2001年 毕马威管理咨询在纳斯达克上市 2000年 毕马威管理咨询作为独立的企业开始运作 鉴于同时提供审计 税务和咨询业务可能引发的严重冲突 毕马威会计事务所咨询部门于1997年成为公司里一个相对独立的部门 1998年开始与证券交易委员会接触 商讨从毕马威会计事务所独立事宜 2002年 公司完成对全球17个咨询分支机构的合并 毕马威管理咨询在全球范围内正式更名为毕博管理咨询公司 毕博管理咨询公司以 BE 为交易所代号在纽约证交所上市交易 毕博管理咨询公司发展的主要里程碑 从纳斯达克转向主板市场表明 毕博管理咨询在规模上取得新的突破 我们的咨询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者 营业收入 全球咨询顾问数量 我们的业务以每年两位数递增 2001年收入达到32亿美金 由于毕博管理咨询公司骄人的增长业绩 因此世界著名的思科 Cisco 和微软 Microsoft 投资于毕博管理咨询公司成为最大的投资商之一 通过业务转型 毕博 BearingPoint 确立了在 五大 中的领先地位 TheAMRResearchAlertonEnterpriseApplications January4 2000 Qwest和毕博 BearingPoint 联合 与其他联合模式的独特之处在于一个基础架构的供应商 Qwest 联合到了第一流的系统集成商 Qwest BearingPointventurediffersfromotherconsortiumarrangementsbecauseaninfrastructureproviderispartneredwithaTier1systemsintegrator GartnerGroup Dataquest BenPring EnterpriseApplicationRental EstablishingtheArchitectureofCompetition November22 1999 企业应该寻找象毕博 BearingPoint 这样的以树立行业典范为己任的公司作自己的服务供应商 ForresterResearch ChristineSpiveyOverby e BusinessStrategyNeedsHelp February2000 分析家对毕博 BearingPoint 的评价 毕博 BearingPoint 提供了从业务 策略一直到技术的电子商务一体化方案 Forrester Forrester将毕博 BearingPoint 列为电子商务的首选服务供应商之一毕博 BearingPoint 有能力提供从业务策略到第一线系统维护的全面能力 2000年6月 GartnerGroup 对供应链管理的外部服务供应商的评估毕博 BearingPoint 在供应链管理领域居于领先地位 在客户满意度上是最受欢迎的公司之一 2001年8月 展望 挑战 领导 TSC Oracle Acxiom E Y Naviant Tessera PWC Tandem Sequent TPC Blau Dialogos EDS Andersen DeloitteConsulting NCR Epsilon IBM 引用自 GartnerGroup 运作能力 达成远景期望 分析家对毕博 BearingPoint 的评价 续 分析家对毕博 BearingPoint 的评价 续 毕博 BearingPoint 在参评的150家领先的电子商务集成商中名列前茅 与其传统的竞争对手们相比 它在市场适应与反应能力 对电子商务所需要的战略 技术及基础设施的理解和掌握 广泛建立商业伙伴与技术联盟方面处于明显的领先地位 Source e IntegratorsExposed June2000 ForresterResearch 毕博管理咨询公司团队达到三百五十人 毕博管理咨询公司完成对安达信管理咨询的购并 毕博管理咨询公司已成为中国最大的国际性管理咨询公司 毕博管理咨询公司计划在中国建立专业化企业解决方案的研发中心 将开创国际化咨询公司在中国投资研发领域的先河 毕博管理咨询公司能为顾客提供一体化的管理咨询服务 供应链解决方案 供应链战略战略采购高级排程贸易伙伴集成物流管理协同商务B2B解决方案 ERP共享服务变革管理财务战略管理财务系统集成财务流程改进绩效考核人力资源战略管理人力资源系统集成人力资源管理流程改进技能培训企业信息平台 企业战略和流程改进 企业发展战略企业运作策略企业管理模式和组织架构设计企业品牌定位和建设业务流程改进绩效管理合并和收购管理 移动和无线技术服务战略移动和无线技术集成 移动和无线技术服务 企业解决方案 企业外包服务战略企业外包服务 企业架构和IT战略基础架构设计数据架构管理应用系统架构管理质量管理和测试服务Configure to fit解决方案项目系列管理知识管理 系统集成服务 业务外包服务 系统架构战略和评估系统基础设施设计和建设方案系统基础设施和系统应用安全性管理信息传递的标准化 系统架构服务 客户关系管理解决方案 客户关系管理战略销售策略和管理渠道策略和管理市场营销策略和管理服务管理呼叫中心客户智能 每一种服务内容中均有着丰富的内涵和高价值的管理服务 战略咨询解决方案 客户关系管理解决方案 呼叫中心 销售 服务等 企业一体化解决方案 业务流程 工作流 数据 应用系统实施解决方案 如Oracle SAP等 信息技术基础架构解决方案 在几十年的咨询服务过程中 我们已经形成了一系列毕博管理咨询公司独到的咨询服务品牌 为了保证各种咨询项目的成功 我们成功地开发了各种项目管理的工具和技能 企业战略 流程优化 BPI 支持R2i的基于互联网的项目管理工具 包括文档管理 项目管理 知识库 培训资料 问题追踪等 变革管理和培训 提供企业高层 中层 以及用户层的培训业务 Internet Intranet解决方案 在运用Internet Intranet方面广泛推广ERP项目的经验和解决方案 毕博管理咨询公司的行业最佳实践数据库 提供财务管理 人事管理 信息技术 客户关系管理等全方面的绩效考核以及相关模型的建立服务 绩效评估 提供各行业信息系统实施的模型 帮助企业加快信息系统实施的进程 利用毕博管理咨询公司的PerformanceCommitment 方法论和平衡业绩卡等工具 提供流程改革并建立与策略一致的考核体制 R2i方法论 ePMO eProjectWeb 对企业现行组织机构 业务流程 内外环境进行评估 帮助企业编写系统选型标准 帮助企业进行商品化软件包的选型 系统评估 选型 数据转化 接口程序 提供数据转化程序 以及接口程序 我们与各个领域的领先企业合作为客户提供最适合 最先进的服务 BAOSTEEL SingaporeTechnology 我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供管理咨询服务 目录 毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一 毕博管理咨询公司简介附录二 毕博管理咨询公司的相关人员简介 全球范围近十年 发达国家的乳业发展日趋平缓 而同期发展中国家 特别是亚洲发展中国家乳业发展迅速 大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长 平均年增长率 9 平均年增长率 1 4 产量 万吨 世界排名前20位的乳业品牌全部进入了中国市场其中若干家在中国建立了自己的奶源基地与生产基地 瑞士雀巢日本森永意大利帕玛拉特等部分跨国公司选择了合作的方式 借助国内企业推广自己的品牌 如 达能 发展中市场的相对快速发展使整个乳业的投资格局发生变化 长远来看 中国的乳品业具有光明的前景 中国的乳品业需求潜力巨大 资料来源 中国统计年鉴 中国乳品业增长迅速 中国原料奶产量 万吨 中国奶牛存栏量 万头 年均增长36 67 年均增长38 65 中国巨大的市场潜力对国内外的投资者构成强大的吸引力 销售额前10位的乳业企业占据奶粉市场的33 和液体奶市场的62 2000年 资料来源 ISI 规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点 采用OEM方式进行 轻资产 扩张是光明乳业频繁采用的快速 低风险扩张方式 而企业的核心管理能力 包括流程 治理制度 人力等是这种方式的基础保障 管理制度 治理模式 信息技术 流程体系 人力资源 管理输出 通过战略性的绩效管理方法 将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标 这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点 战略性驱动 组织的驱动 业务的驱动 战略性的绩效管理办法 以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部分 这个组织应朝哪个方向走 我们怎样才可以到达那里 我们用什么样的指标来评估 我们需要在那些方面做得成功 战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系 共同目标语言优先事项沟通产品 客户成本 利润决策支持 绩效指标预算责任人目标 奖励一致性员工满意度 战略性焦点 反馈基准评估 最佳实践平衡计分卡目标模型提高业务水平的项目 方向 激励 信息 该绩效管理方法从三个主要方面为企业增进价值 目录 毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一 毕博管理咨询公司简介附录二 毕博管理咨询公司的相关人员简介 薪资体系设计 绩效管理体系设计 核心管理 业务流程评估 企业战略和组织现状评估 毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案 项目管理 质量保障 变革促成 1 2 3 4 5 6 首先 从公司战略和组织出发 对光明乳业的现状进行充分了解和评估 并提出必要的改进建议 主要工作 阶段性项目成果 战略理解通过高层访谈理解光明乳业的企业和业务战略确认公司的基本使命 竞争优势和业务目标确认业务发展的方向和企业价值定位了解组织现状并提出必要微调建议整理收集公司现有的治理结构及组织架构 并进行初步分析评估访谈主要职能 业务部门领导以审核组织的现状并发现存在的问题通过与竞争对手的比较来评估光明乳业的组织绩效提出组织评估建议和光明乳业管理层 部门领导一起审核成果 公司战略理解组织变革能力调研报告分析相关行业组织建设最佳实践报告组织现状差距分析和微调建议 保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构 继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍 撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业 提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求 低 低 高 高 市场增长 市场份额 市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位组织化的建设信息化的建议 在哪里竞争 如何竞争 完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题 在组织评估方面 我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具 对光明乳业进行全面组织诊断 从而评估组织接受变革的能力 注 HMLN A 很好地符合标准基本符合标准不符合标准不适用 工具 并结合深入访谈等方式 对组织现状进行深入评估 了解组织存在的差距和不足 组织结构的设计取决于各主要流程 对各流程指定流程拥有者 取消传统的条块分割的管理体制 优点消除组织缝隙改进合作与协调缩短响应时间增加可信度增强以客户为核心的概念丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高 产品开发 客户关系管理 营销管理 财务管理 流程拥有者 执行委员会 总经理 客户 基础架构和支持流程 工具 零售管理 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 流程拥有者 从经营战略和业务流程需要出发 对组织进行充分评估 确定公司战略方向和经营目标分配资源制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制建立保证实现企业目标的基础设施 业务部 运营单位 事业部 最高管理层和总部职能中心 职责 各级组织 制定事业部策略获取和分配资源协调事业部 业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施 实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益 各级组织的分工 考核 最大限度增加企业价值 增加销售收入 优化资产使用 有效配置资源 增加投资回报 控制运营成本 并确定明确的各级组织单元分工和职责 从业务和组织战略需求出发 分析和评估企业的核心管理和业务流程 在此基础上提出改进建议 主要工作 阶段性项目成果 对现有管理和业务流程进行深入分析总部各主要管理和业务流程总部与分支机构之间的关键管理和业务流程总部主要的企业运作支持流程差距分析与建议改进方向 总部各主要管理和业务流程总部与分支机构之间的关键管理和业务流程总部主要的企业运作支持管理流程 首先确认光明乳业当前的管理和业务流程 现有的功能定位 未来的功能定位 功能差异分析 处理一般人事事务工作 主要负责公司的人力资源管理 如招聘 劳动合同的签订等上级理念的传达与执行者组织设计执行者推动部分技术专业人员培训 人力资源制度专业经理人 咨询者及执行者变革的动力配合公司策略 不断培养与提升企业核心竞争力激励与管理员工绩效 引进先进 科学的人力资源管理概念 建立起规范的各项人力规划 运用和发展的制度体系并向各部门提供专业咨询积极推动组织变革管理 以人员技能的程序培养和更新为目的 塑造 以市场为导向 以客户为中心 的新企业文化培育员工技能 包括技能的确认 取得与发展 活化人力运用 经验 技术交流依各部门业务特性 制定有效 适用的绩效评估方式与标准 包括薪资 奖金制度以取得员工的共识与认同 逐步加强员工指也生涯规划与咨询功能 鼓励员工的积极表现 在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上 基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践的理解 确定各业务流程功能的定位 在明确对战略 组织和流程体系的理解和初步建议基础上 设计同企业发展目标相适应的绩效考核体系 主要工作 阶段性项目成果 评估当前的绩效考核体系确定绩效考核体系的基本原则明确绩效管理初步架构和关键成功要素设计绩效评估指标体系制定绩效考核方法进行充分讨论和沟通 并组织对有关人员的培训制定进一步的实施计划 供管理层参考 对目前绩效评估考核体系的评估意见绩效考核的基本原则及总体架构绩效考核评估指标体系绩效考核评估考核方法绩效考核体系的后续实施计划 我们将按照下述方法论系统 高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系 从战略出发 确定绩效设计指导原则 确定相应的关键成功要素 KPI体系设计 确定实施计划 绩效考核体系培训 从企业战略和发展目标出发 确定绩效管理体系设计的指导原则 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 分析评估企业和业务战略对绩效体系的具体要求和希望达成的目标分析评估组织设计原则对绩效体系的要求分析评估流程体系对绩效管理体系提出的相应要求综合评估分析 确定绩效管理体系的设计原则和制定标准草案同管理层进行沟通 确认提出的设计原则和标准草案 并将其作为指导下一步工作的基础和出发点 从战略和组织要求出发 制定光明乳业的绩效管理体系的设计原则 战略和组织对绩效考核体系的要求绩效体系的设计原则和制定标准 提升绩效管理的策略重要性 强化绩效管理与策略规划的关系 同时整合绩效管理的重要流程与机制 使绩效目标能上下协调一致 拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标 除评估财务绩效的财务性指标外 对于企业在创造财务绩效过程中的 过程性 指标 如内部营运 客户满意 组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展 而能持续地创造股东最大的附加价值掌握达到策略目标的各关键绩效指标 并了解各关键指标与策略目标间的因果关系 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的设计需紧紧围绕光明乳业的策略目标 确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致 使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理的过程和结果 不断地进行组织学习 以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系 达到改进策略规划和提高绩效管理的效率 流程面 建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程 cascadinggoalsetting 绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系 使绩效成果透明化 增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程 如预算计划 人力规划 使绩效目标有足够的财务 人力资源来完成目标完备奖励机制 并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通 增加企业上下对绩效目标与成果的了解 以期增强向心力并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储存 分析 分发绩效数据 使绩效结果更即时化与透明化 成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面 流程面 组织文化面和信息技术面 除了要能有效地评估企业的财务成果外 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户 内部营运和学习的能力 财务面 客户面 内部运营面 学习和成长面 适合企业内外部用户使用的财务指标 客户评估企业使用的指标 对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标 在市场和企业内部持续创新和提高的能力 指标间应有明确的因果关联 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立 结果导向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客户满意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 并提供一套从公司到部门 再到个人的 清晰定义的绩效目标 确保各组织之间的目标协调一致 总经理 分管副总 子公司负责人 部门经理 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 如 企业盈利 股市表現等 提升对股东的附加值 如 生产单位与销售公司的财务指标 市场占有率 后向指标完成率 如 运行 营销 成本等指标 先行指标完成率 如 依计划完成培训计划 如期完成财务报表等 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系 选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言 绩效指标不应过多在选择绩效指标时 要平衡下面这些关系 顾眼前 和 看长远 看 结果的 和 看过程的 小范围的绩效 和 全局的绩效 绩效考核指标应该简明 与策略相关 以及能够度量 专注於目标的 与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的 能与过去的绩效表现连结 同时具同业竞争力可度量的 绩效指标可以量化的方式计算整合的 每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的 能够很容易地对内部 外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导 努力一致地为目标效力可定期收集结果 可依规范的周期收集并统计进度 绩效指标的制定原则 而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用 在确定设计原则之后 还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 确定同企业键成功要素相对应的关键绩效领域 从业务战略和组织流程要求出发 确定企业在日常经营过程中各层面的关键成功要素分析关键成功要素 按照其影响因素和对企业的影响程度分成财务 客户 内部运营和学习与成长这四个平衡记分卡层面初步确定在上述四个层面同关键成功要素相对应的关键绩效领域同管理层进行沟通 确认上述关键绩效领域 并作出必要修订合补充 影响企业经营业绩的关键成功要素同关键成功要素相对应的关键绩效领域 学习与成长面实施变革计划以提高经营效果培养掌握多种技能的员工队伍建立信息系统 内部营运面制造出质量一流的产品实施一流的生产系统和生产工序提高开工率提供满足市场需求的产品保持生产设施的运营效率 关键绩效领域不仅仅是财务层面 而应该能够包括客户 内部运营和学习与成长等企业发展需要的不同层面的关键成功要素 客户面增加客户满意度和忠诚度保持带来利润的客户 财务面提高利润率增加营业额减少库存 从设计指导原则和关键绩效领域出发 制定具体的KPI指标体系 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 从绩效体系的制定原则和关键绩效领域出发 制定KPI指标体系 根据绩效体系设计指导原则和关键绩效体系 制定符合企业发展需要的整体绩效指标体系根据绩效指标体系和各个部门地职责定义 将指标体系分解到主要部门和核心岗位就提出的KPI指标体系草案同有关人员进行充分磋商讨论 就体系本身 权重和考核频次等要点达成一致设计相应的绩效考核管理流程和相关制度和重要表单等 作为进一步实施的基础同管理层进行深入讨论 最终确定KPI指标体系和分解方案 KPI指标体系绩效考核体系的重要管理制度和相应表单绩效考核办法草案 绩效管理体系在财务 客户 内部营运 学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系 层层递进 以最终实现企业战略和中长期发展目标 在确定关键绩效指标的同时 进一步制定指标描述 计算方法 频度以及数据来源等 还要将这些指标进行进一步分解 落实到具体的部门和核心岗位 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 增加一批协议户平均销售收入 当期销售收入 增加来自终端的平均销售收入 增加来自终端甲渠道的销售收入 增加来自终端乙渠道的销售收入 增加来自新产品的销售收入 增加来自核心产品的销售收入 增加来自新渠道的销售收入 一批协议户平均销售收入 终端甲平均销售收入 终端乙平均销售收入 商务渠道销售收入 纯流通市场销售收入 终端甲销售收入 终端乙销售收入 新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收入 出口产品销售收入 增加销售收入 1 1 1 关键绩效指标 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 4 1 1 1 5 1 1 1 6 1 1 1 7 1 1 1 8 主要负责部门 增加来自出口产品的销售收入 1 1 1 9 代理渠道丙销售收入 代理渠道丁销售收入 增加来自商务渠道的销售收入 核心指标 一般指标 销售部 销售部 市场部 销售部 市场部 销售部 市场部 销售部 销售部 销售部 销售部 市场部 销售部 市场部 公司 销售部 市场部 研发中心 公司 销售部 销售部 市场部 外贸部 我们还将帮助光明乳业整理 建立同绩效考核指标体系相适应的绩效管理相关流程 流程输出 流程设计出发点 流程负责人 流程输入 公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果 组织绩效管理 人员绩效管理 组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要从业务目标出发 层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系计划与预算 人力资源部 人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会 以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外 还需与员工晋升 培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定 调整公司关键流程岗位职责调整 绩效考核体系设计 调整 绩效考核体系 调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计 调整 战略规划 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来 与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁 导致公司管理制度的不延续性 为了提高绩效考核体系的力度和灵活性 对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加 扣分的方式 同时 还要对企业中各层面的人员开展广泛的绩效管理体系培训工作 为之后的实施做准备 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 帮助光明乳业有关人员充分了解绩效考核体系和其制定实施步骤 同绩效体系设计向结合 制定绩效管理体系的培训材料和培训准备同光明乳业的项目组成员密切工作 保证其充分参与绩效体系的设计工作 能够深入了解绩效管理体系的设计方法和工作内容 并能够独立对体系进行必要调整举办高层人员参与地绩效管理体系研讨会 包括绩效管理办法的介绍和绩效管理管理业务模拟 保证管理层思想的统一 绩效管理体系培训资料草案绩效管理体系研讨会 最后 我们还将和光明乳业一同制定具体的绩效体系实施方案 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 帮助光明乳业制定绩效管理体系的初步实施步骤和方案 同管理层深入沟通 制定切实可行的绩效管理体系实施方案 包括实施计划 推广步骤和涉及人员配合绩效管理体系的推广 协助光明乳业开展对涉及人员的绩效管理体系培训工作 统一相关人员对该体系的认识和了解 绩效管理体系实施计划绩效管理体系的后期培训 同绩效管理体系相配合 制定与之相适应的全面薪资体系 主要工作 阶段性项目成果 岗位确认和评估确认光明乳业现有的重要岗位 并对其岗位说明进行确认进行岗位评估 排定相对的岗位重要程度现有薪资体系评估分析整理收集公司现有的薪资情况 并进行分析评估行业对标和薪资战略的制定进行行业对标分析 找出存在的主要差距同管理层讨论 确定未来的薪资战略和薪资定位薪资体系设计根据薪资定位和差距分析结果 制定的新的薪资福利体系架构和福利制定与之相适应的薪资管理制度和计算方法 经过确认的岗位说明书岗位评估报告现有薪资结构分析报告差距分析和薪资战略建议未来的薪资福利体系和相应计算方法 薪资体系的制定将按照下列方法进行 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪资定位 薪资体系设计的第一步工作是根据组织和流程需要 审核现有岗位和其描述文档 在必要时进行微调 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 确认光明乳业现有岗位和其描述 在必要时进行补充修改 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪资定位 根据组织和流程需要 评估现有岗位并审核相应的岗位描述文档根据实际情况 在必要时对岗位编制和描述进行调整和补充 经过确认的岗位职责说明书 根据光明乳业现有岗位要求和相应描述 对其进行评估和审核 并进行必要的修订 形成符合战略 组织和流程要求的新的岗位职责描述 工作说明书的主要用途人才召募培训绩效评估职位与薪酬管理 职能字典主要分为三个部分基本管理职能专业管理职能个人素质 工作角色 说明 策略发展 专业领导 业务执行 能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理战略领袖 管理角度须同时考虑长期与短期需求 管理重点著点於短期目标的达成专业功能领袖 工作内容以达成部门内短期目标为导向团队工作的一份子 业务管理 负责部门内特定专业领域之管理工作内容以达成部门向 职能字典 依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责 工作说明书 使命 理念 价值行业知识远景规划影响力 然后根据既定的评估标准 衡量岗位的相对重要程度 作为薪资体系设计的重要输入 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 按照既定标准 对岗位相对重要程度进行权衡 并据此定义公司内部的岗级设置 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪资定位 根据光明乳业的实际情况 提出针对性的岗位评估标准根据岗位描述 按照重要程度衡量标准对相关岗位进行评估同有关人员讨论岗位评估初步结果 并进行必要调整根据岗位评估的最终结果 按照其相对重要程度序列定义公司内部的岗级设置 岗位评估标准岗位评估结果 岗位相对重要程度序列 基于岗位评估结果的岗位序列和岗级设置 岗位评估标准是衡量岗位相对重要程度的基本标准 从技能 付出劳动和承担责任等三个方面对岗位的重要程度进行综合评判 岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法 通过岗位评估和岗位分类架构的设计 使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础 岗位评估采用计算点值的方法 对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值 得出该岗位最后点值 以显示其在不同性质岗位中的重要程度 根据评估得出的岗位对应点值 将岗位按照重要程度排序 并分成相应的岗级 作为薪资评估和设计基础 在开展岗位评估工作的同时 我们还将对现有的薪资体系进行深入了解和分析评估 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 了解光明乳业的薪资体系现状 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪资定位 收集现有的各岗位全面薪资数据 并进行分析汇总奖现有薪资体系结构按年度全面薪资架构进行重新整理同有关人员确认现有薪资结构体系 现有薪资架构列表 收集现有的薪资数据 并进行整理分析 在了解现状的基础上 根据行业薪资报告进行对标分析 并进而提出薪资体系的整体定位 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 同行业薪资数据进行对标分析 并在差距分析基础上提出并确认相应的薪资战略定位 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪资定位 结合岗位评估 按照其岗级设置将现有薪资体系统行业数据进行对标分析 并确定存在地差距从企业战略和发展目标出发 提出薪资体系和薪资定位的初步建议通管理层进行深入沟通 确定上述建议 作为薪资体系设计的基础输入 薪资体系差距分析行业对标数据分析薪资定位建议和反馈意见 根据获得的行业数据和岗位评估的初步结果 分析现有的薪资体系中存在的主要差距 在此基础上提出未来薪资体系的基本定位 同管理层进行充分讨论和沟通 最终确定具体的薪资福利体系以及相关的制度和方法 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 根据行业数据 薪资定位等信息确定薪资体系及相应的制度和保障措施 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪资定位 设计具体的薪资体系相应的薪资福利办法和制度制定同绩效管理体系相适应的薪资计算和发放办法 薪资福利体系薪资管理办法薪资计算方法 薪资体系包括薪资建议和具体的薪资数值建议 还包括具体的薪资分配方式 计算方法 以及同绩效体系相配合的具体措施等内容 同样制定出具体的薪资体系实施计划 实现平稳有序的过渡 交付的成果 步骤的目的 具体的任务 同光明乳业一道制定具体的实施方法和计划 岗位确定 岗位评估 薪资体系设计 实施计划 薪资现状评估 差距分析和薪资定位 同管理层深入沟通 制定切实可行的薪资体系实施方案 包括实施计划 推广步骤和涉及人员等配合薪资管理体系的推广 协助开展相关人员的培训工作 薪资体系实施计划薪资管理的后期培训 初步的薪资体系实施计划和主要步骤 毕博管理咨询将通过贯穿项目始终的强有力的项目管理及质量保障确保整个项目有序 高效的进展 主要工作 阶段性项目成果 基于项目计划及交付品