关于连锁特色餐厅营运思路构想

关于连锁特色餐厅营运思路构想 关于连锁特色餐厅营运思路构想尊敬的投资人您好就我个人多年餐饮经验和自身学习的理论相结合对连锁特色餐饮的营运思路构想作如下陈述，望给予批评和指导现在连锁餐饮的管理新思路就是运用市场经济的原则，在当今餐饮市场已从卖方市场转入买方市场，以及消费者消费理念也日渐成熟的前提下，连锁餐厅的管理与经营应实行“计划管理”。 所谓的“计划”管理，就是从连锁餐厅任何一家直营（或加盟）分店的筹备、装潢装饰设计到分店中长期的经营，均应有组织、有计划去进行。 我在从业将近10年的餐饮管理职业生涯中，经历了餐饮业日益突飞猛进的发展历程，结合市场经济的日益完善和人民生活水平的不断提高，餐饮业的发展面临着消费者对菜肴口味的挑剔，对服务质量的高要求，加上现实中餐饮同行业（行业之间的抄袭、复制、连锁发展等等）竞争的日益增加，尤其最为突出的餐饮行业人才瓶颈的难以突破，让所有餐饮业“掌门”感到压力重重。 而在此大体的环境下，各类型餐厅的相继开业，各类型的餐饮职业经理人不成熟成长的“操盘手”在操作，有倒下的，有再开张的，形成一派繁荣景象。 在我个人拙见，当今连锁餐厅营运的管理思路可从以下几方面着手进行 一、人才瓶颈的突破将人才瓶颈能否突破放在首位，我认为，是衡量一个连锁型餐厅的营运总监（也就是上面说到的“操盘手”）最好的一把尺。 餐饮从业人员素质偏低，是因为整个社会餐饮教育出现了问题，而很多的职业经理人现在还没有意识到，或者虽意识到却无动于衷。 餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、前线的人员招聘非常困难。 现在整个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高，尤其是专业的职业经理人。 当然在这里我不想过多的去讨论招工难的问题，而是在人员（含店长及下属管理人员）的合理利用、合理分配、合理激励机制等方面做阐述。 餐饮业经营连锁成功与否，在硬件已成为定局以后，就取决于连锁餐厅的操盘手。 餐厅在确定自己的经营定位及场地的布局后就应组织各级人员给予实施。 怎样使餐厅运营起来？这就是一个用人的问题。 而用人首先要制订用人计划，对各岗人员要有目的去选择和利用。 制订出一套适合本餐厅的人力组织结构体系。 其内容主要为 1、制定详细的、科学的、合理的岗位工作职责与操作流程；每一位员工都有自己的工作岗位名称、职级、配合人员、工作职责范围、工作质量标准，这一整套的文件将有利于下属每一个员工都有一个可执行的标准去执行，在设计岗位职责与操作流程的过程中不能机械化、死板，而应根据员工每一个岗位的需求，制定科学的、合理的文件，在员工执行的过程允许其有个人的想象发挥空间，而不是像机器人一样一板一眼的去执行； 2、详细说明各部门人员之间的隶属关系；让员工更进一步明确自己的角色，并实行逐级汇报，逐级负责制的工作方式。 从事服务行业的工作人员在工作过程中，其实就是像演员一样在扮演一个“操盘手（导演）”所设定的固定角色，要求其在执行的过程中必须严格按照剧本执行，这个问题可以归纳到下面的第三点关于员工培训机制上做详细说明。 3、制定科学人性化的培训机制体系；之所以将培训这项单体工作说成是一个机制体系，相信很多人都很清楚，现在任何一个企业的竞争优势都取决于人，而企业作为能否留住人的一项重要手段就是培训，培训机制体系是否科学化、人性化？将直接影响到企业的发展。 1）培训制度的健全与完善很多一部分企业在起步初期，对培训的要求认知度不够，或者说在发展到一定程度的时候，感觉到了人员培训的重要性的时候，而培训体系中最基本的保障基础-制度，却还是停留在一个初期阶段，在这个过程中就需要人力资源部经理在企业自身的特性上结合先进企业的经验，健全与完善培训制度，为企业整个培训体系提供强有力的基础保障。 2）培训课程的编写目前很多的餐厅或者酒店在员工的培训上，都还没有形成自身的一套培训课程，更多的可能是借鉴其他企业的培训课程或者是哪一个培训师的课程来完成自身的培训，这样只会限制本企业的培训发展。 培训课程的编写完全可以在借鉴别人的东西的基础上，根据自身餐厅的经营情况，结合平时所积累的各类型案例，进行有针对性的课程研究与开发，按照培训制度机动灵活的去对每一个餐厅所需要进行培训的群体进行相适应的培训就会起到非常大的效果。 3）培训计划的制定培训计划可以按照年度计划来做，具体细分到每一个季度一个大的主题，再细分到每一个月、每一个星期，这是固定的培训计划；同时根据每个餐厅不同的实际情况制定机动的培训计划。 培训计划应包含培训日期、培训时间、培训课程内容、参加人员、培训场地、授课人员、培训所需教材与设备等一系列的明细要求，而不要把做计划当成一项任务去完成，在每一次培训结束后应有相应的培训效果反馈信息，这些反馈信息应认真去分析与比对，结合原有的培训计划作出适当的调整与修改，也可以通过每次培训过后对当次的培训课程作出相应的完善与修改。 4、明文规定每一岗位的工资收入情况及相应的激励机制（工资制度与激励机制可根据自身企业特性结合市场行情进一步完善，再次就不做详细说明）； 5、要正确树立外部顾客与内部顾客的概念内部顾客就是直接服务客人的一线员工，作为管理层及二线部门是为内部顾客（一线员工）服务的人。 为“内部顾客”服务的工作做好了，才能做好外部顾客服务的工作。 6、要充分理解80与20理论对餐饮行业的意义即80%的盈利是从20%的产品中产生的；80%的问题是从20%的员工中产生的；80%的管理（经营）建议是从20%的管理人员中产生的。 因此要经营好餐厅取决于20%的管理人员和20%的好产品。 为此，业主要向20%的管理人员授权，首先是要与管理人员分享信息，包括成本、毛利、成本费用及市场占有率，使管理人员能够提出更具建设性建议。 其次，要有限度授权即在一定的范围内，什么情况下，各级管理人员可以自主决定处置发生的问题而不必事先请示。 当然，事后要汇报，说明情况及处置后达到的效果。 7、人才的储备与培养人才的竞争就是企业的竞争。 我们在连锁餐厅这样的平台上，完全可以展开各类人才的储备与培养工作，为餐厅总部后期的连锁发展做好最坚实的基础。 总之，连锁型餐厅的发展进程能否顺利，最直接的影响因素就是人，在营运的过程中，一定要把员工放在第一位，在管理制度的前提下，管理应加入对员工的人情化管理与科学化管理，让员工在企业能感受到受到尊重，并根据每个员工的实际情况为员工制定相应的职业生涯规划，这才是留人的根本！ 二、营运管理实务餐饮业长大了，管理也必须随之变化。 不是我们想要怎么做就怎么做，而是市场要求我们怎么做我们就必须这么做。 作为连锁型餐厅的“操盘手”，在实际的管理过程中应根据连锁餐厅各分店的实际情况作出相应的可操作性强的工作计划。 在我个人的职业生涯中，一向侧重于使用“计划管理”工具，可能我会用手写，也会用电脑记录，但无论是哪种形式的去做计划，都是非常重要的。 在制订经营运作计划时，事先要对本地区的餐饮市场进行有效的综合调查，根据上述内容获取第一手详细资料。 然后测算出本餐厅的经营保本点，结合餐厅总部财务所给出的各类数据，以次来制定与本餐厅切合实际的营业收入指标、成本费用指标、利润指标、等各种经营指标。 1、营业收入方面食品、酒水、香烟、物品； 2、经营成本方面各经营项目的成本办公、通讯、运输、洗涤、垃圾处理、装饰、设备维护等等； 3、人力费用方面工资、劳保（医保）福利、培训费用、食（宿）费用、制服费用（包括洗涤）等； 4、能源费用方面水、电、燃油、燃气、排污、有线电视等费用； 5、设备维护方面各类设备的大修、检测、常规维护等。 （一）工作计划的制定与实施 1、年度工作计划此计划所涉及的面主要是根据餐厅总部财务的年度经营预算及发展战略以及根据餐厅在上一年的经营实际情况来做相应的计划，包括如何有效的落实各分店的年度经营预算、如何完善人力资源的分配、如何有效降低餐厅营运成本、如何有效提高餐厅营业效益等等方面进行。 在年度工作计划中，可能会更加侧重于餐厅的经营成本分析与营销策略方面的工作。 此工作计划将会更多的与财务总监及行政总厨做相应的沟通与协调； 2、季度营销策略计划餐厅在制定营销策略的过程中应根据年度的整体工作计划，将销售策略细分到每一个季度来执行（营销方面的工作详细见后面）； 3、月度工作计划我们在做月度工作计划时可能不会是以文章的形式出现，而是采用表格的形式制作。 在制作过程中会将此月分为四周或者五周，然后将每一周内的每一天都细分进去，罗列出在这个月的时间进度表中的每一周与每一天的工作大纲，为后续的每周工作计划与每日工作计划形成整体配合，偏于当月工作有针对性的进行； 4、每周工作计划及每日工作计划计划内容根据实际工作情况制定，并形成每日每周的跟进与反馈、完善；在制定与执行各类工作计划的同时，会将每一个工作计划下发到各分店的经理处，并要求各分店经理及下属管理人员在笔者的工作计划大纲前提下，制定各分店的相应的工作计划，并于次日（次周、次月）进行跟进与协调，必要时召开相应的“协调会”或者“鼓气会”之类，为各分店经理提供强有力的后台支援。 同时可利用每次不同类型的会议为各分店管理人员进行具有针对性的培训。 （二）现场走动式管理根据前面所制定的各类工作计划，安排相应的时间到各分店现场进行查看与指导。 现场走动式管理的优势就是在于能及时有效的发现问题并解决问题，能帮助各分店管理人员在其实际的现场管理中找到问题、分析问题、解决问题、下达即时任务等优点，同时能更加有效的对各分店管理人员进行相应的观察与考核，为餐厅总部所设立的考核奖励激励机制提供有效的实际分析。 1、定期的走动式管理定期的走动式管理，也就是每个月明确给各分店固定的几天会到分店进行视察与检查工作，让各分店管理人员在相应的工作计划中有计划性的去完成相应的工作，经过检查，对各分店的实际情况提出相应的整改要求与对分店管理人员工作的肯定等等。 并通过定期的走动式管理，对各分店的实际经营情况进行现场查看，与客户进行相应交流，与员工进行相应交流，从而得到更加客观的事实比例，为对分店进行相应的考核提供有效的依据，并可依据现场的走动式管理，帮带相应分店的管理人员与基层员工解决各类实际需要解决的问题，并进行现场解说； 2、不定期的走动式管理不定期的走动式管理，主要是针对在定期的走动式管理中所发现的问题进行突击的检查与跟进，便于更进一层的了解分店管理人员对所提出的需要整改的问题的落实情况与进度，便于分析；（三）暗访暗访顾名思义就是对下属各分店的服务质量、服务出品、环境卫生等一系列的情况所安排的。 在暗访的过程中，可以邀请同行业之间的职业经理人来店进行用餐，在用餐的过程中，对餐厅各级环节进行相应的暗访打分，进行理性的分析后信息反馈至总部。 为什么要进行暗访的安排？主要是此类活动主要是结合了星级酒店星级评定的做法，虽然会产生一定的费用，但会起到发现很明显的、潜在的、不应该发生的但当事管理人员却没有发现的问题，因为在餐厅的实际日常管理过程中，时间长了可能会形成下属对上瞒报、在上级视察的过程中应付上级等一系列的情况发生，而暗访却能看到很实质性的问题，所以，暗访也是在连锁餐厅的管理实务中应该落实的一项具体工作。 当然，在执行暗访之前，应在餐厅总部制定相应的暗访手册、暗访情况反馈表等，并对所需要邀请的暗访人员进行相应的培训，确保暗访的实际效果。 （四）管理人员的培训其实前面已经提到了培训，但在管理实务的过程中，培训还是一项必不可少的工作，作为人力资源部的培训来讲的话，会有一定的局限性（不是说不好，而是专业性的培训可能会少些），我们可以将自身积累了许多的实际案例，再结合各分店的实际现场管理所看到的案例进行相应的培训，可能效果会更好些，当然我所指的是在专业方面。 培训的方式有很多种课堂是培训、例会式培训、现场讲解式培训等，而培训课程也会有打造高效管理团队（此课程是长期执行课程）、酒店意识及十二大心态、点菜技能的提升、酒店营销、中层管理人员的工作方法、客户零缺陷服务的技巧、六常法等等一系列课程。 （五）表格管理法作为一个管理人员应该学会喜欢使用各类表格的习惯，可能会是临时想到的，当然也有长期固定使用的表格。 表格管理法在实际的管理实务过程中，可以对各分店管理人员形成一定的工作压力，当然压力有并不是坏事情，关键还是在于能形成一种好的工作习惯“俗话说好记性不如烂笔头”，针对各类表格使用，能让各相关管理人员在工作过程中做好自己的工作计划与总结，而我们在平时的考核过程中，可能会有很多的认为因素在里面，而管理表格能起到很明显的规避效果，达到公正公平。 管理表格法可以应用到很多方面的工作餐厅管理人员当日（本周、本月）工作总结与次日（下周、下月）工作计划、每日能耗抄表明细表、低值易耗品使用登记明细表、客户投诉详情分析表、餐具破损登记明细表、客户意见反馈表客史档案归类表等等。 在诸如如此之多的表格中，我们就能发现很多很多的细节问题，而管理的精髓正是细节！所以不容忽视。 （六）管理制度的健全与完善餐饮的管理制度是一个餐厅的灵魂，当今社会是知识经济时代，管理越来越为企业所重视。 管理水平的高低直接影响着餐厅的经营效益。 故“管理出效益”是硬道理，在制订日常管理制度时应着重考虑以下三个方面事宜。 1、人力资源方面包括用工制度、薪金制度、激励制度等； 2、经营销售方面包括销售对象、促销方式、菜品特色、服务特色，创新要求等； 3、财务成本方面包括采购制度、成本控制方法、资产管理制度等；根据以上三点真正做到“人人有岗位，办事有依据，行动有目标，工作有效益”，那我们的连锁餐厅发展事业也就能不断壮大。 （七）固定资产的管理与维护餐厅固定资产是指使用年限在一年以上的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具和其他与营业有关的设备、器具、工具等；不属于餐厅经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的也应作为固定资产。 另外有些单位价值低于上述标准，而且使用年限在两年以上，又是餐厅的主要劳动资料，也应列为固定资产。 在固定资产的管理过程中，应建立固定资产账册，卡片齐全，折旧计提正确，做到帐帐相符（一级帐与二级帐，二级帐与三级帐），帐帐相符，帐表相符。 同时实行财产归口分级管理，各使用部门登记财产的明细账（部门二级帐、班组三级帐），对财产的新增、调拨转移、出租、报废、清理等按规定办理手续，及时登帐，做到手续齐全，管理有序。 每年进行一次固定资产的全面清点，及时处理清点中出现的盈亏，明确责任，完善制度。 建立必须的定额管理，合理控制库存物资储备量，压缩库存储备资金，做到不超储、不积压。 按存放要求保管好各类物资，防止霉烂变质，损坏短缺，做到安全卫生，使用部门满意。 固定资产中还包含餐厅的前期装潢装饰投入，在前期投资的装潢装饰的维护中，要做好保养计划的安排，专业专人负责维护。 因为在装潢中比方说地毯地毯生命周期的成本是把地毯的基本制造费用、安装费及装嵌时的额外开支，还有保养费用加起来的总和除以地毯耗用的年限的出来的。 地毯可以使用多久，主要视其外貌可接受的程度。 其中某些类型的地毯，为求保持可观外貌，要付出比一般地毯高出百分之六十的保养费。 故此，长期节省得来的保养费用，就足以抵消最初用来购买优质地毯的庞大投资。 地毯的使用年限受很多因素影响，如地毯的制造品质、纤维、质地、类型、颜色、图案、软垫、使用量、使用情况、保养的需求等。 可见正确的保养方法对延长地毯寿命是何等重要。 若缺乏周详地毯保养计划或只是偶尔做一次的保养，其外观耗损程度，必定较接受日常护理的地毯快速及严重，那么其保养及维修的费用随时变转，实在难以预算。 总而言之，这类开支总和通常较预算及有计划的保养支出更多。 事实显示，有效的保养措施能延长地毯的生命周期。 地毯的使用期限越长，其每年的费用则越低。 固，无论地毯、大理石、墙纸、家具等等，在日常的维护与保养中，都能有效的延长其使用寿命，达到前期装潢投资分摊到每年的折旧费的相应减少。 三、餐厅营销策略（一）品牌管理在谈到餐厅的营销策略时，我想先谈谈关于企业的品牌问题。 品牌的最大作用就是体现企业与企业之间、产品和产品之间的差异性。 企业因为其产品独特的特性才具有了特定的客户群，实现了对特定目标客户群的垄断。 对目标客户群垄断程度的大小直接决定了企业未来的收入和利润，品牌决定了企业的未来。 品牌不只是单纯的VI，品牌对连锁餐厅而言包括为客人开门的服务员的笑脸、品质精良的菜肴、整洁明亮的大堂和干净整洁的设施齐备的厨房等等，通过良好的服务和产品再加上企业的企业文化、VI等宣传沟通活动才能在客户心里形成企业的品牌。 品牌是客户对企业和企业产品（包含服务）的认知，是一种客户的体验，是建设在客户脑里、心里的，而不是只做在店堂的灯箱上面的。 作为一个连锁餐饮企业，每开一个店在赢利正常的情况下10到18个月就应收回店面的装修和设备投资（当然这里我们要排除一些特殊餐饮），最晚18个月后应开始完全赢利，2年最迟2年半的时间里应再赚回一个店的投资，也就是实现资产翻倍。 品牌是要通过企业创建的视觉识别系统（VI）来识别和判断，但是并不意味着所有的品牌建设要围绕VI来进行。 VI的作用类似一个翻译和工具，一个公众判读企业品牌所含内容的工具。 品牌实质上包含2大部分，一部分是有形的比如企业提供给客户的产品和服务，一部分是无形的比如品牌所包含的价值观和品牌文化，无形的部分必须依附于有形的部分才能让客户得到实质的体验和感受。 树立属于自己的品牌 1、规范服务理念，突出服务特色，由细处见真情，以情情见功夫；餐饮服务的经营管理首先应是管理人员制订各类标准化服务程序和服务标准，树立服务人员对客人的仁爱之心。 服务员要在真正意义上了解客人，充分体现对宾客的关爱。 要有换位的服务意识，替宾客着想，以特色服务来体现服务档次，以创新来给宾客“心动”的感受，温馨服务的回味。 2、保持看家特色菜品，及时开创新菜，保持各类菜品质量，展现餐饮实力；餐饮的菜系品种千变万化，这就要求餐厅要将厨师分成两类，极少数的厨师（行政总厨，各店厨师长）承担类似工业产品的设计师和工艺师的责任，主要是研究创新菜式，和制订菜肴品味质量标准，以及全程的监督实施。 这些人的技能和工作态度是餐厅资产的一部分，可以考虑拥有餐厅的部分股权分红。 如果厨师有修改菜式标准的建议可以提出，保未经总厨修正，任何厨师不能自行其是，这样方能保持稳定的口味及质感（二）市场营销及推广餐饮业在品质同质化的时代，服务营销已经越来越成为商业组织创造竞争优势的最有效手段。 餐饮业服务营销，就是采取多种策略，整合餐店内外一切积极因素，充分发挥团体优势，创造商机，经营顾客需求，使现有各类资源达到最优化配置，以期利润的最大化。 所以从某种程度上说当今商业时代是服务竞天下的时代。 而餐饮作为服务业，它的产品就是服务，服务质量的好坏直接决定了酒店生意的好坏。 对餐饮业来说服务是一个系统的工程，包括了餐饮经营工作的一切要素和环节。 随着社会的发展和消费者消费水平的提高，消费者的消费体现出个性化和多元化趋势。 消费者不仅重视酒店饭菜的质量和特色，更重视从消费过程中获得的精神满足。 从顾客角度来说，服务营销有利于吸引并留住顾客；从服务员角度来说，服务营销有利于服务员自身认识的提高，端正工作态度，从而推动餐饮服务质量的提升；从领导者角度来说，服务营销有利于领导者更好地发挥本店优势，调整服务战略，赢得顾客，获取最大利润。 此外，领导者还可以最大限度地调动店内员工积极性，解决他们的后顾之忧及思想负担，这样才能达到家和万事兴的效果。 营销的手段其实很多！可以说在现在这个社会是信息共享的阶段，你会用的手段别人也会用，怎么用才是关键。 1、常用促销手段（大家都在用）1）树立知名度，提高本餐厅在当地餐饮市场的影响力及信誉度；很多餐厅在临开业前及开业后的一段时间内，可能会在当地具有较大影响力的媒介上做到“狂轰滥炸”式的宣传攻势，而忽视了餐厅开业一段时间后的宣传攻势。 我认为一家餐厅能否经营成功光有前期的广告投入是远远不够的，更倾向于在餐厅后期，可以定期的组织一些公益性的促销或宣传活动。 如慰问当地驻军、敬老院、无偿献血等。 或是在一些有纪念意义的节日，如教师节、儿童节、护士节等节日时举办一些让利性的大促销。 以此活动的名义邀请当地媒介给予新闻报道，以起到软性广告宣传及餐厅正面形象的树立之作用。 2）厨房特价；厨房可根据季节每周或每月推出一些特色菜肴或特价菜肴以此吸引或刺激顾客的消费（已经很多餐厅在用了，但用的比较成功的为数不多）。 3）赠品或赠券；餐厅可制作并赠送小工艺品，让顾客觉得到餐厅吃饭除了能享受多层次的气氛还能收到令人心爱的小玩意。 这不仅能起到宣传作用，还能提高餐厅的档次，在发放上还可以根据消费程度的高低来决定赠品的价值与之相配。 4）建立和收集客源人事档案；建立客源档案主要是记录客人的喜好、忌讳、出生年月、公司店庆等内容。 届时提前发放贺信以此来加强与食客的联系，使我们有一批稳定的客源，可以这样说，假如建立3000个客源档案；哪怕这3000人中一年只来消费一次，那么每天就有3000除以360等于8.3人/次，而这8.3人次的话一定会带来另外的客源。 5）创造良好的用餐环境；良好的用餐环境及气氛也能吸引客人前来消费，不要说整体，那怕就是在每一个包房的设计都有风格，就会使客人有每次来用餐都是其有赏心悦目、焕然一新的感受。 当然我们在现有装修风格已经成为定局的情况下，就只能在软装饰上去下功夫，可以考虑根据季节性的情况来布置餐厅，其实不需要大的动作，可能只是你摆在预定处的一盆花都能体现与众不同！ 2、做好计划性营销方案，可以助你先人一步！就像前面所讲到的几种销售手段，很多店都在用，可能你还没推广两天，好了，你周边的所有酒店都在跟你一起做，如果我们是事先经过精心策划的一场活动也好，其他企业跟风效仿的话，我们可以顾虑的很少，因为一切都在我们事先的预算之下，而其他的企业可能到最后会形成一种用自己的手打自己的脸的情况。 所以，计划性营销是非常重要的一种手段。 其实，方法跟手段不是最基本的（因为大家都会用），关键是你什么时候出拳是最重要。 包括你出拳的时机、力度和在此过程中所有的可能会出现的各种可能性都已经在我们在预算控制范围内，我们就不会担心别人的跟风效仿了。 计划性营销方案可以从年度方案做起。 再分化到每一个季度，在季度的方案中再细化到每一个月甚至每一周都可以，让所有的活动形成环环相扣，互相制约。 3、会员俱乐部的设想现在基本上每个餐厅都有自己的会员卡，无论是单体店，还是连锁店，但他们的会员卡可以说在很大成都上形成一种形式，就是一种打折卡，甚至很多的酒店还限制发放