财政流程管理案例.doc

【案例】3年专业持续服务，助力财政局管理提升从边缘业务到核心业务，从单一业务到全业务，AMT持续3年贴身服务，以专业服务为本，以咨询效果说话，从业务“始”到信息化“终”，由探索到突破，助力北京市某财政局实现了“安全、简洁、高效、服务”的管理目标，形成了政府行政管理领域的“管理+IT”最佳实践。北京市某区财政局负责全区财政性资金管理业务，包括地方财政政策制定、财政预算管理、投资评审、政府采购等业务。全区全年可支配资金超过100亿。该财政局携手AMT，自2011年起，以非税收入管理的业务流程梳理和信息化设计为试点,，到全局业务流程梳理和IT规划，再到一体化业务系统需求分析，合作范围越来越广、越来越深入，探索并形成了政府行政管理领域以“业务流程梳理+信息化工具落地”的管理提升道路。一期非税收入业务的管理+IT实践一期项目以非税收入管理业务为切入点，对“管理+IT”理念在政府行政管理领域的实践效果进行探索。通过双方的共同努力，在对自身业务深入剖析以及对5个非税收入管理先进省市对标分析的基础上,以全面质量管理理论为总体思路，推动管理理念从以岗位职能为核心向以业务流程为核心进行转变，明晰岗位职责、完善业务流程、补充激励政策、两步走实现非税业务集中管理。识别并基本解决了以下长期困扰财政局的管理问题：多头管理引发的责任不清、配合不顺、信息不畅问题；管理闭环的计划职能失效、监督监察职能淡化问题；考核激励制度缺失、执行动力不足、业务发展受限问题。为将新的管理思想和管理手段落地，在非税收入管理业务的信息化建设方面，对现有系统进行量化评估和重新设计，实现信息化对业务全生命周期的支撑。有效解决了以往业务系统运行速度慢、不稳定，工作效率低下；与其他系统间缺乏联系，系统间数据传递存在障碍等问题。最终，项目达成了预期的四个目标：理清一项业务:结合标杆和未来政策指引，规范了非税收入管理流程，明晰了岗位职责；建立一套系统:在“金财工程”的平台上，以“生长”的形式，为非税收入管理业务量身设计“有成长性”的管理信息系统；培养一批人才:全程参与、理念引导、方法总结，为该财政局培养了管理+IT的复合型人才；探索一条道路:建立符合金财工程要求的、具备可成长性的、有本区特色的信息化道路。二期非税收入业务的IT落地在金财应用支撑平台推广的大背景下，为保证非税收入管理业务的需求落地，对上期项目中完成的系统需求与方案设计通过有效的落地开发进行落实，该财政局与AMT达成二期合作非税收入系统开发项目管理服务。从项目管理的角度，AMT针对该财政局关注的范围管理、时间管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理等方面，进行针对性设计，协助该财政局在非税收入系统开发项目管理中有效解决项目组织、业务IT关系协调、风险与问题管理，辅助进行非税收入的系统实现工作，以保障非税收入系统开发实施规范、高效。本次项目中AMT作为第三方力量主要发挥了以下作用：保驾护航：为该财政局提供非税收入系统开发的辅助项目管理服务，为系统落地推行的顺利开展保驾护航；专业实用：根据该财政局实际管理模式与管理要求，针对系统开发过程中存在的问题和关键节点，提供具前瞻性、科学性和全局性的专业建议方案，符合实际并且能够解决实际问题，达到“高起点，能落地”；防微杜渐：促进该财政局建立项目风险防范机制，并依据项目基准的合同、计划、方案等，进行风险分析并提出防范建议；同时对于风险转化成的问题建立分级分类评判方法，给出推进解决的建议。达到项目推进过程中“防微杜渐、有条不紊”；持续改进：依据系统建设目标，考虑该财政局业务发展与管理需求，客观评价系统的分阶段以及总体验收的开发实施成果，提出增强系统应用效果、促进持续改进的专业建议。三期全局业务流程梳理和IT规划随着财政部科学化、精细化要求的提出，投资评审、政府采购、绩效评价等财政业务的重要性日益凸显，而这些业务与预算核心业务间的关系有待理顺。同时，由于多年来的分散建设，该财政局信息系统割裂、信息孤岛问题突出。这两方面因素严重影响了财政业务的安全、合理、规范、有效的运行。在此背景下，随着一、二期项目非税业务流程梳理及信息化建设成果的逐步显现，该财政局对AMT的服务越来越有信心，于是抓住全局业务梳理及信息化的契机，再次携手AMT开展全局业务流程梳理和IT规划项目。本期项目工作具体可分为四个方面：现状调研与全局业务流程梳理，搭建全局业务流程框架；进行流程穿透与信息化规划，建立能充分结合现状、恰当满足业务发展需要的、适度超前的业务流程体系，并进行该财政局信息化应用蓝图的规划；建立流程持续优化机制与IT实施计划，建立一系列配套流程管理制度，并制定符合该财政局信息化发展需求的信息化建设计划；辅助项目管理，建立项目管理制度，并开展项目管理工作。通过以上四方面工作，达成如下四个目标：建立全局业务管理框架：以全局业务流程梳理为全面管理提升的抓手，建立起以征收计划为牵引的收入管理，以预算为牵引的支出管理的“收支两条主线”业务框架，并在此基础上，建立综合管理平台。有序推动信息化建设、规避风险：建立全局信息化蓝图，为业务管理提供支撑平台。建立愿景，理清思路，结合“3+1+4”软件实施路线，制订明确的后续推动计划。探索并形成以“业务流程梳理+信息化工具落地”的管理提升道路：在充分借鉴最佳实践与该财政局自身情况的基础上，探索政务管理水平改善的思路与路径，建立管理改善的持续机制。培养复合型人才：通过全局性的大项目，锻炼队伍，培养骨干。四期全面的IT落地和管理提升2013年是该财政局的IT落地年，也是对前期项目工作成果的检验年，该财政局需要通过信息化手段对业务流程进行全面的细化和固化。为解决以往信息化建设过程中，甲方与软件公司信息不对称导致的需求妥协、质量偏差等问题，该财政局再度携手AMT，开展系统信息化建设需求全面梳理，主要工作包括：完善并固化业务，识别需要E化的业务流程；细化业务分类，识别业务数据流转载体和流转关系；识别业务控制要点和控制方式，进行系统需求分析，形成功能描述；将功能需求转化为可识别的可视化界面原型，以利于最终用户对需求的理解和确认；针对系统开发，从技术架构和数据架构两个层面对软件开发商进行要求，从技术角度保证规划内容的可传承。通过以上五项重点工作的开展，达成以下主要项目目标：核心业务流程细化：在现有业务流程框架的基础上，持续推动业务流程的优化工作，利用前期项目形成的业务平台，以专题会的形式将业务变革的思路和方法进行集中性讨论和确定，并以流程手册的形式将新的业务模式予以固化。核心业务信息化需求梳理：以业务流程梳理为抓手，梳理各业务环节的信息化需求，并将需求转化为完整的、专业的需求说明书，供软件公司开发系统之用。持续优化业务流程梳理+信息化工具落地的管理提升道路: 实现流程梳理工作与IT开发工作的有效衔接和配合，最终