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问题处理指南问题处理指南11.几个概念：12.问题解决方案的准备工作：2D1-成立问题处理小组：2D2-问题的描出：2D3-临时围堵行动：3第一步：选择一个临时围堵行动。3第二步：审核临时围堵行动。3第三步：执行临时围堵行动。4D4-确定根本原因：4第一步：回顾问题描述。4第二步：完成变态诱因分析。5第三步：发展根由理论。6第四步：对理论进行测试。6第五步：核实根本原因。7第六步：查找和确定疏漏点。7D5-对根由和逃逸点选择和确定永久性改良行动。8D6-执行和验证永久改良行动。8D7-预防问题的重复发生。9D8-认可问题小组和个人的贡献。9注意点：9处事不惊，临危不乱，胸有成竹的处事能力，是我们每个人不断追求的目标。要达到这种境界，除了要有渊博的知识，开朗的性格，敏捷的思维，宽容的处事态度外，正确的处事手法是至关重要的环节。下面我给大家介绍一个问题解决指南：1.几个概念：a） 紧急围堵行动：得知问题后立即采取行动，使问题不再在内部或客户方面继续发生。其常用的手法有： 立即隔离有问题的物料； 对问题物料进行标示。b） 临时解决行动：为了使问题不会影响到我们的客户，一般会采取一些临时解决方案，临时解决行动常常是增加一些工序成本以争取时间赶上货期，直到查找到根本原因并得到改善为止。常用的临时措施有： 增加工位对产品100%拣货； 增加一个工位对产品进行100%后加工。c）永久改良行动：采取行动以预防现有问题的再次发生。一般采用的手法有： 根据问题的实际情况和需要，可对员工进行培训，使其了解问题的产生根由，以及在今后应注意的事项。 将问题物品拍照并将照片贴于厂区宣传栏或车间宣传栏内，时时提醒员工。d）连续不断的改善：检讨运作程序，继续研究工艺使改善后的工艺达到最好的生产效率和经济效益。同时从发生的问题中总结经验以提高企业的总体预防意识。2.问题解决方案的准备工作：对于发生症状的反应：首先对问题的解决方案的必要性进行评估，如果有需要，提出紧急反应行动以保护客户利益，同时提出初步的改善工艺。应用规范（前期信息调查）： 定义及量化出现的症状。 确定哪些客户遇到这样的症状，影响的范围，出现的时段。 通过测量和量化症状来证明性能上与正常产品的差别。 产生问题的根由还不知道。 症状的复杂性和解决问题的困难已超出一个人的能力，此时我们就按照8D的运作要求来解决。D1-成立问题处理小组：成立的小组人员应具备对生产工艺，产品特性有深刻的认识，对时间分配有专长，对解决技术学科的问题和对问题的预防方面具有专业知识和权威性。该小组应选择于相关部门的优秀者。同时应选择一人作为领导。小组从组建时开始展开工作。D2-问题的描出：通过以下方式对问题进行识别： 错了什么？ 由于什么导致错误？用量化的方式的对问题进行描述。D3-临时围堵行动：确认、审查及执行临时围堵行动来隔离问题对客户的影响，直到永久的改良行动被执行为止。证实围堵行动的有效性。具体分以下几个步骤运作：第一步：选择一个临时围堵行动。一个临时围堵行动必须一直执行，直到一个被审核过的永久改良行动被执行。有的事件，临时围堵行动和紧急反应行动相同或相似。然而，紧急反应行动往往只有相当少的数据支持。一个临时围堵行动能有更多机会去从事调查工作。你执行的任何一个临时围堵行动必须确保客户能避免现有问题的的损失，同时也不能因一个临时围堵行动的执行而导致新的问题产生。有时单一的一个临时围堵行动可能是不够的，你可能需要执行一个以上的临时围堵行动来全面保护客户。第二步：审核临时围堵行动。一个临时围堵行动可以是使客户免受问题困扰的任何行动。然而，当你执行临时围堵行动时，你必须审核这个即将执行的临时围堵行动，当你审核临时围堵行动时，你应注意： 证明：在执行前，你应能够证明你的临时围堵行动能使客户免受该问题的困扰。 比较：提供临时围堵行动执行前、后的效果比较。 证明：证明临时围堵行动不会带来新的问题。临时围堵行动的审查方法可能包括： 测试 例如，一个焊接拉力的测试可以审查到焊接工艺更改后焊接组件的焊接强度与我们的期望值是否相吻合。 实证 一个简单的外观检测可以使你明白零部件的搬运系统避免损坏却不会导致新的问题的产生。 比较 将临时围堵行动与以前被证实的类似行动进行比较。 回顾设计文件，如：公司政策，程序，图纸，以及标准来评估一个打算完成临时围堵行动确实不会引入新的问题。如果可能，应考虑作一次试产。当然，有的情下，你的审查可能是一种常识性的行为。例如，如果一个临时围堵行动是停止所有出货，你一定会知道客户肯定不会遇到这个问题带来的困扰。但这可能会为你和你的的客户带来一个新的问题：如果你的客户得不到你的的任何产品，他们可能受到出货压力改到其它供应商去生产。因此，你的小组应该将可能失去生意机会与你的临时围堵行动联系起来。第三步：执行临时围堵行动。执行一个临时围堵行动的非常重要的一环是你如何去执行这个行动，对于执行一个临时围堵行动可按如下方式： 按管理圈执行：即计划（再计划）；行动（行动）；研究（监控）；实际效果（评估）。 制作一个行动计划。管理圈是一个关于制作流程和有效地执行的一个决定或行动。D4-确定根本原因：通过测试，对每一个与问题描述或测试数据相违背的可能原因全部进行确认并隔离。对那些会影响根由分析的工艺过程中的所有点都必须想到和包含在内并进行确认和审查（逃逸点）。可按如下步骤进行：第一步：回顾问题描述。 问题的描述应阐述有以下内容：a） 到底发生了什么？b） 问题在哪里发生？c） 什么时段内发生？d） 这样的产品（有问题的产品）究竟有多少？ 问题的描述应是事实（可观察的）而非假想的东西。 所有信息集中在一起后才开始根由分析。在开始下一步之前应确保以上的数据都是真实的，在完成问题描述前应考虑问题小组所发收集到的所有新的信息。第二步：完成变态诱因分析。一旦你已经回顾问题描述，你可以开始对比分析。一个对比分析能帮助你区分诱因的相关改变，然后你就能减少你需要考虑的根由的个数。对于比较分析，可按以下方式进行： 问你自己：a） 这个症状的特征是什么？b） 这个症状的独特之处是什么？c） 这个症状与之前类似问题有什么明显不同之处？d） 这个症状有什么不正常这处？ 考虑以下一些特征值：人，机器，材料，方法，环境与之前有何变化。 无任何成见的列出所有可能性的依据。 记住它们所有的不同点。依据。症状的独到之处。下一步，考虑你清单中的每一个不同点，并查找它们的变化。 问：“这些不同点究竟有哪些变化？” 记下那些没有相应改变的不同点。 在“不同点”的旁边记下他的变化。 查找每种改变发生的日期，你可以将那些在问题发生前就已经产生的变化排除在分析对象之外。考虑列出：人，机器，方法，测量或者环境的一个目录。如果这个问题是变化诱发因素，那么，问题的根由一定是我们区分出来的相关的一、二个改变所导致的。很重要的一点是你仍然没有离开对过程的“观察”阶段。任何你在比较分析中发展出来的信息都必须是反映事实，而不是想当然，而这种真实性也只是只作为这种症状的信息，不要规定出任何可能是正确答案的依据。如果它是事实而且能会应存在的问题，记下来。第三步：发展根由理论。现在你已经收窄了可能是根由的范围，你应该发展一个理论阐述问题是如何发生的，这个理论要能完全模拟出问题发生的过程。以及使人明白问题如何被这些改变所引入。你可按如下方式发展你的理论： 利用头脑风暴来产生想法。 问：“这种改变为什么会产生这样的问题？”一直这样的问与此下去直到你的理 论已经形成。 对每一个改变至少列出一种理论。 在你的的工作单上单独列出每一种理论。 列出所有的可能的理论，不管它是多奇怪或你是多不喜欢它，不是拒绝或确认任 何理论。 开始，我们作单项改变/单项变化的最简单的理论，然后才作更复杂的理论。 一定要明确，不要使用一般性的词句，例如“质量差”，“无法做”。记住在整个分析过程中这一步是关键性思维的一步，在下一步你将要区别可能性。第四步：对理论进行测试。对理论的测试，可按以下步骤执行： 问：“这个理论能解释本症状和所有的数据吗？”如果能，你必须知道如何解释。 逐一用每一个已确认的变量对该理论进行测试。 如果这个理论可以解释发生的问题，但你确没有足够的信息完全解释问题为什么发生，你就必须收集更多的数据来证明或否决这个理论。 首先对单一的，简单的理论进行测试，高复杂或者是交叉的理论留在最后测试。根本原因应能解释所有的已知数据，任何通过测试运行的理论都是非常相似的。如果只有一个理论通过试运行，然后将该理论当为根由来审查。然而，可能有多于一个理论可通过试运行，在这种情况下，必须收集和分析任何被遗失的数据来重新测试解决这些未确定的理论。 如果附加信息显示这个理论不能彻底解释为什么问题会发生，就请将该理论从你的思维中删除。如果对附加信息的收集和评估的可行性很差，就试着去确认剩余的理论。最终确定对症状有最佳解释的一个理论。第五步：核实根本原因。 当你已经确定最相近的根本原因，核准它是这个问题的真正原因。核准，就是证明你所确定根本原因，核准有主动和被动两种。 被动核准就是通过观察来完成：不改变任何东西而查找根由出现的现场。如果你不能证明根由的存在，那么，这个原因只是可能原因而不是根本原因。 主动核准是巧妙的操作根由变量：将根本原因这一信息加入或取出制程，使问题跟随我们的操作而产生“问题发生”，“问题消失”的现象，即将根本原因这一信息加入制程，“问题发生”；将根本原因这一信息取出制程，“问题消失”。“问题发生”，“问题消失”是查找要由的最根本的测试。第六步：查找和确定疏漏点。当你找到并确定问题的根由后，你还要查找疏漏点，一个疏漏点往往是最接近根由但又没有被发现的事件。一个控制系统是一种部署产品制造过程监控方式并确保制造过程能满足品质要求的系统。一个控制系统由“责任，程序，资源”组成。检测点就是存在于品质系统之中的某一个位置，并对产品或工艺进行检测确保产品符合品质标准的。一个产品或工艺在品质系统中可以有多于一个的检测点。当你在鉴别疏漏点时，你可以改善或建立一个系统确保问题能发生，它们将不会被捕捉到。弄明白这个问题为什么会逃逸到客户方，并确定逃逸点。按下面的方式进行分析： 再度审查工艺流程，并将注意力集中到问题发生的工序。 观察现有的控制系统并查找问题。如果没有控制系统，必考虑发展一个新的控制系统来解决问题。如果现已有控制系统。 找出最接近根由的控制点。 观察这个控制点是否有足够的能力来发觉这个问题。如果现有的控制系统没有足够的能力，发展一个改善后的控制系统并作为解决问题的一个方案。如果这个控制点能发现这个问题，那么这个控制点就是我们应确定为逃逸点。D5-对根由和逃逸点选择和确定永久性改良行动。 选择最好的永久改良行动来消除问题的根源。同时也要选择最好的永久改良行动来消除逃逸点。核准这二个决定然后执行将会取得很好的成功并且不会有任何负面的影响。 选择永久性改良行动的执行步骤： 将决定转化为标准（可行性如何？是否会增值？） 找出可能行动。 选择最好的永久性改良运动。 测试和确定永久性改良行动。 再次评估逃逸点的临时改善行动和永久改善行动。D6-执行和验证永久改良行动。 计划和执行已被选择好的永久性改良行动，取消临时改善方案，监控长期效果。 永久性改良行动的执行步骤： 制作一个永久性改良行动的行动计划。 执行永久性改良行动的行动计划。 取消临时改善计划并评估逃逸点的永久性改良行动。 确认执行情况。 给客户确认。D7-预防问题的重复发生。 修改有必要修改的系统包括“政策，习惯，程序”来预防本问题或类似问题再次发生。 实施预防行动的步骤如下： 回顾问题的历史。 分析这个问题是怎样产生和逃逸的。 鉴定他的影响到的范围及类似问题发生和逃逸的机会。 鉴别那些可以使问题发生和逃逸到客户方的“系统，政策，习惯，程序”。 分析怎样能识别相似的问题。 确定和选择预防行动。 审查预防行动。 评估效果。 发展行动计划。 执行预防行动。 推衍将预防行动系统化。 将系统化的预防行动介绍给工序操作者。D8-认可问题小组和个人的贡献。 专案小组完成工作后，要真诚地认可小组和个人的贡献。 精选关键文件并保持他们的凝聚力。 回顾小组的工作过程并且作为培训教材。 认可全小组在问题处理中的功效。 祝贺小组胜利完成任务。注意点： 事情总不是那么完美的，产品和服务是需要改善，如果一个流程优化了其它方面（坏的）就会体现