集团职位分析及职位说明书编写 PPT课件

职位分析及职位说明书编写培训教材 一 引言二 工作分析的发展历程三 职位的概念四 职位分析的内容及职位说明书的作用五 职位分析的方法及应注意的问题六 如何编写职位说明书七 工作分析和说明书制作的工作进度 企业的困惑 用人部门老与我过不去 HR部门为他们招聘的人员总是认为不合适 HR部门推荐的人员好象都无法胜任呀 这个人暂时没什么事做 找点工作给他干一干 引言 员工的困惑 我已经很努力了 但上司对我还不满意 我不知道到底为什么 我们部门员工做得很好 但其它部门认为他们配合不好 我来公司几个星期了 不知道到底该做些什么 引言 工作中的困惑 分工不明 缺乏合理的评价标准 岗位价值被低估 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少 我们可能并不了解到底需要什么样的员工 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小 用人不当 一 引言二 工作分析的发展历程三 职位的概念四 职位分析的内容及职位说明书的作用五 职位分析的方法及应注意的问题六 如何编写职位说明书七 工作分析和说明书制作的工作进度 早在公元前1115年 古代中国的政府就开始运用工作分析的方法 这些要求就是基于一种最早的工作分析的基础上的 这可能是工作分析在政府里最早的运用 西周时期要求参加政府岗位应聘的人员必须通过礼 礼仪 乐 音乐 射 射箭 御 骑术 书 书写 数 算术 简称为 六艺 的考试 并制订了不同岗位要求达到的水平标准 公元前1115年 2500年前 苏格拉底在对理想社会的设想中指出 社会的需求是多种多样的 每个人只能通过社会分工的方法 从事自己力所能及的工作 才能为社会做出较大的贡献 工作才能具有个体差异 不同的工作有其特殊的要求 让人们从事其最适合的工作以获得最高的工作效率是很重要的 2500年前苏格拉底的思想为后来的工作分析奠定了基础 了解各种不同的工作及工作对人的要求 以让合适的人从事合适的工作成为日后工作分析及整个人力资源关注的基本问题 苏格拉底认为 一个公平 JUST 的社会应当承认 2500年前 近现代岗位分析的发展历史 1911年 泰勒发表了管理学上的经典著作 科学管理原理 一书 书中他系统地阐述了他的科学管理理论 泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始 一 泰勒与工作分析 1913年 吉尔布雷斯夫妇出版了 动作研究 一书 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者 与泰勒不同的是 他们把重点放在研究操作方法和对动作的研究上 他们通过分析工人的操作动作 以探索如何进行改进 以便工人用较短的 较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法 二 吉尔布雷斯夫妇与工作分析 雨果 穆斯特伯格是工业心理学的主要创始人 被尊称为 工业心理学之父 其研究和思想对后来的工作研究和工业心理学理论的发展都有着深远的影响 他指出心理学家在工业发展中的作用应该是 帮助发现最适合从事某项工作的人 决定在什么样的心理状态下 才能使每个人都达到最高产量 在人的思想中形成有助于提高管理效率的积极影响 这些思想实际上已经包含了工作分析的成分 穆斯特伯格的研究方向和采用路线以及所使用的方法对后人的启示都很大 在管理学上也有诸多应用 三 穆斯特博格与工作分析 四 罗莫特与工作分析 罗莫特的主要研究内容包括工效学工作设计 工作分析 劳动负荷和工效方法研究等 1979年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总结 提出了AET方法 即工作分析工效学调查法 从工作系统分析 任务分析及工作需要分析三个方面开展工作分析 为当代工作分析的发展奠定了基础 一 引言二 工作分析的发展历程三 职位的概念四 职位分析的内容及职位说明书的作用五 职位分析的方法及应注意的问题六 如何编写职位说明书七 工作分析和说明书制作的工作进度 职位的概念 工作 职位 任职者 组织中的最小构成单元若干任务的有机组合并承担相应的职责面向结果的动态的不是任职者 职位的概念 职位 工作的组合岗位 一个人的工作职务 行政级别 一 引言二 工作分析的发展历程三 职位的概念四 职位分析的内容及职位说明书的作用五 职位分析的方法及应注意的问题六 如何编写职位说明书七 工作分析和说明书制作的工作进度 什么是工作分析 部门职责 公司使命 岗位职责 沟通与理解 层层分解 层层分解 在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通 全面掌握和理解工作分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程 工作分析是一个系统地收集和分析岗位信息的过程 通过一系列系统的 有效的方法对相关岗位进行研究 明确其工作任务和职责 与其它岗位的工作关系以及该岗位的任职资格等信息 工作分析 工作分析不是 关于人的事实罗列面面俱到主观臆断管理本身或管理的全部 工作分析而是 关于岗位的系统整理聚集重点客观分析精细管理的开始 工作分析是一个对岗位信息进行描述分析的过程 工作分析的基本内容 工作分析 工作要如何做行为导向分析 工作责任是什么责任导向分析 任职资格怎样个人导向分析 工作环境怎样条件导向分析 1 2 3 4 5 6 工作要做什么任务导向分析 工作结果是什么目的导向分析 权限界定如何 职位说明书功能模板 职位分析及职位说明书的作用 工作分析对企业的战略落地和组织优化具有重要的作用 实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化规范化管理 通过工作分析 可以明确岗位设置的目的 从而找到该岗位如何为组织创造价值 如何支持企业的战略目标和部门目标 从而使组织的战略能够 落地 通过工作分析 可以明确界定岗位的职责和权限 消除岗位之间在职责上的重叠 避免推诿扯皮 并防止出现职责空白 通过工作分析 可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系 明确岗位在流程中的角色和权限 避免流程不畅 效率低下问题 通过工作分析 可以通过确定关键岗位的职责进而调整组织的授权和权力分配体系 从而在岗位层面实现权责一致 通过工作分析 在明确岗位的职责 权限 任职资格等的基础上 形成该岗位工作的基本规范 一方面清楚地向员工表达了组织对员工的行为和绩效的期望 另一方面 将员工的行为规范在预定的轨道中 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制 工作分析也是一项基础管理工作 做好工作分析可以有力地支持人力资源其他方面的工作 工作分析 组织设计 人力资源规划 招聘与配置 绩效管理 薪酬管理 培训开发 组织架构设计工作设计与提高安全与健康标准化作业 人力资源需求与供给接班人计划 向应聘者进行工作介绍甄选录用标准人岗匹配 绩效考核指标的制订绩效考核标准与制定 岗位价值评价岗位分类薪酬体系设计 培训需求分析员工职业发展通道设计员工职业生涯咨询与指导 工作分析过程也能推动公司上下级之间加强对岗位内涵的理解 任职者的角度 管理者的角度 二者一致的认可 系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会 通过进行工作分析中任职者和其直接上级的有效沟通 将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解 工作分析 一 引言二 工作分析的发展历程三 职位的概念四 职位分析的内容及职位说明书的作用五 职位分析的方法及应注意的问题六 如何编写职位说明书七 工作分析和说明书制作的工作进度 工作分析的方法1 观察法 观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地的观察 交流 操作 从而获取所需的工作信息的方法 优点 可以了解到广泛的信息取得的信息比较客观和正确 适用于体力工作者和事务性工作者 缺点 要求观察者有足够实际操作经验不适用于工作循环周期长的工作不能得到有关任职者资格要求的信息 特点 适用范围 工作分析的方法2 访谈法 优点 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方法能够适用于各层 各类的岗位分析的要求 尤其是对中高层管理岗位进行深度岗位分析效果最好的方法 有助于任职者完成对岗位的系统思考 总结和提炼信息来源直接 便于得到准确及时的信息 访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈 来收集岗位信息的方法 适用于中高层管理者和脑力工作者 缺点 比较费时对工作分析人员有较高的要求 特点 适用范围 工作分析的方法3 调查问卷法 缺点 有时很难全部收回对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制对于不全面 不准确的信息需要有跟进措施需要注意不充分的回答或有意的错误陈述 调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷 然后由任职者或其他岗位相关人员进行填写 以此来收集岗位信息的方法 优点 信息收集比较完整和系统适用范围较广比较经济可以个性化设计信息收集速度快 适用于脑力工作者 管理者或工作不确定因素较大的岗位 特点 适用范围 工作分析的方法4 工作日志法 适用于工作相对稳定的 重复性的岗位 工作日志法是通过任职者在规定的时限内 实时 准确记录工作活动的工作信息的收集方法 缺点 是源自任职者的单向信息获取方式 容易造成信息缺失 理解误差等系统性或操作性错误耗时长 组织比较困难后期信息处理量大 优点 原始工作信息的有效收集方法为其他职位分析方法提供支持 特点 适用范围 工作分析由谁来做 工作分析 企业高层 人力资源部 员工直接主管 在岗员工 岗位分析专家 当公司的组织或业务发生变化时需要进行工作分析 组织本身发生变化 业务发生变化 工作分析 工作分析活动的流程图如下 组织结构图部门职责分配高层意见 收集岗位信息全面访谈其它可能的岗位信息收集方式整理职责分配分析 沟通与编制书面文件 岗位说明书管理者与任职者的一致理解为开展人力资源其他管理工作打下了坚实的基础 资源 计划阶段 设计阶段 信息收集 信息分析 结果表达 通常会经历下面5个阶段 过程 成果 工作分析中需注意的其它问题 防止任职者夸大自己工作的重要性分析岗位现实的情况和未来组织对岗位的要求 工作分析中需要注意的其它问题 一 引言二 工作分析的发展历程三 职位的概念四 职位分析的内容及职位说明书的作用五 职位分析的方法六 如何编写职位说明书七 工作分析和说明书制作的工作进度 工作分析的成果是岗位说明书 而岗位说明书是整个人力资源管理体系的一个重要基础 岗位说明书 任职资格主要工作关系主要工作职责岗位设置目的职位基本情况 是招聘 晋升等各类人事决策最基本的参照系 为科学地评价员工业绩 有效地激励员工提供基础 为评价岗位价值提供基础信息 岗位说明书不够细致和全面 无法起到为整个人力资源管理体系提供稳固基础的作用 岗位说明书能 岗位说明书是 什么是岗位说明书 岗位说明书是部门职责的细化结果 是公司战略目标细分到每一个员工的体现规定了员工的工作内容 职责 工作联系 岗位资格要求 岗位技能要求等 是工作的具体描述与规范 指导员工达成工作目标是经任职者与管理者讨论并同意 书面陈述岗位的目的 职责及任职资格等的管理文件 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位说明书 便可很快了解该岗位的特征 职责及胜任条件等情况 获得对该岗位比较清晰的认识 岗位说明书的内容 岗位说明书 岗位基本情况 主要工作关系 主要工作权限 岗位培训要求 个性特征 此次编写岗位说明书所采用的模板 岗位说明书的撰写流程 通过讨论的形式 由主管和下属对岗位说明书的内容达成一致 并交隔级上级审核 人力资源部审核岗位说明书 确保描述的准确性和公平性 并进行规范化 员工撰写本职位的岗位说明书初稿 同一岗位有若干个任职者 由领导指定优秀着填写 人力资源部培训各级主管人员 使其了解制定岗位说明书的目的及方法 人力资源部组织各部门进行工作分析 通过调查问卷法 访谈法 观察法 等方式了解 收集岗位信息 1 2 3 4 5 经人力资源部审阅和修订 呈领导审批 下发并由员工和主管在岗位说明书上签字确认 6 岗位说明书的编写原则 坚持对事不对人的原则 坚持统一和规范的原则 坚持实事求是的原则 编写岗位说明书是以岗位为基准 针对岗位本身的要求进行编写 描述或说明 不能考虑或针对实际岗位所在员工的具体情况进行编写 编写岗位说明书要客观 真实和公正 防止人为夸大或缩小岗位元素 做到不增不减 编写岗位说明书对所需编写每一项内容元素要不遗不漏 并按照统一的要求 使用规范用语和标准进行编写 岗位说明书的撰写要求 描述的是岗位本身的功能 作用及履行的职责可接受的 统一规范的书面岗位介绍全面而简洁的关于岗位信息的介绍并非详细的任务 程序或活动的清单并非填写个人的业绩和能力 岗位说明书的撰写要求 岗位说明书编写的工作要求 如果某个岗位有多位任职者 请该岗位的直接上级指定一位任职者编写该岗位说明书初稿 然后要求其他任职者进行补充 如果某人兼任多个岗位 则兼任几个岗位 就应编写几个岗位的岗位说明书 文件字体格式要求 主要工作关系 部分使用 宋体 小五 不加粗 其他部分要求使用 宋体 小四 不加粗 电子版文件保存方式 要求每一个岗位保存为一个文件 文件名为 部门名称 岗位名称 例 人力资源部经理 编写过程遇到问题 请反与人力资源部沟通 由其进行解释和答复 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件 但岗位说明书的编制工作是随着岗位工作调整不断进行修改 规范和完善的 动态的管理过程 外部环境变化 趋势的影响市场竞争态势的影响国家相关政策法规的调整和变化社会文化与新型生产技术的出现行业发展 战略发展规划的要求业务调整的要求生产规模扩大的要求精细化管理的要求 随着企业内部组织结构 岗位设置的调整和工作职能的转变 岗位说明书也需及时地进行动态调整 内部发展变化 岗位基本信息 描述该岗位在工作的过程创造绩效的重要指标和过程等因素 职位权限界定 描述该岗位的总体信息与基本资料 工作职责与内容 描述该岗位在工作中的时间要求 所使用的设备及所处的环境 节点工作 描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件 绩效关键 KPI 此次岗位说明书模板共分为十大部分 职位工作价值 描述该岗位存在于企业的目的和意义 应知应会内容 描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限 描述该岗位的主要工作内容 职位操作规范 任职资格 其他 描述日 周 月具有鲜明时节节点的工作内容 描述胜任岗位职责完成工作内容应知道和会的相关知识 技能 经验等 描述该岗位在工作的过程的具体操作规范 如严禁或必须行为等 第一部分 岗位基本情况 岗位名称 原则上以公司正式发文公布的岗位名称为依据 不得随意变换岗位名称 岗位编号 依照一定的编号规则由人力资源部对岗位进行统一编排 所属单位 填写长隆集团总部或欢乐世界 艺术团 香江野生动物世界 等二级单位名称 所属部门 原则上以公司正式发文公布的部门名称为依据 不得随意变换部门名称 岗位定编 填写岗位的人员数目 工作关系 指在具体的工作中 所对上对下 内部横向以及对外的工作往来 职业发展方向 因工作和个人发展需要 进行的轮岗和晋升方向 岗位基本情况指岗位的一些基本信息 第二部分 主要工作权限 主要工作权限是指根据该岗位的设置目的和主要工作职责 组织赋予该岗位的决策范围 决策层次和控制力度 主要工作权限分为四类 管理类 业务类 财务类 人事类主要工作权限的填写句式结构为 对 有 权 举例 对管理制度 计划 提案 有审核权 注意 对权限描述不能只是简单写到建议权 监督权 而没有具体点明是什么建议权 监督权 主要的职权有以下几类 监控权 提案权 审核权 审批权 考核权 任免调动权 奖惩权 建议权 提出或编制管理方案 制度 计划等 的权力 对管理方案 制度 计划等 的科学性 可行性进行审议 修订甚至否定的权力 批准 或者否决 管理方案 制度 计划等 付之实施的权力 对管理方案 制度 计划等 执行过程进行监督和调控 并根据需要采取相应措施的权力 根据管理方案 制度 计划等 执行结果 对相关者进行考核的权力 对公司内部人员去留 调动问题的决定权 根据考核结果 工作结果或工作表现 或审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 对管理方案 制度 计划等 的科学性 可行性提出建议的权力 第三部分 岗位设置目的 岗位设置目的是用简短的话语准确地概括岗位存在的理由和对公司的独特价值 为了 目标 指的是本岗位存在的目的和对公司的价值 注意与本岗位的层级相挂钩 不要夸大 在 依据 范围内 指导下 影响下 指的是本岗位的工作的限制条件或范围 如 依据 文件 制度 规定 计划 规划 或 在财务总监的指导下 等等 做 工作 指的是对本岗位主要工作的概述 始于一个动词 并明确本岗位工作要达到的主要结果或目的 岗位设置目的填写的句式结构为 为 目标 在 依据 范围内 指导下 影响下 做 工作 第四部分 主要工作职责 主要工作职责描述是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标 主要工作职责项建议在10项以内 反映该岗位的主要工作内容 岗位的工作职责来自该岗位所在部门的部门职能的分解 可以根据情况进行分类描述 即对应一项主要工作职责的概述可以有多项内容描述主要的工作职责应无重叠和遗漏 每