管理思维课程作业.doc

管理思维课程试题案例分析（每小题20分，共100分）1、临危受命的困惑王大有是某公司销售部门的六位副经理之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切。从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使销售部门的原任经理不得不请辞。销售部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久。某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为销售部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解销售部门之危机，他将被赋予正式的经理职位。问题：假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？如果我是王大有，我必然会接受代经理之职位。努力工作都是为了更好的前途，当机遇出现的时候我们要毫不犹豫的把握住，而不是因为困难而踌躇。即便说前方是一片困境，但处于任何岗位都有可能会碰到难处，我们这时候需要考虑的不是退缩，而是接下来如何处理。面对业绩不好以及流动率高的现状，首先需要考虑的是如何留住人才的问题，因为只有留住人才才能提高业绩。而留住人才不仅要从福利待遇着手，还要构建团队文化，形成良好的团队氛围，让每一个成员都有集体感。这样才能慢慢将困境给解决。当然加强团队建设还要考虑到剩余两个候选人的处理，同是候选人其能力也是优秀的，必须做好提前安排避免人不尽其才局面的出现，而此事必须在接任之前与领导协商好由领导出面解决。2、诺奖获得者谈管理1990年8月1日，美籍华人科学家杨振宁对新加坡记者说：“我在美国住了45年，我认为今天的美国危机四伏，不可以效仿，假如说20世纪是美国的世纪，那么可以肯定地说21世纪不是美国的世纪。” 为什么？根本原因在于美国的基本价值观“个人至上主义推到了极端”。对于中、美都有深切体会的杨振宁先生的一席话，值得我们深思。日本学者村山说得好：“我希望中国朋友在实现中国企业管理现代化的道路上，千万不要以为只有外国的新奇概念和奥妙的数学公式才是科学。中华民族千年来积累的文化同样是实现中国企业管理现代化的宏大源流。”这些话对于一切学习管理学的人，可以说是金玉良言。问题：谈谈我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系？ 面对多元化的世界我们在各个方面都不能完全否认获完全接受外来事物。而在现代化管理中亦是如此。需要将国外经验与中华文化结合，创造适应我国发展行情的管理思维。如同杨老先生说的21世纪不是美国的原因一样，美国推崇个人主义。虽然说现代化讲究多元，甚至很强调团队，但团队中也是需要有突出人才，也是需要一定的个人色彩的。所以我们在以后的工作管理中，遇到国外文化的侵入，我们要取其精华去其糟粕，挑选适合我国现代化管理的内容。当然我们也必须重视中华文化，作为传承千年的文化，必然有独特的地方，经历了千年的风风雨雨仍然存在于中国的土壤中。当然这也不意味着我们就要全部传承中华文化，随着时代的发展，文化中必然会出现一些不符合时代的产物，我们需要做好辨别，保留下好的，再结合国外的优秀经验，逐步实现我们的现代化管理。3、请神容易送神难大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把大雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议。于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：“我又没做错事，干嘛要我走？”不管三七二十一坐在办公室沙发静坐抗议。问题：（1）您对张经理有何建议？ 作为领导，张经理需要增加自己的包容心，还要变换一下自己的处事方式。任何一位被招进公司的员工，都存在其优秀的一面，也必然存在不好的一面。作为领导者不能完全否认一个同事的价值，更将此事放诸于台面，同时也显得自己很是小气。作为领导需要照顾下属情绪，如果发现问题可以私下沟通解决，不是一定要人前苛责，毫不顾忌下属的自尊心。同时私下处理也更容易促进团队建设，避免影响团队文化的不良因素。（2）主管应如何处理不称职的员工？作为主管面对不称职的员工，首先需要了解的是原因，作为员工为什么无法正常完成工作，对于无法规避亦或者是非人为因素导致的，主管需要予以一定的谅解。当然必须要进行私下沟通，使员工认识到自己的问题所在，并就其改正达成共识。如果在接下来的工作中员工还无法适应工作岗位，就需要考虑调岗以及解聘的事情了。（3）如何避免组织内不称职员工的发生？第一，创造良好的团队文化。当一个团队文化良好的时候，每一个团队成员都会积极地维护团队利益，由于从众的人性就会很容易的规避掉员工掉队或者不积极的发生，即便真的出现，团队的其他成员也会对其进行修正。第二，创造健全完善的绩效考核制度，使得每一个员工都有危机感，避免消极怠工。如果人员冗杂，甚至可以加入末位淘汰制度。第三，不定期的组织团建活动，加强团队交流，及时了解员工诉求以及困难，争取在可控范围内帮其解决。4、销售目标调整引发的争论负责某外商公司半导体部门的林经理说：“去年本部门的营业额为20亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算27亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为31.5亿。总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。我在会议中力争将目标调为30亿，但是事与愿违。我该如何面对我部门的员工呢？他们原以为百分之百之绩效设在27亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了。”如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。如果我是林经理，我会先与总经理沟通，如果无法降低营业目标，就需要反应可能会出现负面的反馈情况，说明为了鼓动大家积极性，尝试争取更大的奖励政策和待遇，包括团建机会。此外，将所有实情通知部门员工，合理的分配多出的目标，争取说服每一个成员克服困难的决心。以鼓励大家争取保护自己的分红而努力。如果从总经理处有争取过来福利可以以此来鼓动大家，如果没有也可以承诺大家在完成目标后，会向总经理为大家争取福利。当然私底下也需要对每一个成员进行沟通，消除其产生的不良情绪，争取在没有其他选择的情况下完成目标。5、小刘的新岗位小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计划扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。甲公司是由一家会计师事务所投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司初创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。试分析：（1）甲公司的整个经营管理面是否适当？ 我认为是不恰当的。甲公司的创建完全是由于会计事务所使用pc的经验，以及电脑软硬件的定期维修，这样的创建完全没有市场调查，市场分析，公司规划等内容，跳过了正常的过程必然会导致问题的出现。而且甲公司的总经理是由母公司的股东担任，股东的出身也是会计师，在没有任何软件行业任何技能和经验的情况下进行公司决策，必然会脱离市场，无法顺应市场的发展规律。同时即便招聘了一个具备技术背景的副