薪酬设计沟通 PPT课件

薪酬设计与管理 单位 君合智联人力资源咨询 主讲 王兴茂 时间 二零零六年 2 什么是薪酬 薪酬是企业对于员工给企业所做的贡献 包括实现的绩效而必须付出的体力 努力 时间 学识 技能 经验 创造力所支付的相应的回报或答谢 实质上是公平的交换 3 从战略的角度定义薪酬 薪酬不只是对员工贡献的承认或回报 它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案 以及支持员工实施这些行动的管理流程 它包括工资计划 激励或奖金办法 以及多种形式的对个人贡献的承认方案 是公司战略和文化的一个组成部分 4 薪酬的功能 补偿功能 补偿脑力与体力支出激励功能 薪酬的核心功能调整功能 人力资源配置 吸引和留住优秀人才 改善劳资关系 工作分配与评价 变革公司的权力结构 创造并维持公司的企业文化效益功能 人力资源投资功能 增值功能 5 薪酬分配的根本目的 薪酬分配 企业的可持续发展 强化企业的核心价值观 支持企业战略的实施 培育和增强企业的核心能力 营造响应变革和实施变革的变化 6 影响薪酬管理的一般因素 工作本身的差别员工从事的工作 在所负责任 工作环境 劳动强度 工作复杂程度方面存在差别 个人收入自然也有所不同 外在环境因素包括政府政令 经济 社会 公会 劳动市场 团体协商 生活水平等 组织内的因素包括财务能力 预算能力 薪酬政策 企业规模 比较工作价值 竞争力 公平因素 个人因素包括年资 绩效 经验 教育程度 发展潜力 个人协商能力 7 现代人力资源管理的3P模式 薪酬 3P模型清晰表达了决定薪酬的各个因素及其关系 8 薪酬 职位 技能 绩效 企业薪酬核心 3P管理模型 远景 使命 目标 职位说明 技能 技能差距 业务战略 机构设计 责任分配 9 什么是好的薪酬体系 一套良好的薪酬体系 可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度 10 公司战略与薪酬策略 11 企业发展阶段与薪酬策略 12 经营者理念与薪酬策略 企业的基本经营理念 为什么做企业高层管理者对人力资源的看法人力资源对企业的价值何在高层管理者薪酬的态度薪酬是打工钱 企业利益分享者或人力资本投资者 13 关键1 薪酬的内部公平性 企业对员工薪酬差异的有效调节 可以稳定员工的情绪 提高工作效率 当内部均衡适当时 员工可以达到正常的工作效率 反之 降低工作效率 14 关键2 薪酬的外部公平 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况 并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节 以达到企业的管理目的 15 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段 来获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息 对薪酬调查的结果进行统计和分析 就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据 16 薪酬政策与HR管理目标的关系 17 案例 思科 沃尔玛的薪酬政策 思科公司的整体薪酬政策思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位 为保持领导地位 思科每年至少会做两次薪酬调查 不断更新 思科的工资水平是中上 奖金是上上 股金是上上上 加起来在世界的水平是上上 沃尔玛公司的薪酬政策1971年 沃尔玛公司开始实施利润分享计划 通过运用一个与利润增长相关的公式 把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额 员工离开公司时可以现金方式 或以沃尔玛公司的股票方式取走属于自己的份额 有一普通员工的利润分享数额从1981年8000美元到1991年已达到22 8万美元 他说 如果你忠于这家公司 你的忠诚所获得的报酬将是惊人的 我很高兴自己能这么中心耿耿 18 华为公司的薪酬政策 华为的薪酬政策1 采取高于同行业 本地区平均工资水平的工资政策 使公司主要职位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长 2 薪酬水平要充分拉开差距 要有利于形成公司的核心层 中坚层和骨干队伍 薪酬向核心职位 核心人才倾斜 3 薪酬制度要保持高度的弹性 从而为公司的成长壮大和员工的发展提高提供长久的激励机制 19 重点放在具有很大奖励成分的金钱报酬方面 关键3 绩效评估与薪酬关系 组织绩效的可变性 个体绩效评估的可变性和难易度 低变动性 整个公司绩效很少发生摆动 高变动性 整个公司绩效经常发生巨大的摆动 不确定 不明确和变动的目标 稳定和容易测量的目标 重点放在金钱报酬 基本工资较高面奖励部分较低 提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬 包括明显的奖励成分 提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬 重点放在基本工资部分 较少放在奖励部分 A B C D 20 绩效管理和奖励 21 关键4 奖金及其功能 奖金的定义企业利润的分享是工资的重要补充 是激励员工的重要手段奖金依据 公司整体效益指标 如净利润 投资收益率 支付股息总额等奖金的功能增加员工个人的收入 提高员工积极性提高工作效率 改善工作质量改善企业与员工之间的关系 依赖于主管人员对下属的管理调整人事结构 精简人员配置 22 奖金设计 项目奖金 依据 在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金 优点 鼓励团队完成任务 达成目标特点 技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定 市场人员的项目奖金可以根据销售额评定 职能部门的项目奖金可以根据季度 或半年 专项工作完成情况评定 缺点 技术人员 市场人员与职能部门可能会产生不公平 23 奖金设计 年终奖 依据 根据全年公司业绩情况发放该奖金优点 鼓励员工更关心公司的利益 特点 可拿出年利润的 进行分配 也可以参考员工固定工资进行分配 缺点 年终奖的发放标准不好确定 比如当年来公司的新员工如何确定 24 奖金设计 全勤奖 贡献奖 全勤奖依据 对本月度全勤的员工进行奖励优点 鼓励员工全勤特点 每月奖励很少的数额即可 贡献奖依据 对公司提出了很好的提案建议 并被采纳 为公司推荐新员工 并通过试用期等奖金名称 优秀建议奖 伯乐奖等特点 针对某件具体的事情 及时奖励 25 关键5 福利的重要性 吸引优秀员工提高员工的士气降低流动率凝聚员工更好地利用金钱激励员工 增加员工的满意度 26 福利四大类 补充性工资休假和带薪休息日 交通津贴 教育津贴 伙食津贴 文化津贴保险福利失业保险 遣散费 补充失业福利 工伤补偿 人寿保险 医疗和伤残保险 信用互助金 精神健康福利退休福利养老金计划 雇员服务福利病假或探亲假 精神健康福利 咨询服务 雇员援助方案 老人与儿童照顾 伙食服务 高级人才的特殊优惠福利 27 津贴 特殊劳动条件下的劳动消耗的补偿矿山井下津贴 高温临时津贴兼具特殊劳动消耗和额外生活支出的双重补偿野外工作津贴 流动施工津贴具有维护员工在有毒有害工作中身体健康的保健性补偿保健津贴 医疗卫生津贴具有因物价差异或变动而增加生活支出的补偿差旅津贴 粮油津贴 28 关键6 薪酬管理 薪酬管理企业管理者对本企业员工报酬的支付标准 发放水平 要素结构进行确定 分配和调整的过程 薪酬管理的内容 29 薪酬管理应注意的问题 确定薪酬应能保证员工的基本生活水平薪酬应有助于提高员工工作积极性注意实际薪酬水平与需求薪酬水平之间的差异不能过分迷信薪酬对员工提高工作绩效的刺激作用 正确评估工资的作用 是否保证同工同酬 起到安定员工的作用是否有利于员工能力开发 30 关键7 企业支付能力的衡量尺度 物的劳动生产率 生产量 员工数销货的劳动生产率 销货额 员工数销货与薪酬额比率 薪酬比率 薪酬额 销货额劳动分配率 薪酬额 附加价值附加价值劳动生产率 附加价值 员工数单位产品的薪酬额 薪酬额 生产量损益分歧点 企业支付能衡量 目的是确定工资总额 31 企业薪酬成本构成 薪酬成本就是企业雇用劳动力所发生的所有费用 包括以下内容 薪酬总额保险福利费总额职工教育费用职工住房费用劳动保护费用其他人工费用 32 成本估算 平均每人每年的薪酬总额 年薪酬总额 员工人数薪酬占销售额的百分数 薪酬总额 公司的销售额 X100 薪酬占营运成本的百分数 薪酬总额 营运成本 X100 福利项目的开支占全部薪酬的百分数过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势 33 薪酬水平调整 薪酬调整 薪酬调整里工龄调整应与绩效挂钩 工龄调整最初的设想是 认为工龄增加意味着工作经验的积累与丰富 代表着能力或绩效潜能的提高 逐年等额上升有悖于绩效原则 34 薪酬管理的法律调整 宪法调整关于合法收入保护关于劳动报酬关于休息休假关于退休关于劳动女报酬的保护劳动法律法规调整分配原则最低工资关于休假关于休假期间工资 关于加班工资社会保障住房公积金经济补偿与赔偿个人所得税的调整个人所得应纳税项目个人所得税的税率个人所得免税及减税项目个人所得税的计算企业在招待个人所得税法的过程中所承担的责任 35 问题讨论 1 中孚泰整体薪酬设计思路2 总部 事业部薪酬策略3 各事业部薪点表确定方法 36 依据中孚泰的发展思路设计薪酬 考评方案 薪酬管理将具有较高复杂性 经营总部 管理总部 37 中孚泰过渡时期的组织结构中下属事业部公司都是相对独立的经营和运作单位 薪酬和绩效管理工作主要在两个层面分别开展 中孚泰 地产事业部 灯饰事业部 其他子公司 装饰事业部 洪源实业 将下属各事业部 子公司视为相对完整 独立的单位 各自独立经营和运作 集团较多地通过总部职能部门 子公司董事会实施控制和影响 总部 集团 层面 人力资源部门主要负责集团各职能部门的考评以及指导下属公司的考评工作并备案 下属公司层面 人力资源部门负责各自公司的考评工作 并上报各自董事会审批后实施奖惩 年度考评 奖惩方案报集团备案 职能部门 38 中孚泰人力资源部薪酬 考评工作主要针对对象是集团的职能部门 事业部 下属公司的薪酬 考评由其参照原则自行制订报总部备案 建议中孚泰以团队为单位进行薪酬计算 便于对薪酬总额控制 39 建议人员薪酬结构由基本工资 绩效工资和奖金三部分组成 季奖 年奖 基本工资 人员薪酬构成 根据岗位性质和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资 按照团队目标达成计算奖金总额 无年底双薪在部门KPI考核基础上 由部门内部进行奖惩 年度目标 团队业绩 职位价值 40 总部高层经理 职能部门经理季度奖金根据每季KPI考评结果由人力资源部计算并发放 管理人员季奖计算公式季奖 本季度基本工资 部门奖金系数 KPI综合评分 部门KPI评分表 每期KPI评分结果 KPI综合评分 由高层和人力资源部在每年初商议决定 奖金系数确定表 部门奖金系数 月基本工资 41 各部门的奖金根据每季KPI考评结果由人力资源部计算并发放到部门 由部门经理根据各部门特点以及员工个人的工作表现发放 部门季奖计算公式季奖 部门本季度基本工资总额 部门奖金系数 KPI综合评分 部门KPI评分表 每期KPI评分结果 KPI综合评分 由总部高层和人力资源部在每年初商议决定 奖金系数确定表 部门奖金系数 月基本工资 部门奖金系数可参考年度目标中本部门目标所点的系数 42 部门的奖金系数根据该部门KPI综合评分和部门性质确定 个人季度奖计算公式 季度奖 本季度基本工资 部门季度奖总额 KPI综合评分 个人奖金分配由个人工作表现和部门内推行绩效管理 KPI 进度决定 43 高层经理 职能部门经理个人的年终奖水平由人力资源部根据年终奖计算公式计算 由总裁审定 管理人员年奖计算公式1部门年奖 年度奖金总额 部门年奖系数 年度目标达成 部门年度目标评分表 部门目标达成 由高层和人力资源部在每年年终会议商议决定 年度奖系数确定表 部门年奖系数 月基本工资 管理人员年奖计算公式2年奖 约定浮动年薪 部门年奖系数 年度目标达成 浮动年薪 44 二 中孚泰薪酬策略建议 薪酬策略 总体上是由原来跟随战略稳步向竞争 高于国内同行 薪酬设计关注提高市场竞争力和企业发展 对核心职位和倾向于领先战略 不刻意维护内部公平性 而注重内部合理性 同时不仅仅根据市场工资水平支付员工工资 而且有目的将员工薪酬与企业使命结合起来 加强薪酬针对性 对外具有竞争力 对内具有合理性 45 薪酬策略 地产事业部装饰事业部灯饰事业部 46 中孚泰薪