家电渠道营销变革之痛.doc

家电渠道营销变革之痛赵阳据今年三月底顺德举行的格兰仕中国市场年会上获悉，格兰仕已确定以捆绑经销商利益共同体营销模式，在中国市场全面推进合资控股销售子公司。所谓“分久必合，合久必分”，在“代理”与“自建”的争执中，家电行业是否演绎着一种“回归”？经销代理，一个蛋生鸡的循环代理制是目前国际市场上厂商合作的惯用形式之一。代理即企业主要是通过代理商的力量来将产品销售出去，代理商相当于企业在各地的“销售分公司”，负责企业在当地的市场建设、网络维护、具体销售等工作，同时有义务及时打款给企业；企业不再是以销售产品为主，而是负责将营销政策、市场支持费、产品提供给当地的代理商，另外就是为代理商提供其他后勤服务工作。比如，提高代理商在当地的铺货率，增强产品的终端陈列，表现出展柜的生动性，以及及时有效的提供各种市场监控数据和市场调研报告，为代理商制定市场营销策略提供依据，等等。1997年以前，中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主，即小厂商大经销。郑百文无疑是焦点之一，据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络，一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l3。通过代理，企业和代理商可以将其主要精力集中到各自的优势方面。其中，企业的优势在于生产、研发和维持市场健康的发展秩序；而代理商的优势就在于“本土化”优势和强大的网络资源、终端销售能力等方面。代理制模式能很好的发挥出企业和代理商各自的优势，两者相得益彰，各得其所。以波导手机占领市场为例，为了迅速夺取二三线市场的机会，波导主推“信号强”的手机，在地县市场实行封闭式的小区域代理制，并将营销和服务机构设到地市一级，紧密围绕地县一级以“手机中的战斗机”为主题进行一系列的整合推广等等，从而获得二三线市场的全面胜利。自建渠道，肉烂锅里的困惑自建渠道，一方面为了加大对渠道力的控制，另一方面也是意图突破大连锁模式下的“渠道规范”。然而，这种方式毕竟是“人海营销战术”，在某种意义上来说还是高成本、低效率的运作模式。当前的竞争是多方面的，厂家与厂家有竞争，商家和商家有竞争，厂商之间也有竞争和博弈，“店大欺厂，厂大欺店”的事情还是时常耳闻，虽然很多善良的人都希望大家能和谐相处，但是经济的法则同自然法则完全是相同的，强者生存，凭实力说话。目前的情况，在厂家尚且拥有一些网络的情况下，而且又有当地的分公司和办事处，在同连锁的谈判中尚且没有话语权，如果撤掉当地的分公司和办事处，想想将会出现什么情况吧，可以看得见的是，不能说他马上死掉，大体上离死掉也不远了，这就是博弈。 “坚守”大卖场固然重要，但探索新模式更是决定如今中国家电企业是否可以健康良性发展的关键。格力、华帝等一批渠道变革的先锋企业所运用的渠道模式给了不少家电企业以新的启示，品牌家电企业自建专营店也成为了各家电企业势在必行的渠道改革模式。 格力凭借在渠道上的优势敢与大连锁卖场“公开较量”，行为本身就是一种创造性的实践。在自建渠道之后，格力目前专营店数量将近2500家，其中，广州中心市区16家，基本覆盖广州的新老八区；番禺地区12家，基本覆盖到番禺所有三级乡镇市场。依靠专卖店渠道，格力空调的市场占有率保持在40%左右。销售总量不仅没有受到“严重影响”，却稳固增长，特别是在二三级市场增长更快。格力的全部销售，从2003年的138个亿增长到2004年的150个亿，再到2005年的180个亿。格力自建渠道的成功经验，为家电制造行业摆脱终端压力、寻找行业蓝海做出了有益的尝试。在产品同质化严重的背景下，渠道为王已经为事实所验证，没有渠道掌控权很容易被竞争对手的渠道拦截和终端拦截战术所击败，也容易被追求短期利益的渠道商刁难和抛弃。制造商们面对渠道扁平化则充满了“想说爱你不容易”复杂感情。深度分销，大连锁与自有渠道折中目前国美收购永乐后，两大家电连锁相加全国门店总数已经达到770家，年销售额680亿元，市场占有率接近14%。调研显示，门店主要分布在一二级城市，占总门店分布阶层的91%。国内家电连锁巨头之一的苏宁电器目前也具备了相当的实力，在全国一二级市场大肆扩张，门店数也已经超过400家，2005年的销售额达到了400亿元，在全国家电连锁中，占据8.1%的市场份额。就国美和苏宁两大全国性的家电连锁巨头而言，其渠道重心仍然漂浮于一二级市场，由于物流、人才、资金等条件的限制，在三四级市场的门店分布几乎还是空白。而永乐虽然在二三级市场有所渗透，但主要门店同样集中在华东的一二级市场。作为家电连锁的后起之秀，五星在被百思买收购控股之后，门店数发展超过了200家，年销售额达到150亿元，主要分布在华东、西南等一二级市场，但相比较国美（永乐）、苏宁而言，五星电器则稍倾向于三四级市场。同样，华北家电市场的大中电器也以110家门店、130亿的年销售额占据着家电市场一二级市场1.125%的占有率。 总体来讲，国美（永乐）、苏宁、五星、大中等几大家连锁门店总和为1400多家，家电年销售额达到1380亿元，占全国家电年销售额的33.23%。由于近年来的高速扩张、急速开店，费用门槛提高，有些制造企业在大卖场销售难以支撑，有的甚至入不敷出。以郑州为例，四年前郑州家电卖场不过十家，那时一个厨卫品牌进场费仅3000元4000元，再加上展台制作、导购成本控制在2万元以内。而现在仅郑州一个城市就超过了30家家电连锁卖场，而且单店进场费也涨至3万元5万元起价，有的还高达20万元，连同大卖场的节日促销费、店庆费等等在内，企业在一个单店的固定投入将近30万元，从而导致企业销售成本极度膨胀。另一方面，家电上游原材料持续涨价，也致使企业生产成本居高不下，而现在连锁卖场门店太多，单店产能不足，所以进入家电连锁卖场的一些中小企业都出现了亏损。这里有个很好的例子：乐华彩电2002年上半年乐华月月亏损，5月开始进行的“渠道变革”砍掉30多家分公司及办事处，将彩电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月，乐华电子总部当月的回款额仅10万元，2003年6月，长城数码广播有限公司开始清盘。而三星2005年电子平板电视产品60%的销售量，归功于全国性连锁卖场；在一二级市场，三星的渠道主要以国美、苏宁等连锁卖场为主，在三四级市场，则是通过五个分公司负责销售。可见，适度的“折中”是相当必要的。利用大家电连锁成就一二线城市的渠道主干，设立分公司以加大渠道控制力、有效了解市场，利用代理经销掌握当地的主动权、深入渗透二三级市场。这样的策略是最佳的对策之一。其实，无论是总部对分公司，还是厂家对代理，就其根本，无非是“利益分配”与“集权分权”。LG将渠道主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市，以重点大城市为中心，根据产品特性进行选择和集中。另外一个重要的变化是，LG电子一改以往的“代理商+个别城市”的分公司制，转而实行大区制，将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体，将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制。这种改变使得对渠道的掌控能力重新回到LG手中，“提高了品牌形象”。继格力、海尔之后，为了对广大的乡镇市场实现纵深渗透，同时减少对家电连锁大卖场的依赖，美的也筹备在三四级市场着力发展4S专卖店。美的吸收格力自建渠道的模式的经验和问题，准备成立美的和经销商合作组建的销售公司，建立了一种新型的渠道业态。同时，华帝也采用了别具一格的渠道模式，“经销商区域代理制+华帝分公司区域总监制”的两条腿走路的模式提升了华帝自身的利润空间。因此，合作组建、控股销售并不是一种独创，而是这种“折中”思想的体现。一来利用代理经销的地缘优势“借鸡生蛋”，二来对流通渠道控制力进一步加强。这是一种“改造”式的渠道策略，温和而有效，但还是没有改变原有的渠道格局。尽管如此，“扶持”区域大分