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施工配合与协调措施 (一)土建、装修、安装之间内容的施工配合: 由项目部经理挂帅建立以各专业、各职能机构负责人参加的以解决生产、进度、质量、安全、文明施工、场地利用等问题的施工协调组。 建立以工程质量进度为目标的协调制度。 定期、不定期召开协调工作例会,以及时指出和解决各种矛盾,协调原则是进度服从质量、进度服从安全、后方服从前方、乙方服务甲方、分包服从总包、局部服从全局。 主体时安装服从土建、装修时土建服从装修、安装调试服从安装。 (二)与第三方协作配合与管理: 本公司作为总包单位,对工程质量、工期及安全向业主全面负责。在施工过程中对有关业主确定的发包项目制订严格的管理制度,进行系统有效的管理。 土建、装修、安装一包总包,有利于施工配合管理,甲方不得另外提供临时设施,并可减轻甲方的工作压力。 总包与分包的主动配合: 在第三方面进场前,积极妥善地保管好购进的大型设备、材料。 妥善安排工序,主动配合,为第三方提供施工(如脚手、垂直运输、机电等)和住宿方便及合格范围内的服务项目。 在具体的分项工程施工中,主动与分包单位进行工序、机具、人员等方面的配合、支援。 及时组织召开协调会,解决存在问题。 人员资质要求: 各专业分包单位拟进场的技术人员的资质须满足该专业的技术要求,在进场前一周将其复印件提交业主与总承包单位,经认可后方可进场。 人员进场退场计划: 审核分包单位的工作量,计划施工周期及人员配置计划,根据总体施工顺序与进度计划,项目经理部列出详细全面合理的专业进场计划。以便分包单位严格按其组织进退场。 进度计划要求: 所有专业分包都要满足总体施工的进度要求,谁与计划脱节,谁承担责任。 交叉施工协调: 专业分包进场以后,应按总包方制定的工序施工,如遇工序变更,项目经理部及时进行协调,严格遵守施工工序,相互配合。 技术质量管理: 项目经理部协助业主管理倒退包专业的技术与质量,专业分包进场前应向其提交专业分包施工方案,经认可后执行,质检人员严格按照国家质量验收评定标准进行监督检查。 材料质量管理: 分包单位所使用的材料须满足设计要求和国家现行的施工规范要求,总包单位协调把关,重要材料和设备共同看样订货。 成品保护: 各专业分包单位应提高其作业人员的成品保护意识,任何专业施工时都不得破坏其他专业的劳动成果,项目经理部制订成品条例,发现违反者,予以严厉惩罚。 安全、文明施工: 各分包单位都应遵守承包单位的现场安全文明管理制度,以及本专业的安全操作规程,各单位应做好本专业的安全技术交底工作。 来自在业主方的支持、配合: 项目部除须做好上述准备工作,为了优质、快速完成该项目施工任务,还需来自业主方的支持与配合,主要是: 资金的使用,项目部每个月及时提供生产报表、形象进度以及有关数据、资料给业主,便于其对整个工程在施工工期,进料时间、资金计划方面进行调整。施工中,协助施工单位处理好周边关系。 与监理方的监督配合: 监理方是严格把住工程施工过程中的质量关,我项目部接受监理的监督,遵循监理的监理制度,积极配合,共同把工程施工质量达到省优。 来自设计部门的指导、协作: 施工单位按图施工,无权改变设计内容,为了加快施工进度,主动积极地请求设计人员到现场加以指导,解决施工中遇到的难题,确保施工正常进行。一、施工进度总体控制计划: 根据合同要求 天完成承包范围内工作内容。具体阶段性进度控制如下: 1、基础工程(含施工准备):天 2、主体结构(含墙体砌筑) 天 3、楼地面、内外装修及屋面防水:天 4、扫尾工程: 天 累计: 天 二、施工作业计划: 为了保证总体进度计划的实现,施工中还要编制每月、每周和每日作业计划,实行大节点、细控制。层层目标分解,建立动态计划模式,主动控制与被动控制相结合,及时纠正偏差,以日作业计划保证周作业计划,以周计划保证月计划,月计划保证工期。确保工期准点到达。 三、保证施工进度措施: 为了保证工程在计划工期内完成,需要在施工组织与技术管理、材料、设备上采取相应的措施,才能确保施工进度的实现。 1、指挥体系,坚强有力 建立强有力的现场项目管理部,选择一批业务素质好、技术水平高的管理人员充实到中间管理层,整个指挥体系从上到下、精明强干、职责分明、政令畅通。既保证项目经理的领导权威性,又注意发挥职能部门的主观能动性,齐心协力作好本工程施工每一阶段的工作。 2、管理制度,严格规范 为了打好每一仗,必须使整个工程管理工作制度化、规范化,做到有章可循,有法可依,保证整个集体强大的战斗力。现场制定严格的岗位责任制度、质量和安全保证制度以及作息时间制度、分配制度、综合治理制度等等。 3、施工准备,严密充分 充分做好生产准备和技术准备工作。生产准备包括备足工程的模板、支撑、脚手架等周转材料,劳动力及设备要按工期要求打紧打足,满足施工工艺的要求;提前做好各种材料、构件、成品、半成品的加工定货,根据生产安排提出计划,明确进场时间。技术准备包括认真阅读图纸,及时组织施工图会审和技术交底工作;施工前研讨并明确各分部项工程的具体施工方法,需翻样的提前做好翻样工作;制定好各分项工程的施工实施方案,为下一道工序的施工创造条件。 4、工艺安排,合理紧凑 认真合理的组织施工,安排好每个工艺、每个专业工种的平行流水和立体交叉作业。各分部项之间、作业班组之间要统筹兼顾,均衡施工,按照施工组织设计的要求,在各工种、各工序的投入时要严格控制,紧紧围绕主要的工期控制线安排施工。 5、施工协调,统筹得当 施工过程中的协调工作,量大面广,包括生产计划协调、材料协调、劳动力协调、机具设备协调、作业面之间的协调、专业之间的协调、以及与外部的协调等等,做好协调工作才能保证进度。此项工作项目经理应作为头等大事来抓,进行全面协调,每周一要召开施工协调会(或生产会),进行一周工作的布置,安排任务,明确目标,落实措施;每天下午下班前召开半小时的工程例会(或称碰头会),解决当天施工过程中存在的问题,协调好下一步工作。 6、施工计划,有条不紊 计划是龙头,加强计划的指导作用是控制进度的必要手段。施工中,在严密的施工总体控制性进度计划,分项工程的作业计划,将计划按月、周、日分解到每个作业班组,特别是要注重保证计划的实现。为保证计划的实现,可采取各种形式的承包责任制,将生产和职工的切身利益挂钩。施工中要经常检查计划的执行情况,及时解决存在的问题,使施工按照预订的计划要求有条不紊地进行。 7、主动控制与被动控制相结合 事先应考虑到施工过程中会发生那些特殊情况,并采取相应对策,这是保证工程进度的重要环节之一,拟采取的具体措施有: (1)根据本工程的结构特征、施工特点,在每道工序,每个分部项上制定严格的技术保证措施,质量保证措施和安全消防措施; (2)有针对性地编制季节性施工方案,预先考虑到各种破坏因素,在季节性施工之前按方案的措施要求做好准备工作; (3)为保证工程的工期、质量,应事先做好混凝土的试配、试拌和试压工作。 (4)根据分解计划的实施情况,发现偏差及时纠正、调整。 8、调整作业时间,提高机械利用率 工期紧张时,在允许的条件下,利用夜间和休息日连续作业,必要时可以24小时分班连续作业。同时应保证机械设备完好率达95%以上,及时更换和修复已坏机械,提高机械利用率,发挥机械化施工的优势。/P工程材料管理工作标准和具体要求 材料管理中各项工作的工作标准和具体要求: A、材料采购计划: 1、装饰材料:材料采购计划要列明材料规格型号,质量要求,材料的使用部位,材料的到货时间要求。对于地毯,软包布的数量计划要附有材料的开栽图。对于墙纸布料地毯的材料计划要考虑门幅和拼花裁边的要求。对于五金,灯具,洁具等件要附有设计要求(如图纸,文字,图片)。 2、装饰用外加工件:除了第1项装饰材料的要求外,还必须附有设计师出具的详细的明确的加工技术要求和质量要求图纸和文字。对于窗帘,布艺,盆景,画,雕塑品,门牌标志,金属加工件的采购计划要附有设计说明(图纸、文字、图片、技术要求等) 3、材料计划表格式详见附表。 B、材料的采购方案: 1、材料的采购方案包括材料的货比五家;即比质量,比价格,比交货期,比服务,比付款条件。在此表中要求列出材料供应商的单位全称,联系人,联系电话,以便日后集团公司监事会和审计部门备查。材料的采购方案只适用于主体材料 。 2、材料的采购方案格式详见附表。 C、材料订购合同: 1、材料的订货合同一式五份。正本一份送财务部。副本一式四份:物流公司自留一份;项目管理公司存档一份;装饰公司留存一份;建设单位库房一份; 2、材料的订购合同格式详见附表(分材料及外协加工件二种)。 D、入库单: 1、入库单在材料质量验收合格后填写;分别由材料保管员和装饰公司现场装修工程师及送货经手人签字。 2、材料的入库单要根据不同的材料订购合同和不同材料送货单分列填写; 3、材料入库单中要反映材料的数量/规格/型号/价格/到货日期/材料订购合同号或送货单号;其填写内容要与材料订购合同或材料的送货单要一致。 4、材料入库单的编号要反映该项工程第几本第几号。 5、材料的入库单的格式详见附表。 6、材料的入库单一式四联:一联结帐联(供应商凭此联及材料的发票与公司结帐);二联库房存根;三联为送货人留存联;四联为物流公司核对联。 E、出库单: 1、出库单在材料出库时填写;分别由现场材料保管员和现场装修工程师(对于重要材料)及领货经手人签字。 2、材料的出库单要根据不同的工程公司不同的工程施工合同分列填写; 3、材料出库单中要反映材料的数量/规格/型号/价格/出货日期/施工队合同号/施工队工程承包人;其填写内容要与材料入库单的内容一致。 4、材料出库单的编号要反映该项工程第几本第几号。 5、出库单的单位一定要填写清楚,如平方米,米,对于论个/桶/捆/扎/箱的材料一定要标明其规格,以便项目管理公司进行考查。 6、材料的出库单的格式详见附表。 7、材料的出库单一式四联:一联为财务部成本考核联;二联经营部考核联;三联库房存根;四联为领料人留存联。 F、外协加工材料验收单: 1、对于外协加工材料要由装饰公司现场项目部组织物流公司参与对外协加工的材料进行验收。 2、验收的内容包括:数量、质量、完成时间、现场配合情况、现场施工过程中有否违反现场劳动纪律等情况(如工程协调会的参加情况等)。 3、外协加工材料验收单的格式详见附表。 G、材料及外加工件的结算表: 1、材料部对各供应商的材料供应质量情况用考核表的形式进行考核; 2、材料及外加工件的结算表包含的内容:材料的供应数量,供货时间,供货质量。材料的入库单及外协加工材料验收单为本结算表的附件。 3、材料及外加工件的结算表格式详见附表。 附注: 1.出入库单所填项目必须填写齐全; 2.出入库单要及时交给财务部门(每周一次); 3.月底财务与材料保管员核对帐目,填写清单,材料保管员必须做到帐目清楚; 4. 附表: A、材料计划表(暂按海港大酒店格式填写) 材料计划表要求需附有下列附件: 附1:材料样板;附2:加工要求;附3:有关图片资料。 B、材料的采购方案: 材料采购方案(略) 材料供应和领用(即材料在企业中的整个运动过程)流程: A、材料的采购流程: 1、编制材料的采购计划2、材料采购计划的复查 3、材料采购计划的修订4、编制材料的采购方案 5、材料采购方案的审核6、签订材料供应合同 7、材料的跟踪收货。 B、材料的入库流程: 1、材料入库检验(数量、质量)2、填写入库单 3、材料入库分类管理。 C、材料的领用流程: 1、装饰公司申报材料领用计划2、材料领用计划审批 3、填写材料的出库单4、材料出库。 D、废料的处理流程: 1、装饰公司将现场需处理的施工过程中产生中废料报物流公司 2、物流公司负责将废料处理废料收入入公司财务帐。 E、材料款的支付程序: 1、材料预付款的支付:由采购人员按合同条款填写支票申领单采购部经理审查项目管理经理复查财务审核出票做账。 2、实结材料款的支付:由采购人员按合同条款填写支票申领单采购部经理审查项目管理经理复查财务主管审核出票做账。实结材料款付款时,要求附有有效的材料入库单,对于外协加工件另要附有装饰公司现场工程师的工程质量验收证明和材料款结算书。供应商必须提供的有效的全额税务发票(除合同说明不需提供发票外)。在每张发票的背书都必须由经办人审批人的签字。 对外付款审批责任规范适用范围:公司所有施工项目对外付款的审批规范目的:界定相关部门或相关环节在付款审批中的责任,明确分工,各负其责,提高审批效率规范内容:第一条:经办人是办理付款手续的源头,须在充分掌握情况、认真对照合同的情况下办理付款申请手续,其责任如下:1.按合同要求和公司规定,备齐相关附件,完成相关手续;2.认真填制付款申请单,事先确定付款方式、受款单位的开户银行及帐号;3.有合同的付款,在填单时应在备注栏注明办公室确定的公司统一的合同编号;4.提交单据给本部门第一负责人审批,并及时跟踪审批情况;5.收款单位为施工单位时,应向财务部提交施工单位开具的真实发票;6.由于手续准备不齐、不符合合同规定或其他因经办人原因造成财务退单或款项延迟支付,经办人有责任及时将该情况反映给部门领导和总公司领导;7.建立备查帐,跟踪记录所经手合同或工程项目的实际付款情况,并定期同财务核对。第二条:经办部门第一负责人的责任:1.督促经办人办理付款手续;2.审查经办人所申请款项,及时作出批准或不批准处理;3.掌握了解经办人办理款项申请的情况,对屡次出现退单或手续不全者负有督导责任;4.对经办人在付款方面出现的问题承担直接领导责任。第三条:财务部责任表现在两个方面,即审核和办理付款,具体如下:1.审核手续是否完备、真实,是否符合合同规定及公司规定;2.审核水电费、电话费等代垫款项以及预付款是否扣回;3.按时完成审核和支付手续,即实行限时办理,规定如下表:项 目财务审核（自收单之时）出纳办理付款（自收到财务总监或总经理批出单据时）预付款、报建费、设备款1小时内u 5万元以下，即时通知，办理支付；u 5万元以上：（1）0.5个工作日送达结算中心；（2）紧急情况，办理实时支付。工程进度款、保修款、材料款及其他0.5工作日内结算余款1个工作日内备注：当日下午5：00以后收单，均视同次日（逢节假日顺延）上午收单处理。4.主动与付款申请部门沟通,及时澄清疑问,如付款申请不符合付款条件,应及时通知经办人及其领导;5.将已办理付款的情况及时知会经办部门;6.遇特殊情况,决定是否应由专业部门参与审批。第四条:财务经理和总经理的付款审批责任:根据项目总体情况和公司资金状况,最终决定款项的支付与否。项目经理部职权界定规范适用范围:公司所有项目经理部规范目的:界定项目经理部及其总经理的职权范围,明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。信息管理第一条:凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项,项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况(包括工作计划、完成情况以及存在的问题,等等)。第二条:项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度(包括准确性和及时性等),应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。第三条:项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度,应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。工期与质量第四条:工期与质量由项目经理部负责,项目经理部总经理承担直接领导责任;公司和工程管理部承担指导、评估和监控职责。第五条:项目工期和质量方面的具体工作分工如下表:工作内容责任部门工期与质量计划根据项目经营指导书，编制、调整、修订工程管理指导书工程管理部负责，项目经理部参与根据工程管理指导书，编制、调整、修订各分项工程的进度计划和质量计划等项目经理部负责，工程管理部参与开工前现场准备包括现场确定红线点；场地拆迁清理；地形图测量；申请施工用水用电；申请施工用水排放许可；临时施工路口报批；临建施工报批；围墙、道路及临时设施施工；市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同公司认可工程承包商名录的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与公司认可监理单位名录的管理（包括评估、更新、发布）基础施工队伍考察、招标及签约主体工程施工队伍考察、招标及签约监理单位选择及签约各专业工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按招投标规范执行其他零星工程施工队伍的招标及签约图纸及方案评审初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审工程管理部负责，项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审基础及主体工程施工组织设计审定材料设备公司认可材料设备供应商名录的管理（包括评估、更新、发布）工程管理部负责，项目经理部参与选样、定型按材料设备选样定型规范执行制订材料设备供货计划项目经理部负责甲供材料设备询价及订货项目经理部负责，按招投标规范执行甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程初/核验各专业工程验收其他公司工程技术顾问的聘请、管理工程管理部负责公司工程专业人员技术培训的组织公司工程管理规范化工作公司工程管理得失的总结、经验推广建造成本、设计成本、营销费用的控制第六条:项目经理部是项目建造成本的控制中心,项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任;公司财务经理和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第七条:公司是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心,公司总经理承担直接领导责任;公司财务经理和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。第八条:销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心,公司销售总监承担直接领导责任;公司财务总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。第九条:项目成本费用控制方面的具体分工如下表: 工作内容责任部门或责任人成本控制目标新项目的成本测算审算部负责根据项目经营指导书，编制建造成本控制目标及要点审算部负责根据项目经营指导书，编制规划设计成本控制目标及其控制要点根据项目经营指导书，编制营销推广与销售包装费用控制目标及其控制要点预算工作基础及主体工程预算审算部负责各专业工程预算项目经理部负责施工过程的成本控制材料设备限价信息收集、整理、发布审算部负责材料设备限价项目经理部负责材料设备招投标项目经理部负责，按招投标规范执行设计变更及签证的核实项目经理部负责进度款审核项目经理部负责建造成本动态分析项目经理部和审算部共同负责，分别进行结算工作基础及主体工程结算项目经理部负责各专业工程结算结算报告的审查认可审算部负责分析各项目建造成本控制的得与失规划与设计第十条:项目规划与设计方面的具体工作分工如下表:工作内容责任部门或责任人建筑设计主体施工图完成之前的所有规划设计工作（初勘；详勘；规划设计；建筑设计；扩初设计；桩基图设计；主体施工图设计；以及各阶段设计总结）万创公司负责主体施工图完成之后的所有设计监理工作项目经理部负责装修设计销售接待厅/样板房的设计万创公司负责销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置销售接待厅/样板房的设计、施工监理总结环境设计庭院广场环境和销售环境设计所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理销售包装设计及制作销售经营部负责公司设计专业人员的业务培训万创公司负责为各项目经理部提供设计业务指导、服务和监控项目报建与招商第十一条:项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表: 工作内容责任部门或责任人桩基、主体工程招投标手续的办理工程管理部负责公司报批报建责任界定规范中明确由工程管理部负责的除桩基、主体工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项项目经理部负责公司报批报建责任界定规范中明确由项目开发部负责的所有对外报批报建事项项目开发部负责各类配套、商业、娱乐设施的招商销售经营部负责对外付款第十二条:按照工程款项支付手续和审批程序管理规范、对外付款审批责任规范、对外付款手续办理情况跟踪查询规范执行。营销策划推广、销售服务与业主事务第十三条:项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作,概由公司销售经营部负责,项目经理部负责按要求提供协助和配合。第十四条:项目完工后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作,概由公司房产管理部业主服务中心负责,项目经理部负责按要求提供协助和配合。人事行政与后勤第十五条:在项目经理部的人事行政、后勤保障及其他方面,项目经理部总经理的职权范围:业务内容职权划分01本部门职员（除总经理外）月度考核项目经理部总经理有决定权02本部门职员（除总经理外）应得各类奖金的分配（在公司批准的额度内）项目经理部总经理提出分配方案，报公司总经理批准后执行03本部门专业小组主管及以下职位的职员退回公司项目经理部总经理有决定权04职员（除总经理外）各类休假、请假、考勤项目经理部总经理有决定权05办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批项目经理部总经理有决定权第十六条:本规范的执行监督人:办公室负责人。项目沟通管理1、进场知会对于每一家进场作业的施工队、供应商,各主管工程师应在相关工作全面开始前,以书面形式签发进场知会,明确:工程部的联系人、联系电话,与公司的对口工作部门,文件收发制度,会议制度,工作流程与表格格式等。2、周例会项目监理周例会定于每周2下午,由工程部副经理主持;工程部周例会定于每周5上午,由工程部副经理主持。3、工程月报工程部每月末编制工程月报,对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理,并报送公司管理层。4、形象进度5、文件的收发、传阅文件的收发由专职资料员统一管理,并在工程部内形成传阅制度。6、文件的归档A册:公司管理规范:项目管理控制文件(A1)B册:合同文件:施工合同文件(B1)监理合同文件(B2)材料采购合同文件(B3)合同登记汇总表(B4)施工合同台帐(B5)C册:公司内部来往文件: 发文:(C1)收文:(C2)D册:监理公司往来文件监理人员登记表及证明资料(D1)监理规划监理细则(D3)监理例会纪要(D4)监理备忘录及专题报告(D5)监理月报及审核意见(D6)发监理单位文件(D7)监理考核表(D8)E册:与施工单位来往文件施工组织设计(E1)施工方案(E2)工程联系单(E3)工程整改单(E4)工程验收单(E4)分户验收档案(E5)F册:设计变更和工程签证设计变更(F1)技术核定单(F2)工程签证(F3)工程指令单(F4)G册:计划管理总进度控制计划(G1)施工图纸交付计划(G2)甲供材料进场计划(G3)总进度计划(施工单位)(G4)月计划(施工单位)(G5)周计划(施工单位)(G6)H册:作业指导书工程管理策划书(H1)成本管理指导书(H2)I册:材料设备管理封样登记一览表(I1)收(调)料单(I2)设备调试验收记录(I3)J册:进度款支付工程付款台帐(J1)扣款通知单(J2)奖/罚款通知单(J3)K册:会议纪要公司每月例会纪要(K1)甲方召集专题会议纪要(K2)工程月报(K3)L册:后勤管理考勤表(L1)项目经理部固定资产登记表(L2)其他文件(L3)建设项目施工管理程序1.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。2.职责:2.1工程部和总工办负责项目开发的前期工作。2.2工程部(项目部)负责协同总工办、造价部、材料部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。2.3工程部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合总工办和外联部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。2.4工程项目部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目经理作为工程部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。2.5工程项目部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给总工办;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助造价部进行项目投资控制;代表工程部组织项目竣工验收,配合外联部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。2.6工程部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,参与主要设备以及部分材料的选定与采购,提出技术指标。2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向综合管理部提交专项评价报告。2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司综合管理部组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向综合管理部递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。2.9工程部经理参加各项目工地会议,负责协调项目部与监理公司之间的工作。3.项目施工管理:3.1施工前准备工作:3.1.1工程项目部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地三通一平的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。工程项目部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点,并办理交接手续。3.1.2项目经理配合外联部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。3.1.3项目经理负责编制项目施工管理计划,确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等,上报工程部经理审批,并传递到综合管理部。3.1.4在召开第一次工地会议前要求监理单位上报监理规划(设备监造规划),项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查,并予以确认。3.1.5负责督促监理单位审阅施工图纸,并将审图意见反馈总工办。项目经理负责组织施工图会审,并通知公司工程部、造价部、财务部、总工办和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审,会签项目监理单位整编的会审纪要,由项目部发放给相关部门和相关单位。3.1.6项目经理负责召开第一次工地会议,组织项目监理部与施工单位见面,落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。3.1.7工程项目开工前,项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划,再上报工程部、造价部,从质量、造价、进度等角度出发,对施工组织设计(方案)等进行优化。3.1.8项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间,并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。 3.2 项目施工过程:项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。3.2.1施工质量控制:项目经理在项目工程施工过程中,主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息,并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程部。A.监理工作的监督:-项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录,并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报,作为项目经理月报附件并上报工程部。-项目经理参加总监定期主持召开的工地例会,会签会议纪要。并将纪要传递给工程部、。为加大协调力度,工程部经理和综合管理部的总工程师应定期参加各项目工地例会,原则上每两周参加一次。-必要时,项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项,要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作,符合要求后在验评资料上予以签认。 -项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查,符合要求后予以签认。B.由项目经理监督工程质量问题的解决:-对于一般的工程质量问题,项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。-对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程部,必要时召集设计单位、监理事业部及总工办等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时,项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。 甲供材料、设备到场管理:A.项目经理对项目监理单位审核过的,由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供),进行核实会签后,报送工程部,工程部向材料部备案,以便材料部拟定设备采购计划。B.工程部会同材料部在甲供设备进场之前向项目部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理,由监理传递给施工单位。C.工程部在甲供材料、设备到场前5个工作日,以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外,符合进场条件应通知监理,由监理单位会同施工单位,做好接收准备工作。D.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件,项目部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第二次申报甲供材料、设备进场计划。经总监理工程师审核后,传递给项目经理部,由项目部上报工程部,由工程部通知材料部及时与供应商协调供货时间的推延。E.甲供设备到场后,项目经理部应协同材料部、监理单位、施工单位、供应商五方根据工程部提供的合同、技术资料和装箱单进行开箱检验。F.项目部根据监理处提供的甲供设备的安装和调试情况,将不合格的甲供设备情况上报工程部,由工程部作清场或整改后使用的处理。G.项目竣工时,项目经理部应要求监理单位将甲供设备在安装、调试阶段的评价意见填写在产品使用情况表中,并上报工程部、材料部。 乙供物资的监督管理:A.项目经理对监理单位审核过的由施工单位提供的乙供物资(除地材外)采购计划(施工单位按施工合同要求分阶段提交),进行确认,上报工程部,工程部应配合材料部及时对材料、设备的品牌和标准进行确定。由工程部、材料部、造价部核定价格,总工办配合工程部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认,并在施工合同约定的时间内经监理单位签署后转施工单位。B.乙供材料的进场报验委托监理公司进行。 样品管理:由材料部提供二份材料样品,一份经监理单位提供给施工单位,一份作为监理单位对材料进场报验的检查依据。3.2.2 进度控制: 项目经理应要求项目监理单位在工程开工令下达前,提供施工总进度计划,经项目经理确认后,上报总经室、工程部。项目经理负责对总监理工程师审核过的当月工程完成量和下月进度计划进行确认,并向工程部、综合管理部报送。 项目经理应要求总监理工程师下达的工程暂停令和签署的工程复工报审表应事先报告,如情况紧急或其他特殊原因来不及报告,应在实施后24小时内提交书面报告 .2.2.4 当施工单位报送的当月工程完成量、下月进度计划与总进度计划有明显滞后迹象时,项目经理应通过工地例会、专题会议或发指令给监理单位,要求对此采取进度控制措施。3.2.3 投资控制: 由造价部每月审核由监理单位初审的进度款。 项目经理对监理单位报送的当月合格工程的形象进度进行审查,并传递至造价部。A. 项目经理应要求监理处收到施工单位报送的月完成工作量报表,注明签收时间;B.项目经理应要求监理处核查进度款资料,并完成量价初审、表述当月完成工作形象进度;-月进度款资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表等C.造价部依据有关资料,在合同规定截止时间内提出进度款审核意见和审定的整层次的工程量确认清单,通知项目部;D.项目部在合同规定时间内将审核意见和工程量确认清单送交监理单位,并办好签收记录; 项目经理审查由监理单位审核上报的工程量增减确认单和经济类签证单,分专业编制流水号,分阶段报送造价部。 项目经理确认经过监理处专业监理工程师报送的竣工图及中间结算或竣工结算资料,由项目经理部上报竣工结算资料及竣工图给造价部,作竣工结算用。A.项目经理应要求监理单位注明收到施工单位报送的中间结算或竣工结算资料的签收时间,并在监理委托合同规定时间内核查资料和填写可办理结算请示单,由项目经理部上报造价部,如施工方报送的资料不完整,应退回监理单位转发施工单位重新报送。B.项目经理部要求监理单位必须报送的结算资料-经监理单位审核、项目部盖章的竣工图-经监理处及项目经理部确认的设计变更文件;-由项目经理、监理单位、设计单位、施工单位共同会审的会审纪要文件;-经专业监理工程师审核的,项目经理确认的工程经济签证单-工程结算书-工程量计算书-钢筋抽筋表C.由项目经理上报的结算资料-甲供材料、设备清单,注明名称、规格、数量,并经项目经理签认。3.2.4设计变更和工程签证:执行设计过程管理程序中3.6设计变更的有关规定:总工办负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书,必要时总工办必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。现场变更签证在施工单位、监理单位签证后,甲方代表需由2人以上签证,并于2天内报送至工程部,由工程部核准,造价部审定后签字方可有效。3.2.5安全、文明施工控制:项目经理监督监理对安全、文明施工的管理,如发现存在安全隐患或违反文明施工要求的情况时,督促监理单位通知施工单位加以整改。3.2.6分包单位的控制: 总承包单位可将部分工程分包给具有相应资质条件的分包单位,但除总承包合同中约定的分包外,必须经过项目经理认可。由项目经理确认经监理方审核的分包单位的资质文件,并报工程部备案。 项目经理发现施工单位的非法分包,应要求监理单位通知非法分包商退场。由甲方直接与分包单位订立的合同,必须由分管副总牵头工程部、造价部及财务部参与。任何分包合同的谈判必须2人 以上,并由谈判人才将谈判结果及时反馈至分管副总处。 3.3 工程分项验收3.3.1中间验收: 监理单位组织中间验收、主体结构验收。项目经理部、设计单位、政府相关机构以及由工程部牵头公司相关部门人员参加;设备的单机试车,由施工单位主持,项目部、监理单位、设计单位、供应商、政府相关机构以及由工程部牵头公司相关部门人员参加,召开专题会议。 3.3.2竣工验收:项目经理参加监理单位组织的竣工预验收,并确认监理单位的工程质量评估报告。对竣工预验收提出的整改问题,由监理督促整改,整改情况报送项目经理即可。 项目经理部召集公司有关部门、设计单位、监理单位、施工单位和政府相关机构参加竣工验收。 竣工验收工程质量符合要求,项目经理会同参加会议的各单位签署竣工验收报告。 工程部将验收报告上报综合管理部,并传递到公司有关部门。 在竣工验收结束后,项目经理部确认监理单位报送的相关资料,整理后上报工程部。3.3.3 综合验收: 在单位工程取得单体竣工验收证书,所有的配套工程均已经完成,且通过消防验收后,由工程部向当地建设主管部门提交综合验收报告。由当地建设主管部门组织相关部门,参加综合验收,核发合格证书。详见项目报建、审批管理程序。 项目经理应要求监理单位对综合验收中出现的不合格问题,要求监理单位监督施工单位进行处理,直至工程质量符合综合验收的要求,并办好正式的移交证书并注明时间。项目经理协助工程部收集整理工程竣工档案资料,十五天内报市建委竣工备案办公室。 造价部的结算工作结束后,将竣工结算资料移交公司图书档案室。工程部将项目前期的文件资料汇总后报公司图书档案室。3.3.4内部评价:在单项工程竣工验收和综合验收通过后,项目经理针对工程的勘察、设计、施工、监理、设备安装等质量和进度情况,向工程部提交综合或单项的评价报告。配合工程部和公司其他部室对设计、施工、监理、材料设备供应与安装等单位的合同执行情况进行综合评价。3.4工程部文件及会议管理:3.4.1 工程部的各种文件、记录等有关资料统一由工程部资料员管理、编号、收发。3.4.2 工程部、总工办的资料员对信息必须互相沟通,确保图纸、文件、记录真实有效。3.4.3 图纸管理: 工程部使用的图纸由总工办提供,必须确保是有效版本。 工程的所有变更内容的可行性和有效性,根据3.2.4条的规定进行确认。3.4.4 规范、标准、图集 项目部资料员通过查询有关规范、标准、图集的有效版本的信息,并根据工程项目的需要购买,及时将规范、标准、图集的目录上报工程部。工程部每年六月将各项目使用规范、标准、图集的情况上报总经室。3.4.5 其他文件管理见文件管理控制程序。3.5.6 相关会议工地例会:由项目经理部、公司相关部门、施工单位、监理单位参加。由监理单位主持,每两周一次。 专题会议:当问题不涉及施工方时由项目经理主持召开,根据施工现场的需要进行专题性讨论和解决;当问题涉及施工方时即施工单位有参加会议时由监理机构主持。3.5.5项目经理月报:由项目经理编制,主要内容:总结本月工程质量、进度、造价控制情况,并根据监理月报提出的问题进行分析,提出解决问题的措施、方法以及与公司内部协调及需要配合解决的问题。项目经理月报应附上监理月报在下月初上报工程部并传递至综合管理部。3.5.6项目经理日志:由项目经理记录,主要内容:记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因,当日召开的例会专题会议等主要内容,现场安全文明情况等。 4.相关文件:4.1中华人民共和国建筑法4.2有关建设工程监理的法规4.3国家、地方有关施工管理的法规、标准、规范4.4招标管理程序4.5项目报建、审批管理程序4.6客户服务管理程序4.7工程造价管理程序4.8材料设备采购程序4.9文件管理程序4.10会议制度5.相关表单记录:5.1设计变更洽商记录5.2项目经理工作日志5.3项目经理月报5.3.1本月工程进度控制情况评价5.3.2本月工程质量控制情况评价5.4图纸收发登记表5.5监视和测量设备抽检记录表5.6样品登记表5.7产品使用情况表公司材料管理制度 一、 材料验收入库 1. 对入库材料的品种、规格、型号、质量、数量、包装等认真验收核对。按照采购不同和有关标准严格验收,做到准确无误。 2. 入库材料验收应及时准确,不能拖拉,尽快验收完毕。如有问题及时提出验收记录,向主管采购人员反映,以便得到解决。 3. 材料验收合格后,应及时办理入库验收单,同时核对发票、运单、明细表、装箱单及产品合格证,核对无误后入库签字,并及时登帐。 二、 材料出库 1. 材料出库应本着先进先出的原则,及时审核发料单上的内容是否符合要求,核对库存材料是否准确,做好材料储备工作。 2. 准确按发料单的品种、规格、数量进行备料、复查、以免发生差错,做到账实相符。 3. 按照材料保