国际工程承包风险浅议.doc

国际工程承包风险浅议市场经济机会无所不在，但机会总是与风险并存。机会越大，往往意味着风险越高。市场经济条件下，没有风险的环境是不存在的。国际工程承包是一个高风险行业，尤其对中国国际工程承包企业来说更是如此。改革开放之初，中国人对外部世界一无所知，一批新生的国际公司是靠一种无畏的勇气和精神走出国门的，用我们公司孔董事长的话说“义无反顾，一头扎进国际市场这一汪洋大海之中”。一路走来，可以说所有在国外打拼的中国工程承包企业都有过惨痛的教训，很多公司就此沉沦下去。中江公司也不例外，最具代表的就是贝宁公路。当然，在这一过程中，一些企业在坎坷中逐步走向成熟，并发展壮大。吃一堑长一智，所有成功的企业，在回顾自己的发展历史时都会发现，所遭遇的每一次重大挫折，必定在后期给公司带来质的飞跃。国际工程承包的风险很多，风险管理的理论也有很多，我就不一一展开分析，仅就公司的多年实践，把我们认为比较重要的几项简单向大家作个汇报。1 合同风险中国工程承包体系相对封闭，尽管改革开放30多年，不断地引进所谓的国际惯例，但与国际工程承包体系仍有较大差异。中国企业在国外承接项目，容易把习惯带到国外，会犯两个方面的毛病：一是不太看重合同，认为只要把业主关系搞好、工程做好就行了，国内不就是这样吗，有问题谈谈扯扯也就过去了；二是不去研究合同，只知做事，不知如何做事。包括我们公司在内，做了几十年国际工程，但真正熟悉国际工程合同体系并能灵活应用的合同管理人员少之又少。其实，合同风险是最大的风险。国际工程项目一切以合同为准绳，很多其它风险，只要承包商意识到，都可在合同谈判过程中想办法规避或减轻，就是无法写入合同，你也可以提前做好预案，找出对自己有利的合同条款，在项目执行过程中逐步化解。2 技术风险最大的技术风险有两个方面：一是不懂，无知就会无畏。最典型的就是贝宁公路项目。当时中国公路建造技术非常落后，根本不具备承接执行国际标准的公路项目的能力，受想拿大项目的心理驱使，结果不到2000万美元的项目亏损了2000多万美元。二是自傲，过于自信。最典型的就是沙特麦加轻轨项目。前几年一直认为中国的高速铁路建造技术世界第一，轻轨中国做得多得去了，能有什么问题。结果亏了四十多亿还没有尽头，因为还要负责运营一段时间，目前运能上不去，不知道还要怎么调整。3 报价风险国内是按照定额报价，对外报价高低，与企业实施成本无关。所以国内投标是预算员负责，预算员套用定额越准，水平越高。当然，计划经济沿袭下来的这套做法风险也并不太大，人工和材料价格相对透明，施工技术变化不大，企业的运作模式和管理成本相差不多，有点出入，自己也能承担得了。但国际市场不一样了，无定额可用，预算员很头疼。所以，国际市场是工程师在报价，工程师控制成本。工程师首先制定项目组织和实施方案，按照方案测算各项成本，再根据市场行情和自身竞争能力，确定对外报价。需要特别指出的是，由于投标时间较紧，很多人不习惯研究标书，匆忙报价，结果吃了很多亏。要知道，一种品牌、一个型号的变化，价格差异会有几倍甚至几十倍。最可怕的是拍脑袋式报价，不了解、不分析，想当然的自行估价。曾经和一家央企合作投标波兰一酒店项目，他们一直强调项目执行中国规范、使用中国建材和设备，要我们签合同，因为合同签字仪式已经准备，外方大使和中方领导都将出席。我们坚决不同意，提出如果得不到外方的书面确认，我们将中止合作关系。4 汇率风险举个例子可以说明汇率问题有多重要。2007年前后，由于受中国和印度服装出口配额取消的影响，毛出口严重受阻，造成外汇紧缺，卢比与美元的兑换率波动很大。几乎同时开工的两个项目，一个全部是卢比支付，一个全部是美元支付。结果，一个项目多赚了100多万美元，一个项目损失了300万美元。5 管理风险赢的项目能干亏，亏的项目能干赢，就看你怎么干。所以项目管理体系和项目班子非常重要。当然，还有政治风险、法律风险、环境风险等等等等。那么国际工程承包有这么多风险，我们干脆退回来算了，安稳一点好。这肯定不行。因为随着中国经济的不断发展，企业规模不断扩大，产业结构不断升级，到国际上寻求市场是必然趋势。另外，发达国家市场经济已经搞了200多年，积累了很多成熟做法和经验。目前中国许多企业在发展过程中存在很多困惑，需要向国际先进企业学习，启发自己的经营理念和修正自己的经营行为。所以，风险再大，也要走向世界。这对企业提出了非常大的挑战，需要在风险意识、风险识别和风险管理上加以提升和加强能力建设。我想就风险控制的原则方面提几点自己的看法：1 人永远是第一位的对于不懂的人来说是风险，对于了解的人是机会。什么人干什么事，对于企业也一样，事情能不能做取决于你有没有做事的人。所以人才队伍建设对企业发展是至关重要的。2 尽量让能掌控风险的人做决定很多企业老总对下属不放心，总想自己做决定。其实最有可能规避风险的是那些有能力掌控风险的人。所以在选择合作队伍时，要把那些他们比较熟悉、容易控制的风险通过合同由他们分担。在任命人员时，要适才所用，并通过责、权、利高度统一，调动他们的能动性和积极性，由他们去预测、识别和控制风险。总部抓布局，风险多层分散控制，这样效果会更好。3 风险要靠发展来解决规避风险很重要，但更重要的是企业自身发展。只有企业素质提升了，利润水平提高了，就是有些局部风险，你也不怕。另外，要防止风险控制同时限制发展的倾向。对一件事情的否决可能同时意味着失去了一次机会。4 在关键阶段和关键点上要敢冒风险企业要想在市场经济大潮中立于不败之地，就必须不断调整升级。企业战