项目管理第九讲-风险管理 PPT课件

项目经理认证培训第九讲风险管理 讲师介绍 2 本讲目录 3 1 1风险的概念 一种不确定的事件或状况项目目标 时间 费用 范围 质量 起源 任何项目中都会存在的不确定性一旦发生 会产生一项或多项影响项目生命周期中的变化项目风险包括对项目目标的威胁也包括对这些项目目标提高的机会 4 1 2风险的特征 不以人的意志为转移 无论我们认识它 或不认识它 风险都依自身的条件而存在 风险事件发生及其后果都具有偶然性 总是相对于项目活动主体而言的 当某些条件发生变化时 必然会引起风险性质 后果的变化或出现新风险 随条件的变化而变化 风险的产生 发展 结束都具有一定的阶段性 风险潜在阶段 风险发生阶段 风险后果阶段 风险与收益具有对称性 高风险高收益 低风险相对低收益 5 1 3风险的分类 风险后果 风险的可预测性 风险影响范围 风险是否可管理 风险后果的承担者 风险来源 风险的分类 纯粹风险投机风险 自然风险人为风险 局部风险总体风险 可管理风险 不可管理风险 已知风险可预测风险不可预测风险 业主风险承包商风险设计单位风险监理单位风险供应商风险担保方风险投资方风险 6 1 4与项目管理其他过程的关系 风险管理把各种风险造成不良后果减到最低程度 符合各方对时间与质量方面的要求 风险管理通过风险分析 对项目范围的不确定性进行识别 估计和评价 向项目范围管理提出任务 从项目管理计划职能来看 风险管理为项目计划的制订提出依据 为项目计划的准确性和可行性提供帮助 从项目成本职能来看 风险管理难过风险分析指出相关意外费用 为应急费用提供依据 增强成本预算的准确性和现实性 避免项目超支 项目风险管理通过风险分析 指出哪些风险同人有关 项目团队成员身心状态会影响项目的实施 7 1 5完善的风险分析对项目的价值 通过风险分析 加深对项目风险认识与理解 澄清各方面利弊 了解风险对项目的影响 从而减少风险 通过各种信息 数据和资料 明确项目相关的前提和假设 提高各种计划的可信度 改善项目组的内部和外部沟通 编制应急计划更有针对性 为日后工作提供反馈 防止和避免风险损失 为制定应急计划提供依据 充分利用机会 把握机会 可积累有关风险资料和数据 以便改进将来的项目管理 风险分析的价值 将风险后果的各种处理方式更灵活地组合起来 在项目管理中减少被动局面 为决策提供依据 减少风险 保证项目目标的实现 8 1 6项目风险的来源 产品定位 与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险 商业影响 与管理或市场所加诸的约束相关的风险 客户特性 与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险 开发体系 与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险 开发环境 与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险 开发技术 与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的 新奇性 相关的风险 团队状况 与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险 希赛认为的主要风险来源 需求风险 技术风险 团队风险 关键人员风险 预算风险 范围风险 9 1 7项目风险管理过程 启动 计划 执行 控制 收尾 11 1规划风险管理11 2识别风险11 3实施风险定性分析11 4实施风险定量分析11 5规划风险应对 11 6监控风险 项目风险管理包括风险管理规划 风险识别 风险分析 风险应对规划和风险监控等各个过程 项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响 降低项目消极事件的概率和影响 10 1 8风险定义 事件E 发生概率P 结果V 风险预期货币值 EMV 用货币综合表示风险对项目的影响EMV P V EMV 11 本讲目录 12 2 0规划风险管理 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程 重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间 并为评估风险奠定一个共同认可的基础 依据 项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产 工具与技术 规划会议和分析 成果 风险管理计划 13 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 3实施定性风险分析 11 4实施定量风险分析 11 5规划风险应对 4 2制定项目管理计划 风险管理计划 5 2定义范围 6项目时间管理 7项目成本管理 10 2规划沟通 组织过程资产事业环境因素 沟通管理计划 成本管理计划 进度管理计划 项目范围说明书 2 1规划风险管理 数据流向图 14 2 2风险管理计划的基本内容 1 确定项目风险管理将使用的方法 工具及数据来源 确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者 以及风险管理团队的成员 并明确其职责 分配资源 估算风险管理所需的资金 将其纳入成本绩效基准 并建立应急储备的使用方案 确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率 建立进度应急储备的使用方案 确定应纳入项目进度计划的风险管理活动 15 2 2风险管理计划的基本内容 2 风险类别提供了一个框架 确保在同一细节水平上全面 系统地识别各种风险 并提高识别风险过程的效果和质量 组织可使用预先准备好的分类框架 它可能是一个简易分类清单或风险分解结构 RBS 应该根据风险可能对项目目标产生的影响 对风险进行优先排序 包括风险登记册的内容和格式 以及所需的其他风险报告的内容和格式 用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录 分析和沟通 应该规定将如何记录风险活动 这些记录可用于本项目或未来项目 可用于总结经验教训 还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计 16 项目 技术的 外部的 项目管理 需求 技术 质量 估算 控制 沟通 分包商 客户 气候 2 3风险分解结构RBS 组织的 项目依赖关系 资金 优先级 不是风险 地震 洪水 内乱等不可抗力 forcemajeure 应采取拯灾行动 disasterrecovery 但不是风险管理 17 本讲目录 18 3 0风险识别 识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程 风险识别活动的参与者可包括 项目经理 项目团队成员 风险管理团队 如有 客户 项目团队之外的主题专家 最终用户 其他项目经理 干系人和风险管理专家 依据 风险管理计划活动成本估算活动历时估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 工具与技术 文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术SWOT分析专家判断 成果 风险登记册 已识别风险清单潜在应对措施清单 19 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 3实施定性风险分析 11 4实施定量风险分析 11 5规划风险应对 8 1规划质量 风险管理计划 5 3创建WBS 6项目时间管理 7项目成本管理 10 1识别干系人 组织过程资产事业环境因素 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 范围基准 11 6监控风险 7 1估算成本 12 1规划采购 风险登记册 6 4估算活动历时 活动历时估算 质量管理计划 活动成本估算 项目文件 项目文件 3 1识别风险 数据流向图 20 3 2风险分类 使用未经验证的技术变更技术路线硬件 软件和网络功能划分不合理技术过时不现实的质量目标 技术质量风险 不合理的进度资源冲突缺乏项目管理经验 项目管理风险 对项目的重视程度不够资金缺乏 组织风险 业主变更法律纠纷 外部风险 产品或服务的销售用户是否会接受会不会被竞争对手赶在前面 市场风险 项目预算财务指标现金流 财务风险 21 3 3信息搜集技术 头脑风暴法 集思广益会 德尔斐技术 22 3 4SWOT分析 内因 外因 积极 消极 Strength优势 Opportunity机遇 Weakness劣势 Threat挑战 将企业的内部优势与外部机会相组合 形成S O策略 制定抓住机会 发挥优势战略将企业的内部劣势与外部机会相组合 形成W O策略 制定利用机会 克服劣势战略将企业的内部优势与外部威胁相组合 形成S T策略 制定利用优势 减少威胁战略将企业的内部劣势与外部挑战相组合 形成W T策略 制定弥补缺点 规避威胁战略 23 3 5风险列表 基本信息 24 3 6识别风险 输出 潜在应对措施清单 风险基本原因 已识别的风险清单 对风险类别的更新 已识别风险进行尽可能详细的描述 指可导致已识别风险的基本状态或事件 在识别风险过程中 有时可以识别出风险的潜在应对措施 25 本讲目录 26 4 0实施定性风险分析 实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响 对风险进行优先排序 从而为后续分析或行动提供基础的过程 建立概率和影响层级定义 有助于减少偏见的影响 依据 风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产 工具与技术 风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断 成果 风险登记表 更新 27 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 3实施定性风险分析 风险管理计划 风险登记册 风险登记册 更新 5 3创建WBS 范围说明书 组织过程资产 4 1实施定性风险分析 数据流向图 28 4 2风险概率与影响评估 风险概率 指每项具体风险发生的可能性风险影响 指风险一旦发生对项目目标 时间 费用 范围 质量 的潜在影响 包括消极影响或威胁和积极影响或机会 风险概率与风险影响可以用极高 高 中 低 极低等定性术语加以描述 应由有经验者加以引导 若风险概率和影响明显很低 则不对其排序 而是放入watchlist 待进一步监测 29 4 3风险影响级别判定 30 4 4概率影响矩阵 将概率与影响的标度结合起来建立一个对风险或风险情况的评定等级 极低 低 中 高 极高 可使用描述性文字或使用数字表示PI矩阵probabilityimpactmatrix 本讲目录 32 5 0实施定量风险分析 实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程 对这些风险事件的影响进行分析 依据 风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产 工具与技术 数据收集与展示技术定量风险分析与建模技术专家判断 成果 风险登记表 更新 33 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 4实施定量风险分析 风险管理计划 风险登记册 风险登记册 更新 7项目成本管理 成本管理计划 组织过程资产 6项目时间管理 进度管理计划 5 1实施定量风险分析 数据流向图 34 5 2敏感性分析 敏感性分析是指从定量分析的角度研究有关因素发生某种变化对某一个或一组关键指标影响程度的一种不确定分析技术 其实质是通过逐一改变相关变量数值的方法来解释关键指标受这些因素变动影响大小的规律 分析定量分析中哪些风险对项目具有最大的潜在影响 35 5 3预期货币值分析 预期货币值 又称风险暴露值 风险期望值 常和决策树一起使用 它是将特定情况下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘 正值表示机会 负值表示风险 每个可能结果的数值与发生机率相乘后加总即得到 36 5 4决策树分析 决策树分析的基本原理是用决策点代表决策问题 用方案分枝代表可供选择的方案 用概率分枝代表方案可能出现的各种结果 经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较 为决策者提供决策依据 投资决策 项目A 项目B 50 500万 50 300万 80 300万 20 500万 EMV 0 5 500 0 5 300 100 EMV 0 8 300 0 2 500 140 37 本讲目录 38 6 0规划风险应对 规划风险应对是针对项目目标 制定提高机会 降低威胁的方案和措施的过程 依据 风险管理计划风险注册表 工具与技术 消极风险和威胁的策略积极风险和机会的策略应急应对策略专家判断 成果 风险登记册 更新 与风险相关的合同决策项目管理计划 更新 项目文件 更新 39 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 5规划风险应对 风险管理计划 风险登记册 风险登记册 更新 项目文件 项目文件 更新 4 2制定项目管理计划 12 1规划采购 项目管理计划 更新 与风险相关的合同决策 6 1规划风险应对 数据流向图 40 6 2消极风险或威胁的应对策略 回避 减轻 接受 排除威胁 使项目目标免受影响 改变项目管理计划 如 延长进度 减少高风险活动 规避不熟供应商 不可能消除所有风险 将风险转为另一方责任 没有消除风险 尤其适合财务性风险 比如外包 涉及支付风险保证金 保险 履约保函 承保书 降低概率及 或后果而不降低EMV 达到可接受的警戒程度 如用简单工艺 更多检测 选更好供应商 尽早采取措施 项目团队已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划 分为 被动接受 当风险发生时在处理主动接受 准备项目应急储备金 41 6 3积极风险或威胁的应对策略 开拓 提高 接受 增加工作以使机会发生 如用更好的员工 提供比预先计划更好的质量 把所有权分配给最适合抓住机会的第三方 如合伙或合资 修正概率及 或后果 使风险的正面影响因素最大化及早开始谈判以获得更好的价格和条件 项目团队已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划 分为 被动接受 当风险发生时在处理主动接受 准备项目应急储备金 42 6 4主要风险采取的措施 情景描述 从项目中去除一些任务 回避 3 4 5 策略 安排项目人员经常去设备供应商的工厂去了解情况 以尽早发现交货问题 减轻 向管理层回避 由于没有采取预防措施 风险发生导致成本大量增加 接受 从项目中去掉麻烦产生的根源 回避 投入更多资金 进一步提高项目最终收益 开拓 培训项目团队解决冲突的策略 减轻 建立合资公司 以提高项目最终收益 分享 请顾客参与处理一些工作 转移 决定对高风险设备先加工部分样机 减轻 为提升油价 欧佩克削减石油产量 增强 43 6 5几种风险应对计划的区别 风险应对 应急计划 事先制定的 风险应对的首选策略 用于应对已知的 不确定风险可以针对威胁或机会是积极接受风险的一种做法 通常需要建立一定的应急储备 备用 弹回计划 事先制定的 风险应对的备用策略 以便在首先策略 即应急计划 不起作用或者风险有很大影响的情况下采用 可以针对威胁或机会 也是积极接受风险的一种做法 通常需要分配应急储备 研发备用方案或变更项目范围 权变措施 事先计划的 用于应对先前未识别出的新风险 或者被动接受的风险实际发生后 只针对威胁 针对已经发生的不利风险而紧急采取的应对措施 通常需要用到管理储备 44 6 6几种风险的识别和处理 风险识别和处理 风险说明 已经识别和分析出的风险 并且知道什么风险 发生的可能性及后果风险处理 通常按计算出的风险金额计入具体的项目工作成本中 风险说明 已经识别出 但其发生的概率或后果还不清楚的风险风险处理 通常用应急储备来应对 风险说明 无法想象其发生的任何情况 一无所知的风险风险处理 通常用管理储备来应对 风险说明 未指定应对措施的风险 包括主动接受的风险和已经实施了风险应对计划之后仍将残留的风险风险处理 记录在案 静观其变 泰然处之 风险说明 因处理一个风险而带来的另外风险风险处理 记录在案 酌情处理 45 6 7常见项目风险 1 原因 合同和工作任务书中没有明确规定 措施 事前 采用标准合同或工作任务模版 事中 签订补充协议 说明和备忘录 原因 选用了未验证的新技术 措施 使用原型 强化技术详审 测试和备份等手段减低化解该风险 产生原因 原因 工作调动 缺乏激励措施和个人原因等 项目持续时间长 压力大 措施 事前 加强团队建设和团队管理健全项目组成员的激励措施 事中 发生人员变动前及早安排其他人员接替工作 离开时办理工作交接 原因 没有科学的制定计划 措施 制定计划时 其依据应建立在科学的基础之上 要尽量考虑全面 留有余地 46 6 7常见项目风险 2 原因 多方面原因 措施 事前 计划落实责任到人 得到客户高层的支持 遇到问题及时沟通 事中 及时调整工作计划 并将调整原因提交客户确认 原因 沟通不畅 措施 事前 制定沟通计划事中 坚持例会 碰头会制定 及时巡查 及时发现问题 及时解决问题 产生原因 原因 合同和工作任务书中定义的付款条件模糊 客户的信用问题 项目实施存大问题 催款力度不够 措施 事前 客户信用事先调查 规范合同 明确付款条件 事中 加强催款力度 和销售人员协同 必要时向公司最高层报告 让高层协调 原因 客户经营战略 业务 组织机构和关键负责人等发生变化 需求调研不彻底 没有建立变更控制 措施 事前 任务书中明确定义实施范围 确认需求调研结果 事中 需求和实施范围的调整必须执行项目变更控制程序 47 6 7常见项目风险 3 原因 成本管理控制存在问题 对客户需求不加控制 造成人员投入的浪费 客户恶意欠款 计划延期 需求及方案的频繁变动 措施 事前 合同对成本的约定明确事中 工作确认 控制客户需求 减少对实施人员的过份依赖 在预算范围内控制支出 事后 协商追加实施费用或分担部份费用 产生原因 原因 实施人员经验 服务水平不高 问题解决不及时 方案设计不完善 措施 事前 提高团队素质和工作能力 对项目实施质量管理 事中 及时更换咨询顾问 由高级顾问对方案进行优化调整 原因 项目失败 对客户 时间延期 投入浪费 没有达到预期效果 措施 事前 提供合适的 稳定的产品 按规范实施 合同 工作任务书目标 范围和客户方的责任等定义明确事中 宣传成功方面 总结教训 48 本讲目录 49 7 0风险监控 监控风险就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度 采取一定的风险处理措施 以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动 依据 风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告 工具与技术 风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会 成果 风险登记册 更新 组织过程资产 更新