采购成本控制与供应商管理

采购成本控制与供应商管理,本讲义目录第一章 采购系统与流程优化第二章 常用采购技术第三章 采购中的质量改善第四章 如何降低采购成本第五章 采购中的库存控制第六章 如何缩短采购周期第七章 供应商关系策略第八章 供应商选择与管理第九章 供应商的评估与激励第十章 采购谈判技巧,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,战略采购的四个关键特征,1、从关注单价到更多地关注总成本总成本：物料从订货开始，到交付、储存、使用，转化成相应的产品，再卖 给客户及客户在使用过程中出现的索赔费用总计。采购的核心价值：总成本降低，为此，要保证QCD、供应商关系。,2、供应商的数目由多到少甚至到单一单一供应商是指供应商不止有一个货源。例如：凸轮轴、曲轴等。,3、与供应商的关系由短期交易到长期合作,4、采购部门的角色由被动执行到主动参与 早期参与到产品研发过程中去 早期参与到日常业务需求的确认中去,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第一章 采购系统与流程优化,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,一、采购人员必备的财务知识,1、成本构成,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,一、采购人员必备的财务知识,2、利润增加的两种途径,计划经济： 销售价格=成本+利润,市场经济： 利润=销售价格-成本,案例：雀巢咖啡“全面降成本20%”,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,二、价值分析（VA)与价值工程（VE）,1、VA/VE 简介 价值分析 美国通用电气 Miles 1947 价值工程 美国国防部 1954 日本 1955组团赴美考察 总结此项降成本工具 1960正式导入日本 VA/VE的主要作用：在保持产品性能、品质及可靠性前提下，凭借系统性的、有条理的、有组织的改善，来改良产品设计、变更材料种类或形态、变更制造工艺等，期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。 VE是在产品开发设计阶段即进行价值与成本的改善活动，因为在工程设计阶段，故称为价值工程。 而一旦量产后，往往由于成本或利润的压力，不进行详尽的价值分析难以发掘可以降成本或提高价值的改善点，故称之为价值分析，是量产后降低成本的主要手法。,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,二、价值分析（VA)与价值工程（VE）,1、VA/VE 简介 （续上） 为此，我们要体会价值工程与价值分析的细小差别，将两者混为一谈是不严谨的。 VA/VE 活动都是对商品的价值V（Value）、功能F（Function）与成本C（Cost）的不断思考与探索，以Team的方式，集思广益，朝各个方向寻求最佳方案，再运用Team内部分工的方式，达成价值提升或成本降低的目标。 V=F/C VA/VE的五大特点：组织的努力、机能研究、对象为产品、生命周期成本为最低、确实达成必要的机能。 VA/VE活动中必须遵循的七个原则：顾客优先、价值提升、机能思考、经济性思考、创造性思考、情报活用、团队设计。,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,二、价值分析（VA)与价值工程（VE）,2、VA/VE 提高价值的途径 ？ 3、VA/VE实施步骤,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,4、VA/VE活动成果评价,二、价值分析（VA）与价值工程（VE）,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,三、建立零部件价格信息体系,1、为什么要建立零部件价格信息体系A）有利于找准降低零部件采购成本的项目B）有利于在价格谈判中争取主动C）有利于最求最低的采购总成本2、建立零部件价格 体系的三种方式A）建立零部件价格网络收集体系B）建立零部件价格咨询系统 如咨询公司C）依靠自身力量建立零部件价格资料查询系统,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,三、建立零部件价格信息体系,3、建立零部件价格信息体系的基础资料A）DCD零部件成本结构分析表B）DCD零部件报价分解表C）DCD总成本结构分析表 DCD09年总成本结构分析为此，成本分析三部曲：DCD总成本结构分析机型零部件4、降成本方向或项目的确定A）成本占比 从比例大的开始B）可行性 一是技术上的可行性，二是零部件（原材料）供应市场形态,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,四、重点关注总成本分析,总成本的本质是生命周期成本。对DCD零部件来讲：购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本计六个部分。 对设备类固定资产而言，还包括：运行成本、维护成本以及处置成本。1、购买成本：这里指零部件单价2、运输成本：将零部件从供应商运到DCD所发生的所有费用。包括：运费、 装卸费、搬运费、保险费、运输途中货物损失。对于进口件， 还包括：通关费、码头费、仓租费、转包装费等。3、检验成本：来料检验人员对货物进行检验所发生的费用。包括：人工费、 设备或仪器折旧费、动能费、消耗材料、试剂等费用。,思考：如何计算这些成本？需要收集哪些数据？,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,四、重点关注总成本分析,4、仓储成本：货物入仓之后直到出仓之前，为保管好货物所发生的费用， 通常也叫库存持有成本。包括：1）资金占用成本：2）搬运费：3）储藏费用：仓库租金或折旧、仓库管理费用、设施维护费用4）货物折旧 或存货损失5）其它相关成本：如存货保险费5、品质成本：包括内部损失与外部损失成本。6、交易成本：采购部门在货物生命周期内发生的所有事务性费用。 加强供应商管理，降低交易成本。,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,五、供应商报价,1、供应商在市场的地位：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争2、供应商报价方法1）成本加成法：成本+目标利润 进行报价2）需求导向法：以目标利润进行报价，成本只作为报价参考3）竞争导向法：市场竞争状况+市场地位+目标客户中的位置3、供应商报价依据：实物成本+制造费用+期间费用+数量+运输+付款+税收+利润供应商报价同时还会考虑：市场价+竞争对手价+在客户中的位置国外供应商通常还会考虑汇率变化进行报价,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,五、供应商报价,4、如何处理相同报价：报价分解表 对比分析 差异 谈判 决策（质量条款、付款条款、交货期、运输条款、供应商库存、售后服务条款）5、如何处理垄断供应1）联合采购2）扶植弱小供应商3）实施更大范围的全球采购4）寻找替代品，进行价值分析5）以供货量大小进行交涉6）长远规划供应商体系7）以未来增长换取现实回报,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,六、其它常用采购技术,以上都是围绕成本分析这一核心的采购技术进行介绍，下面讲讲其他常用采购技术。1、规模经济 生产数量越多，单位成本就越低运用：以采购量作为交换，寻求更低的采购价格2、学习曲线 生产数量加倍时，平均单位产品的劳动时间以一定的百分 比进行降低运用：直接人工工时费用降低,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,六、其它常用采购技术,3、批量采购 本质是规模经济的体现。理论上可获得最大折让：X=B(1- N/M) X: 最高折扣率 B：商品毛利率 N：原订货量 M：现订货量4、期货采购 价格波动大的物品 准确分析价格走势 风险大 管理 层决定 5、联合采购 应对垄断供应商 既竞争又合作 公司高层之间良好互动,七、采购技术配套,1、合同管理 1）为什么需要采购合同,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,七、采购技术配套,1、合同管理 1）为什么需要采购合同 交易双方必要的保障 建立评价与支付机制 规范采购人员行为 可追溯，便于审计 具有强制力 管理采购风险 2）采购合同的基本内容 4R：Relationship Risk & Responsibility Reimbursement 关系 风险与责任 赔偿机制,采购成本控制与供应商管理,第二章 常用的采购技术,七、采购技术配套,1、合同管理（续前） 3）签订合同的注意事项 不签署来自供应商的格式合同 善用补充条款（强势供应商） 4）进行严格的合同评审2、库存控制（见后：采购中的库存控制）3、供应商辅导 （具体内容：见供应商评估与激励） 抱怨是没有用的 停止抱怨 主动帮助供应商改善4、谈判技巧 （具体内容：见采购谈判技巧） 谈判成功：达成认可的协议 富有效率 能维持关系（双赢、短长远）,采购成本控制与供应商管理,第三章 采购中的质量改善,一、总则1、明确采购标准 功能/性能 质量 数量 交货期等详细描述2、供应商参与设计 减少甚至消除设计变更 缩短产品开发周期 缩短生产准备周期 减少设计缺陷 保证生产过程的一致性与可靠性 增进双方信任与长期合作关系3、严格进行供应商资格认证4、做好检验、试验（厂内、供应商）,采购成本控制与供应商管理,第三章 采购中的质量改善,一、总则（续前）5、逐步推进控制前移，实施免检6、共同致力于质量的持续改善源头防范 过程控制 持续改善,二、质量成本及其控制方法1、质量成本为提高产品质量而的各种费用+质量问题而产生的损失费用质量成本=可控成本+结果成本=（预防成本+鉴定成本）+（内部+外部）损失1）预防成本：防止出现质量缺陷而投入的成本，即品质保证支出。质量体系的建立与维护 员工教育 新产品评审 供应商选择 改善等,采购成本控制与供应商管理,第三章 采购中的质量改善,二、质量成本及其控制方法1、质量成本（续上）2）鉴定成本：按照质量标准进行检验、试验所投入的成本，即品质控制支出。来料检验 过程检验 最终检验等QA：今天做明天的事 QC：今天做昨天的事3）内部损失成本 公司内部因质量不符合要求而付出的支出。 返工/返修 报废4）外部损失成本 因客户投诉而付出的代价,采购成本控制与供应商管理,第三章 采购中的质量改善,二、质量成本及其控制方法2、质量成本控制标准,适当增加预防成本，可大幅降低内、外部损失，鉴定成本也可得到降低。 即适当增加QA人员，加强员工培训，强化新产品评审，改善与提升供应商表现等。,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,一、管好采购人员1、为什么采购人员容易出事职业操守 关系为目标服务,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,一、管好采购人员2、采购人员的选择与管理 选人重人品 用人重绩效 轮换与审计 选人是基础，用人是重点，轮换与审计则为辅助与补充1）选人重人品 采购职业道德规范取决于公司政策、经营理念、企业文化 拒绝诱惑2）用人重绩效 通过目标设定来衡量绩效,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,一、管好采购人员2、采购人员的选择与管理2）用人重绩效（续上） 采购绩效评价项目：准时交货率A=准时交货订单数/已下订单总数*100% A：严格准时交货率B=准时交货数/应进货总数*100% B：相对宽松进货检验合格率A=合格批次数/来货总批次数*100%进货检验合格率B=合格总数/进货总数*100%价格降低率=本期价格/前期价格 环比 反映当期状态 可细分至机型采购半径 丰田30Km 通用970Km,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,一、管好采购人员2、采购人员的选择与管理3）轮换与审计 外部轮换 内部轮换 鼓励内部轮换 尽量不要外部轮换 专业能力提升 外部审计 内部审计 内部审计更能发挥效果 供应商投诉专线,二、活用采购原则1、采购的5R原则麦当劳 83年承德种土豆 90年深圳开店,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,二、活用采购原则2、三个关键性的采购原则1）不要远离采购部门同总经理保持直线联系 总经理关注采购采购决策不要授权给采购部门2）集中力量于A类物料（或重点管理原则）A类物料：占采购金额80%的物料3A管理：A类物料 A类供应商 A类库存 3）不要加速完成采购关注交货期 容易忽视Q与C 不能遵循流程 腐败早期参与：研发 日常业务需求确认 鼓励供应商早期参与,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,二、活用采购原则3、采购中的ABC管理 ABC管理法是按照物料采购金额 来划分的。操作步骤：1）统计上一年或一定时期内每种物料的采购金额，由大到小排序2）计算每种物料采购金额的百分比，由大到小排序3）计算累计百分比4）划分ABC作业：DCD供应商分类,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,三、招标采购1、招标采购的基本原则 招投标法 公开 公平 公正 诚信（兑现承诺）2、招标采购的优点规范采购行为 降低采购价格 获得更多服务 潜在供应商发掘3、常用的招标采购方式1）公开招标 供应商的数目较多或不确定2）邀请招标4、招标采购流程标书制作 与评审 发标与投标 开标、评标与中标 公示 通知中标方,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,三、招标采购5、关于评标1）符合性评审 资质评审与形式评审2）技术性评审3）商务性评审 价格、保证金、付款方式、交货期、库存、技术支持与服务4）综合评审 上述三项加权平均 综合得分,四、竞争性谈判1、采购谈判成功的标志 协议 效率 关系维持2、不要让采购人员直接谈价格 跨部门团队,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,四、竞争性谈判3、竞争性谈判的Know-how1）对于供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见2）在供应商说“NO”时，要彻底“还击”3）要求一些不可能的事作为谈判筹码4）研究产品价格行情及毛利率，有利于获得更好的价格5）尽可能将竞争性产品集中到一个供应商6）尽可能向同一供应商采购不同的产品7）必须强调供应商库存量8）谈判中多用“如果” “你考虑”,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,五、集中采购与电子采购1、走向集中采购的三个阶段集中采购：采购职能向采购部门集中已成为采购趋势完全分散采购分散与集中并存完全集中、集中采购的三个层次第一：向采购部门集中 最基础的层次第二：标准化产品的采购向单一供应商集中第三：不同产品的采购向同一供应商集中 最高层次的集中采购丰田 大于1000亿美元 /年 全球直接供应商300余家海尔 将10000多家 减少到3000家以内,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,五、集中采购与电子采购3、集中采购的优点 采购总成本最低 专业分工与技能提升 推动对供应商的有效管理4、集中采购需要电子化 集中采购的最大不足：效率低下（采购流程长） 电子采购平台5、电子采购的功能 将传统采购的内容通过电子采购来实现 在线申请与审批，采购申请自动转化采购订单、开发票、电子付款、电子招标，同核心供应商形成一体化的数字仓库。,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,五、集中采购与电子采购5、电子采购的功能（续上） 自动补货系统（ARS：Automatic Replenishment System） ARS是实现JIT采购的必要工具，JIT采购是实现零库存目标的途径 招标采购也可全部通过电子招标来实现，减少程序，提高效率。 电子采购能做到同供应商的库存信息实时共享，要最求零库存目标，就必须同供应商进行需求信息与库存信息的实时共享。供应商随时知道在客户的工厂里每天生产什么品种，客户目前的库存是多少，还差多少，从而自动补货。通过电子采购，与供应商建立一体化数字仓库，从而实现供应链的整合。这是电子采购 的核心功能。,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,五、集中采购与电子采购6、电子采购的流程 内部流程：市场部门 需求部门 采购部门 财务部门 外部流程：供应商 采购部门 财务部门7、电子采购带来的成本节约 分散采购到集中采购：1520% 集中采购上实现电子采购：1015%杰克.韦尔奇对GE最大贡献：6 西格玛质量系统 电子商务 20%节省8、电子采购的优势9、电子采购存在的障碍,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,六、其它降低采购成本的方法1、鼓励供应商之间的竞争 以公平诚实方式进行的合理竞争 竞争手段：差异化 低价格 现有供应商会想当然地认为你会对他产生依赖性，配合降低，尤其降价时 用潜在新供应商价格（低）开展竞争性谈判（不一定让新供应商进入） 当现有供应商不能满足要求时，应从以开发的新供应商寻求货源，否则，从反面反映采购部门不正直。2、包装和运输优化 在采购订单上必须明确说明包装与运输要求 包装最重要功能：保护内容物的质量以及运输与搬运效率。过度包装 DCD,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,六、其它降低采购成本的方法2、包装和运输优化（续上）1）改变材质 如塑料代替纸质2）改变用量 如厚度3）多用标准包装（或中性包装 出口贸易）3）增加使用次数4）改变运输方式 铁通变槽车5）建立生产联盟 可口可乐塑料瓶采购成本降低6）联合运输 多家供应商选择同一家物流公司 优化运输所涉及的关键点：运输量、价格、距离、路线、目的地、到达时间、运输单据及信息交换等。影响运输质量、效率、成本。运输合同约定,采购成本控制与供应商管理,第四章 如何降低采购成本,六、其它降低采购成本的方法2、包装和运输优化（续上）7）合理的付款时间8）材料标准化9）共用化与标准化设计10）推动全球采购 优势与潜在问题,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,一、库存与库存周转1、有关库存的说明 客户需求：确定的 订单 不确定的 预测DCD采购计划：需求 +库存 生产计划 物料需求计划 采购计划从库存的角度来看，企业运作过程就是库存转换过程，在企业运作的各个环节都存在库存。DCD2、加速库存周转的意义1）更少的资金 5）适应突然变化2）更低的成本 6）更快应用新技术3）更好的售价 4）更低的风险,链接,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型1、库存管理的三角形原理,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型2、库存的成本模型 库存成本=订货成本+持有成本,订货成本1）请购手续成本2）采购成本3）进货验收成本4）入库成本5）其它成本 会计入账、支付款项等所化费用。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型2、库存的成本模型（续上） 在实际工作中，统计过去一年或更长时间每种产品（如曲轴、水泵等）总的订货成本，然后再除以相应期间内总的订货次数，就得到每次订货的平均订货成本。持有成本1）资金成本2）搬运成本3）仓储成本4）折旧成本5）其它成本 存货保险费用、其它管理费用等,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型2、库存的成本模型（续上）持有成本 在实际工作中，统计过去一年或更长时间每种产品（如高压油泵等）总的持有成本，然后除以该产品总的库存金额，就可得到单位库存的持有成本。以单位持有成本乘上单价，就可算出单件持有成本。3、库存计划的基本术语1）再订货点（ROP re-order point） 再次下订单补货的那个库存点，用来确定订货时间。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型3、库存计划的基本术语（续上）1）再订货点（ROP re-order point）2）补货周期（LT lead time）3）需求量（D demand)4）安全库存（SS safety stock）5）周期库存（生产周期/采购周期）*用量/天6）订货量（Q Quantity） 传统做法是经济订货批量,SS=z,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型3、库存计划的基本术语（续上）7）经济订货批量（EOQ economic order quantity） DCD订货量讨论 需求量4、提高库存准确度 帐物相符率 直接影响周期库存 帐大于物 不补货 断货 帐小于物 补货 积压库存管理原则：帐物相符 先进先出库存误差原因：人的误差 录入错误 盘点错误 发货错误等 系统误差 货物、单据、登录延迟,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型4、提高库存准确度（续上） 如何提高库存准确度1）严把出入关 出入库管理原则：单单相符 单物相符 严格品控 单证齐全2）循环盘点盘盈：重新办理入库手续盘亏：向财务部门申请账面调整 DCD有相关程序文件否？3）严禁非法取用,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型5、库存计划的四个模型 要建立适合DCD的库存计划模型,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型6、库存计划的Q模型 定量订购法 多用于A类库存特征：订货时间不确定，订货数量确定。订货数量通常按照经济订购批量计算。订货时间（当库存达到ROP） ROP（s）=LT*D+SS订货数量 7、库存计划的P模型 定期订购法 多用于C类库存 特征：订货时间确定 ，订货数量不定。订货时间 R(T)=2n 订货数量 Q=D*(T+LT)+SS - I0 I0 ： 当前库存,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型7、库存计划的（s, S）模型 最大最小模型 或：选择性补货系统 多用于B类库存若当前库存IO s（最小库存，即再订货点ROP），则订货至库存水平S（最大库存）Tr: 在途库存,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,二、库存计划的四个关键模型8、库存计划的（R, s, S）模型 定期订购模型与最大最小模型的融合 用于B、C类库存每间隔时间R，统计库存，若Io s（最小库存，即ROP），则订货至库存水平S（最大库存），否则不订货。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法1、经济订购批量,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法（续上）2、批量对批量（lot- for- lot）含义：要多少补多少，不多不少刚刚好。每周都需要补货，订货次数多，订货成本较大。补足量就是当周的需求量，期末没有库存，即没有持有成本。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法（续上）3、固定期间内需求（Fixed period demand, FPD）含义：确定一个固定的订货期间，然后补足相应的需求量。在本例中，单周补货，既有订货成本，又有持有成本，双周没有订货成本，也没有持有成本（准确地将，应当有）。对比上面三种计算方法，经济订购批量法不再经济，为什么？,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法（续上）4、固定订货间隔时间（Period order demand, POD）含义：确定一个订货间隔时间，然后补足相应的需求量。它是固定期间内需求 法的一个变种。订货间隔时间（Time between order, TBO）：TBO=EOQ/D（D：评均需求） 本案例中，TBO=3，即3周补货一次。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法（续上）5、SM算法（最低成本法） Silver & meal 供应链管理专家设想：以较低的平均库存成本为基础，一次性完成补货。途径：计算平均库存成本TRC/T的比值来验证。 TRC：需求期间总库存成本，T：需求期间（天、周、月等）。,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法（续上）5、SM算法（最低成本法） 试算： C0/1=132/1=132 (C0+CiD2)/2=78.6 (C0+CiD2+2CiD3)/3=(132+0.6*42+2*0.6*38)/3=67.6,供应商库存 DCD库存？,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,三、常用的订货量计算方法（续上）6、订货量计算方法比较,课外作业,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,四、如何加速物料库存周转1、加快周转的两个方向物料周转次数=当月出库金额/当月物料库存的平均余额由此：分子变大，市场营销责任；分母变小，意味降低库存，供应链之职责。降低库存的关键步骤：1）全面盘点2）分析库存结构 ABC3）及时处理呆滞品4）在日常运作中降低库存 尤其A类呆滞品管理：1）单列报表2）单独存放（标识）,采购成本控制与供应商管理,第五章 采购中的库存控制,四、如何加速物料库存周转1、加快周转的两个方向（续上）供应商库存管理：要设置管理项目并进行绩效评价供应商关系发展：根据采购金额与供应风险，分为：一般型 杠杆型 战略型 风险型共享信息平台：供应链中的需求与供应信息,采购成本控制与供应商管理,第六章 如何缩短采购周期,一、交货期与准时交货率1、交货期的三种表达方式1）客户要求的交货期2）公司承诺的交货期3）实际交货期2、准时交货率的两种计算方法1）实际对客户要求2）实际对承诺3、交货期的四个组成部分1）订单处理周期2）采购周期3）生产周期4）运输/配送周期,采购成本控制与供应商管理,第六章 如何缩短采购周期,二、如何缩短订单处理周期订单处理包括：订单/合同评审 生产计划与排产 物料需求计划 采购计划 采购订单的下达与确认缩短订单处理周期的四个方面：组织保障 流程优化 电子化 加强预测1、组织保障流程 信息流 破墙 订单集中处理 内部沟通障碍 2、流程优化做什么 谁来做 怎么做 时间 标准取消 +合并+重排+简化 缩短流程处理时间 举例：DCD生产计划3、电子化自动补货系统,采购成本控制与供应商管理,第六章 如何缩短采购周期,二、如何缩短订单处理周期（续上）4、加强预测滚动预测：销售预测滚动 生产计划滚动 采购计划滚动以周、月为单位三、如何缩短采购周期采购周期包括：供应商备料时间 +生产时间+送货时间理想状态：供应商不需备货，接到订单直接送货。达到理想状态的途径：供应商库存管理 供应商库存信息共享,采购成本控制与供应商管理,第六章 如何缩短采购周期,三、如何缩短采购周期（续上）1、供应商库存管理 2、供应商关系发展（见后） 3、共享（库存）信息平台,讨论：DCD现有供应商库存方式,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,一、供应链开发的五个阶段1、传统做法：没有合作关系 短暂关系 价格是决定因素 进行正规认证采购方企业文化：供应商是可以牺牲的2、供应链管理：长久关系 质量是决定因素 减少供应商数量来获得规模效应采购方企业文化：同供应商一道改进品质、成本和交货期3、生产联盟：关系紧密 时间是决定因素 关注关键工艺 尝试一同开发采购方企业文化：部分生产开始在供应商处进行,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,一、供应链开发的五个阶段（续上）4、战略联盟双方业务及流程一体化 一致的战略与政策 共享电子信息流采购方企业文化：业务战略伙伴5、TOP水平起点到终点链接精益企业，追求动态供应链的创新以赢得竞争力。采购方企业文化：在整个价值链上不断完善二、供应商关系策略日常管理供应商要做好的四件事：选择 认可 评估 激励（建立选择模板、设定认可流程、建立评估标准、采取激励措施）关系策略：分类 减少 开发 扶持,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,二、供应商关系策略（续上）1、供应商分类2、供应商关系1）一般型与杠杆型供应商，减少供应商数量一般型供应商数量的减少，意味着要进化采购流程，减少交易活动 ，降低交易成本。,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,二、供应商关系策略（续上）2、供应商关系1）一般型与杠杆型供应商，减少供应商数量 一般型供应商数量的减少，意味着要进化采购流程，减少交易活动 ，降低交易成本。 杠杆型供应商数量的减少，就是要执行集中采购、批量采购，实现规模效应。这样才可使杠杆效应最大化，最终降低采购价格。核心是集中采购。集中采购有三个层次：向采购部门集中；标准化产品采购向单一供应商集中；不同产品的采购向同一供应商集中。2）开发有潜力的供应商针对的是瓶颈型供应商可打破垄断，增加采购方砝码，降低供应分析,采购成本控制与供应商管理,第七章 供应商关系策略,二、供应商关系策略（续上）2、供应商关系（续上）3）扶持优秀供应商针对的是所有类型的优秀供应商，重点是战略供应商。扶持优秀供应商的核心是探讨双赢模式，致力于同供应商发展长期关系。作业：按照“四分法”对DCD供应商进行分类，并纳入日常管理。,采购成本控制与供应商管理,第八章 供应商选择与管理,一、供应商选择模板,采购成本控制与供应商管理,第八章 供应商选择与管理,二、供应商开发与认可1、书面调查,采购成本控制与供应商管理,第八章 供应商选择与管理,二、供应商开发与认可（续上）2、产品认证3、现场评审4、供应商体系认证可以接受 有条件接受 临时接受 不能接受,采购成本控制与供应商管理,第八章 供应商选择与管理,二、供应商开发与认可（续上）5、供应商开发与认可的是个步骤1）物料分类：2）推荐厂商：每种物料23家3）评选小组：采购、质量、技术、生产、财务等部门4）基本调查：填写“供应商调查表”5）实地考察：依据调查表内容实地访问评估6）产品认证：样件测试通过后，再进行小试、中试（与批量生产）7）评选结果：8）厂商辅导：品质或管理上的辅导9）追踪评估：交货期、数量、质量和服务的统计与图表，以便评估10）优胜劣汰：评审小组决定,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,评估是手段，改善是目的。供应商绩效改善方法： 建立供应商评价指标体系鼓励供应商早期参与 加强同供应商的沟通与反馈，供应商参加例会 实施供应商改善项目供应商激励：提高采购份额 签订长期合同 推动产品免检 纳入培训与改善计划,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,一、合格供应商管理合格供应商管理包括：采购总体协议 、来料检查、定期评审、绩效考核。1、总体采购协议总体采购协议旨在推动与供应商更长期的合作，以利于双方更良好的合作。总体采购协议内容：1）双方同意合同年内的商业合作2）合同内表明采购方的基本要求3）合同年内的采购份额4）供应商生产周期5）产品保证总体协议往往还要细分为质量协议、成本目标协议、电子商务协议等。,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,1、总体采购协议（续上）质量协议的主要内容：1）产品标准：如PPM等2）提供可靠性试验数据3）工艺控制标准（SPC：统计过程控制）4）原材料来源及要求成本目标协议的主要内容：1）价格下调频率（季度、半年、年、采购份额增长）2）库存管理：供应商处库存存量（月、日）、供应商库存管理等3）付款方式改进：探讨对采购方更有利的付款方式与付款周期4）运输方式：自提、送货上门、第三方物流，运费分担等,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,1、总体采购协议（续上）电子商务协议：1）EDI（电子数据交换）2）采购协作平台：自动补货系统建立，逐步实现电子采购等2、来料检查与定期审核来料检查：来料检查方案设定 （供应商处）出货检查 驻厂辅导 推动供 应商质量改善，最终实现免检。定期审核：产品生产能力、生产稳定性、库存 质量控制能力 原材料进厂情 况等。3、考核供应商绩效 如何选择就如何评价 供货评价+现场评价？,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,3、考核供应商绩效（续上）1）供货评价：QCD2）现场评价：供应商基本情况 质量保障体系和生产过程控制 原材料 卫生与安全 存储 供应商表现二、如何改善供应商绩效 停止抱怨你的供应商供应商绩效改善常用方法： 建立绩效评价指标 鼓励早期参与 改善项目实施 加强沟通与反馈,采购成本控制与供应商管理,第九章 供应商的评估与激励,三、供应商激励方式探讨1、精神激励2、物质激励1）提高采购份额2）签订长期合同3）推动产品免检4）纳入培训与改善计划,技术中心list供应商早期参与的零部件清单,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,采购谈判高手首先是采购业务专家：产品功能、功能实现（工艺）、功能保障（质量）、功能的成本、产品的行业水平。 双赢是采购谈判的核心原则。为实现双赢，关键要在谈判过程中寻找共同点。为此，必须先了解采购谈判流程：谈判准备、外部谈判及谈判总结。谈判准备比谈判更重要：80%的时间准备，20%的时间谈判。 谈判准备的六个环节：目标确定；了解你的对手；对谈判事项进行排序；列出各种可能的选择方案；就每个谈判事项设定界限；检验界限的合理性。一、采购谈判与谈判流程1、谈判的概念双方面谈，就某些事项达成共识的过程。,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,一、采购谈判与谈判流程1、谈判的概念（续上）对“谈判概念”的理解：1）影响：谈判是一个相互影响的过程2）关系：谈判是相互关系重新确立的过程3）平台：谈判是冲突双方合作条件确立的过程谈判原则：双赢是采购谈判的核心原则。为实现双赢，关键要在谈判过程中寻找双方的共同利益（没有永恒的朋友，只有永恒的利益）。对话栏目主持人：“龙永图先生，您最大的弱点是什么？”龙永图：“我最大的弱点是什么？，我最大的弱点是不会说不。”,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,对话栏目（续上）主持人：“美国人跟你谈判，他们说NO ，你说什么？”龙永图：“我觉得你这个问题问得非常好，以前有本书叫中国人可以说不，我觉得在整个谈判过程中，一定要用最大的力量，来取得双赢和共赢的结果，说不常常就是一种简单的办法。我认为在谈判过程中，强硬是最简单的，我那么多年一直为此付出代价。如果要在谈判过程中表现强硬，说一些强硬的话，说出一些非常漂亮的话，是非常容易的，因为你不需要研究任何材料，如果你想要达成一些协议，要在一种非常复杂的情况下形成一种妥协，你不能简单地说不。 所以我觉得我们那么多年的谈判就是一种沟通的过程，就是一个共识的过程，就是形成一个双赢和共赢的过程，所以后来江主席在中美谈判以后，第一次说出双赢这个词的时候，我心里感到我们中国的领导人真是有一”,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,对话栏目（续上）种全球化的视野，对世界经济的整个格局，确实有了一个大的、新的把握，因为这个词在中国从来没有出现过。 我们在座的很多企业家也是进行过合同谈判的，一个商务的谈判。如果你派出一个谈判代表，能够给你带回一个合同来，他是一个好的谈判代表；如果他出去，大骂了你的谈判对手，当然你也会觉得他尽了最大的力量。 所以我觉得我在这几年的谈判当中不会轻易说不，我们加入世贸组织以后确实要有一个全新的观念，就是我们在处理世界贸易组织经济问题的时候，要善于取得双赢和共赢的结果，这是对国家的最大利益。一两句气话、一两句豪言壮语解决不了中国的问题，解决中国问题是要取得世界各个国家真正的谅解，而且取得双赢和共赢的结果。当然我们不可能民族利益和牺牲我们的代价来取得那个结果，那不是双赢，那是投降！”,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,一、采购谈判与谈判流程1、谈判的概念（续上） 右图概括了双方立场的三种情况，只有在双方既有分歧，又有共同利益点时，才需要谈判。谈判就是寻找共同点的过程。 如何寻找共同点，从而进行卓有成效的谈判？首先要了解采购谈判的流程。2、采购谈判流程谈判准备 外部谈判 谈判总结,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,二、谈判准备的六个环节1、目标确立 确立目标就是对最关注的谈判项目给出一个目标值。在确定这个目标值时，既要考虑现实利益，还要考虑长期合作关系，要做到长短兼顾。,采购成本控制与供应商管理,第十章 采购谈判技巧,二、谈判准备的六个环节（续上）2、了解你的对手（把握现状）要充分了解对手的如下信息：市场状况 目标利益与要求 做决定的权限资源 地位与能力3、对问题（谈判项目）进行优先级排序 要实现谈判目标，绝不仅仅对目标项目进行谈判，总是要谈判很多项目内容，用这些项目在谈判中进行适当的交换与让步，从而让目标项目变成现实。步骤：确定谈判项目 按照对你的重要性，列出优先