(新1)中国民营企业二次创业的管理变革与治理创新.doc

中国民营企业二次创业的管理变革与治理创新内容提要 本文密切结合我国实际，运用企业理论，特别是创业管理和治理理论和方法，从中国民营企业二次创业的时代背景及其意义重要性入手，就其管理变革与治理创新的主要内容、存在问题及其解决途径等进行了深入分析探讨。作者认为：总之，中国民营企业二次创业的管理变革与治理创新，不仅是我国企业管理理论发展中的一件大事，更是我国企业管理实践中的一件大事，具有理论和实践的双重意义和价值。关键词中国民营企业 二次创业 管理变革 治理创新 问题与对策一、中国民营企业二次创业的时代背景及其意义重要性民营企业的“一次创业”可以追溯到20世纪80年代中后期，是指企业领导者靠魄力和拼劲，抓住机会，使企业从无到有、从小到大的过程。当前，纵览国内外文献，研究民营企业“二次创业”的学者很多，但对“二次创业”的界定仍然较为模糊。通常认为“二次创业”是针对那些在“一次创业”时取得初步成功的企业，特别是民营企业而言的，是指民营企业凭借企业家的胆识、冒险精神和创新意识，采用非常规运作方式，使企业获得超常的发展，完成了一次创业之后的再创业，其主要探讨的是已经完成了原始积累、有了一定规模的民营企业如何向更高层次过渡，再树辉煌形象的问题。（一）中国民营企业的时代背景社会变革推动了创业热潮20世纪80年代，国内外的一些畅销书和管理学著作先后掀起了一场追求卓越（Excellent）的浪潮；90年代发展为“再造和变革”；21世纪以来，继新经济和知识经济后“创业经济”又被提出，创业和创业精神日益成为理论界和实业界关注的热点，许多管理活动与创业精神联系在一起，如创业型战略、创业领导、创业营销等。德鲁克也在观察了19701985年美国经济社会发展后指出：过去1015年之间出现在美国境内的创业型经济形态是近代社会史上最有希望的事件。当前，以创新为本质的创业已经成为新世纪新经济条件下考虑问题的根本出发点之一，创业精神已经成为一种理念开始渗透到社会的各个层面。专家学者纷纷从创业的本质出发，重新审视管理理论，谋求创新。上述创业经济的提出和对其意义重要性的深入探讨，日益彰显了其背后的快速的社会变革。正是这种快速的社会变革推动了当前的创业热潮！（二）中国民营企业二次创业的提出及意义重要性我国民营企业自诞生至今，从无到有，从小到大，已走过了30多年的风雨历程，并成为我国多种经济成份并存中的一支重要力量。当前，这些企业在经过十几年的“一次创业”后，其生存环境发生了巨大变化，在发展道路上面临越来越多新问题（如宏观层面上生存环境的日益恶化、行业层面上竞争的不断加剧、企业层面上管理的逐渐落后、经过“一次创业”实现了量的扩张，但忽视了质的提升等）。如何顺应国内外时势，实现我国民营企业的“二次创业”，以解决上述存在的问题，已成为各级政府、经济理论界的重要任务和工作重心。当前，中国民营企业要获得第二次发展高潮，必须突破管理上的限制，进行管理改革，实现管理转型和治理创新。管理转型和治理创新作为中国民营企业二次创业的核心任务，不仅在于其是提升中国民营企业素质的重要途径，也在于其是适应国际形势发展的需要和提高民营企业效益的要求。二、中国民营企业二次创业管理变革与治理创新的主要内容（一）中国民营企业二次创业管理变革与治理创新的概念内涵及其相互关系要讨论企业管理变革与治理创新问题，必须先从企业管理和公司治理概念开始：1、企业管理和公司治理的概念内涵一般地，对企业管理概念可从广义和狭义两个角度进行理解：广义的企业管理，是指企业所有的关联者对企业所进行的管理，既包括公司治理方面的内容，也包括对经营活动本身所进行的管理；狭义的企业管理，则是指对企业经营活动所进行的管理，它是企业内部管理者所进行的计划、组织、领导、控制和创新等方面的活动。同样地，对公司治理概念则可做如下解读：治理(Governance)一词延伸到商业领域，即为公司治理(Corporate Governance)，指公司等组织中的管理方式和制度等。其方法包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。一般而言，公司治理的利益相关人士有主要利益相关人士（包括股东、管理人员和理事）和其它利益相关人士（包括僱员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区等），而其治理目标则主要有经济有效性、政治参与、社会公正、生态可持续性和文化多样化等。从公司治理的环境和运行机制来看，可分为内部公司治理和外部公司治理。对公司治理同样可从狭义和广义两个角度进行理解：狭义的公司治理，是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权利与责任关系，其目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离，而其主要特点则是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理，则是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而最终维护公司各方面的利益。总之，公司治理的本质是理顺决策权、管理权和监督权之间相互协调、相互制衡的关系，保证企业在有效监督下高效运作，最大限度地保证企业发展和股东利益。2、企业管理和公司治理之相互关系一般而言，企业管理和公司治理两者既有联系，又有区别，二者是相互补充，相辅相成的：按广义的企业管理来说，则公司治理是企业管理的一个组成部分，广义的企业管理包括公司治理和狭义管理在内的所有内容；按狭义的企业管理来说，则其本质是对公司的经营活动进行组织、指挥、协调，以保证企业经营活动的有序开展。因此，当我们说公司治理与企业管理相关，公司治理是企业管理一部分的时候，我们是拿广义的企业管理与公司治理在作比较；而当我们说治理与管理具有不同内容和特点时，则是拿狭义的企业管理与公司治理讲关系。本文讨论的企业管理，主要是指狭义的企业管理。（1）联系企业管理与公司治理之间有着如下密切关系：公司治理解决了企业经营者与所有者、决策者与执行者之间的相互关系，为公司内部的经营管理创造了一个良好的运行环境，使企业的内部管理能够全力以赴地处理日常经营问题；公司治理明确了企业的经营目标和重大战略，从而决定了企业内部管理的方向和重点，减少了企业内部管理的盲目性；企业内部管理直接承担着落实董事会确定的经营目标、利润计划的任务，因此，搞好企业管理，是衔接公司治理与内部管理的关键，也是实现公司治理目标的基础和保证，它决定着治理的效果。（2）区别企业管理与公司治理之间有着如下区别：工作目标不同。无论是公司治理还是企业管理，都要为实现利润最大化而努力。可是作为直接的工作目标，公司治理和企业管理是不同的。公司治理的直接工作目标，是股东利益最大化。为此，公司治理把工作重点放在理顺“三会一层”关系上；企业管理的直接目标，则是企业利益最大化。为此，企业管理把工作重点放在保证经营活动得到顺利的开展，且保证每一项经营活动都能达到预期的收益上；从事管治的层级不同。公司治理的层级仅集中在公司高层，因而属于单一层级治理；企业管理的层级则决定于组织层级，企业组织分几层，管理就分几层，且各层管理紧密相连，形成一个环环相扣的管理链，因而属于多层级管理；管治对象不同。公司治理的管治对象，是公司最重要的事项，如一年的经营计划、重大投资决策、高级管理层的聘用及薪酬的决定等。高级管理层执行董事会的决策，监事会监督董事会的决策和高级管理层执行决策的情况，它们所面对的都是重大事项；而企业内部管理则不同，它是多层级的管理，高级管理层所面对的当然也是公司的重要事项，但其他层级的管理主要以经营活动中的具体事项作为管理对象。 （二）中国民营企业二次创业管理变革的主要内容企业管理的本质是对企业的经营活动进行计划、组织、领导、控制和创新，以保证企业经营活动有序开展。在企业管理中，创业管理作为其重要组成部分和主要内容，具有重要意义。一般地说，创业管理包括创新活力、冒险精神、执行能力以及团队精神等，是一个系统的组合，通过它可用来把握机会、环境、资源和团队。而二次创业或再创业要求不断培养自己的核心竞争力，以实现新目标、新理念、新追求和新生活品质的可持续发展，它为创业者获得新的生产空间和发展机会开拓了广阔的思路。当前，我国民营企业二次创业管理变革的主要内容如下：1、战略转变当前，中国民营企业二次创业所面临的社会经济环境基础与第一次创业时期有了很大不同。主要表现在环境条件、导向升级、核心资源要素和企业商业模式重塑等方面：（1）环境条件当前，中国民营企业二次创业所面临的环境条件既是动态的和不确定的，而其构成又是复杂的和异质的。具体体现在：国际经济环境的变化，即我国加入WTO给民营企业带来了国际化营销、国际化合作机会和制度环境提升等发展机遇和众多的严峻挑战；国内竞争格局的变化，特别是国有企业改革的深入既为我国民营企业提供了发展空间，同时也使其遭遇到了强劲的国内竞争对手，从而形成了对民营企业的强有力的竞争压力；市场环境基础已发生由原来的卖方市场转向为当前的买方市场的变化；市场制度环境的变化，使我国民营经济发展的法律环境进一步完善和优化，而从业人员素质及普遍受教育程度较低状况也有了很大改观。 （2）从机会导向升级为战略导向当前，我国民营经济二次创业，要实现从机会导向升级为战略导向的战略性转变。在此过程中，创业作为其战略核心，其内容体系就是围绕如何识别机会、开发机会、利用机会而展开的。而这其中，对创业过程中组织与资源之间的关联性及其耦合（具体包括个人的知识准备与新机会之间的耦合；创业过程中核心团队成员知识和性格的耦合；现有资源和能导致事业成功的战略之间的耦合；新的潜在事业特征和当前用户实践之间的耦合等）、创业决策的理性与非理性进行重点研究十分必要。（3）核心资源和要素当前，我国民营经济二次创业，获取和控制核心资源和要素十分重要。假设一个创业主意能够有效和准确地被市场所认知，各种各样的生产要素能够有效地被购买到吗？为什么有些创业者能够通过累积和组合资源而有些人则不能？创业者或许可以用其它不太理想的要素来替代理想中的要素，或者用一种可控制的资源来替代另一种资源，而使创业获得持续发展。明显的是，但由于资源组合上的不确定性，创业机会不能被大多数人自动地在环境中发现并开发。而这些都与创业者对不确定性和非对称信息的认知能力相关联。这些问题的进一步思索将有助于对创业者对创业机会开发过程的理解。除上述内容外，风险和报酬等也是我国民营经济二次创业需考虑的问题。与此同时，网络与社会资本同样是其不可或缺的资源和要素。（4）企业商业模式的重塑我国民营企业二次创业的重点与核心，主要就是商业模式的重塑与变革。不管是新业务增长点的寻找、企业内外部利益参与者的模式重塑，亦或是企业机制和战略变革的需要来讲，都与商业模式的架构密切相关。2、组织变革（1）个人就创业个人而言，创业者个性，特别是首创精神、想象力、灵活性、创造性、乐于理性思考和在变化中发现机会的素质和能力等在一次创业中十分重要。当前，我国民营经济二次创业中的组织变革特别是创业个人仍然十分重要，但其重心已发生一定变化：即二次创业阶段，企业主要面临的是控制和业务危机，因而迫切需要创业者个人在此方面提高自身修养和能力。（2）创建新组织与开展新业务的活动创建新组织与开展新业务的活动是我国民营企业二次创业组织变革的重要内容。这一时期，以创新、超前行动、勇于承担风险和团队合作等为主要特征的新组织，如小企业和家族企业日益显现，而其通过新的结合，发起、维持和开展以利润为导向的有目的的新业务活动也都持续增长。这一时期，环境不确定性的加剧，导致更多的公司采取创业导向型战略，但是从公司创业导向到组织绩效，中间需要一定的转化路径与组织支持，因而实现组织变革刻不容缓。（3）团队创业团队在我国民营企业二次创业中具有不亚于在一次创业中的作用。这一时期，创业团队已基本成熟，企业主导因素也已由个人过渡到了团体，团队精神由此日益重要。并意味着企业规模已从量变发展到质变，相应的，企业的管理也必须从量变到质变。此时，企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革，以实现从个人驱动向系统驱动的转变。随着政治、经济和技术环境等的剧烈变动，创业已不仅仅是创建新企业，而是社会各个层面共同考虑的话题。有利于组织的创新与创造行为也有利于基于创造与创新的创业过程。3、领导力提升(Leadership Challenge)与新领导力（1）领导及其职能、要素和工作内容领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为五个必不可少的要素。作为管理的一项职能，领导工作主要表现为对人的管理，即研究人与人的关系。其职能作用是要有效、协调地提出和实现组织的目标；调动人的积极性，为个人成功提供条件；维持良好的信息交流（包括建立信息交流的措施和良好的交流体系）。而其实质则是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系。领导的工作内容从狭义上讲，主要是塑造组织文化，并发挥导向、约束、凝聚、激励等功能。此外，制定战略规划，推进组织长远发展；构造组织核心能力，保持竞争优势；进行管理制度创新，提高效率；率领员工实现组织目标等也都属于领导的工作内容范畴。（2）领导力与执行力领导者和被领导者：领导力与执行力领导者和被领导者是领导工作的两个重要构成要素。一般而言，领导者与领导力相关，而被领导者则与执行力联系。领导者和被领导者、领导力与执行力之间构成了一对矛盾。领导与沟通在领导工作中，沟通具有重要作用。甚至可以说，领导的责任就是沟通。当前，在我国民营经济二次创业中，沟通过程、形式和渠道等都随着网络等新技术的引入而发生了一些变化，但传统的沟通过程、形式和渠道等也都仍然普遍适用。激励与约束执行能力（3）领导力提升与新领导力当前，在我国民营经济二次创业中，领导力提升并形成新领导力具有重要意义和作用。所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简单的服从。组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员是共同推动着团队向着既定目标前进的，因而构成一个有机的系统而发挥作用。该系统内部具有以下要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。根据领导力定义，我们会看到它存在于我们周围，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。在我国民营经济二次创业中，随着领导力变革而领导力日益提升，并逐渐形成了积极进取、强烈欲望、正直和自信新领导力。4、协调控制 （1）有效协调（To coordinate）及其组织特征协调是指企业的一切工作都有合适的比例、要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。在企业内，如果协调不好，很容易造成很多问题，使企业发展陷入困境。只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。 有效协调的组织一般具有如下的特征：每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行；各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好；各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整；公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。 （2）整体的协同控制（To control） 控制是监督组织的绩效，就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯，使组织朝既定目标迈进。对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。 从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。 企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。 5、动态创新（1）动态创业的动态性当前，我国民营经济二次创业是一个动态过程：一方面是其创业精神是连续的，创业行为会随着企业的成长而延续，并得以强化；另一方面则是二次创业机会发现和利用也是一个动态过程。创业过程及其流程管理既然我国民营经济二次创业是一个动态过程，无时无刻不处于动态变化之中，因而使得时间成为了影响创业过程的重要变量。一旦潜在机会被发现，创业者就必须决定是否确认和开发该机会。在此过程中，由于受时间条件约束，因而进行快速的决策和使用探索性的组织开发过程以加速决策程序，将有利于快速行动。决策速度日益重要。（2）创新虽然创新活力和冒险精神是我国民营企业一次创业的根本动力，但其同样应贯穿于二次创业的整个过程，以实现其持续快速发展。管理创新目前我国民营企业管理创新的主要内容是管理规范。面临二次创业的今天，企业的规模已经急剧扩大，昔日管理小企业、甚至家庭作坊式的管理方式、管理经验显然已经很不适应。因此，民营企业在二次创业中必须建立一系列规范而科学的运行规则和管理制度，通过管理创新，提高企业的素质。技术创新技术创新是企业创新的重要内容。在我国民营企业的初步创业时期，大量的手工作坊或者简单的技术模仿也能占领一定的市场，使企业获得发展，因而技术创新不被重视。但私营企业发展到今天，没有技术创新就很难在市场上立足，更别谈企业的长远发展。制度创新我国民营企业大部分还是家族化管理。家族化管理在私营企业创业的最初阶段，由于家族成员的凝聚力，使其有着天然合理性。然而家族化管理又天生有它的历史局限性，不利于科学的管理和广罗人才。现代的家族企业制，也注意股权的多元、人才的吸纳、管理的规范等。湖北民营经济的企业制度发展的方向，首先可向现代家族制过渡，在这一过渡过程中逐步淡化家族制色彩，并最终过渡到现代企业制度。形象创新形象创新就是塑造品牌和提高信誉。民营企业在急剧扩展的时期，一定程度上存在着模仿和滥造的问题，对品牌、商誉等问题注意不够。进入二次创业时期，湖北民营企业塑造自己的品牌和商誉已经刻不容缓。因为品牌和信誉意味着市场占有率，意味着企业的可持续发展。（三）中国民营企业二次创业治理创新的主要内容1、基于概念的内涵探讨公司治理是一个过程公司治理概念提出于20世纪80年代初期。公司治理不是一整套规则，也不是一种活动，而是一个公司指挥和控制的过程。其原则包含诚实、信任、正直、开放、表现导向、责任感及可靠性、互相尊重及对组织有承诺等要素。协调是公司治理过程的基础治理过程的基础不是控制，而是协调。当前，我国民营企业的协调包括企业内部的协调一致和企业外部利益相关者的协调一致：、企业内部的协调一致在首次创业时，企业要解决的是生存和发展的问题，巨大的生存压力和强烈的发展压力，迫使企业在一次创业时就形成发现一个机会就扑向一个机会的“机会导向”习惯，老板指哪打哪。这个时候，企业主和企业员工之间，为了生存和发展，会将自己的价值取向、价值分配和人与人之间的关系置于生存问题的背后。而随着企业逐步走过一次创业的阶段，进入二次创业，企业的实力壮大了，面对的问题已不再是生存问题了。这时，人与人之间的关系和利益分配问题走向前台。这种老板与员工之间的关系和冲突的核心，在于企业人心与企业管理文化之间是否协调。这里所谓的企业人心，更多的则体现在企业内部利益参与者之间的利益分配问题。这些都涉及到企业内部的一致性。很多民营企业往往不是死于机会的稀释，而是死于企业的内耗及内部赢利模式的分配不合理。公司治理明确了企业的经营目标、重大战略，从而决定了企业内部管理的方向和重点，减少了企业内部管理的盲目性；而企业内部管理则直接承担着落实董事会确定的经营目标、利润计划的任务。因此，搞好企业管理，是衔接公司治理与内部管理的关键，也是实现公司治理目标的基础和保证，它决定着治理的效果。、企业外部利益相关者的协调一致除企业内部的协调一致外，我国民营企业二次创业还要解决企业外部利益相关者的协调一致问题。即企业与外部环境、与各利益相关者的经营模式与赢利模式问题。在一次创业阶段，由于市场还处于高速成长当中，利润也比较高，所以相关利益各方都能分到自己的一杯羹，基本还能相安无事。到了市场的成熟阶段，机会稀释，行业进入微利时代，利益参与各方要再来瓜分这种微薄得不能再微薄的利润，互相之间的扯皮和斗争就会变得相当尖锐。这些外部利益参与者，参与到企业所在的产业链当中，都是希望能够在其中扮演一定的角色并获得一定的回报的。如果企业没有给自己定好位，没有在产业价值链中将各外部利益相关者定好位，并构建出企业自己在产业链当中的核心控制力，那么，各外部利益相关者就会“造反”，就会“不合作”，最终的结果就是企业的失败和失利。 公司治理的多元主体 治理既涉及公共部门，也包括私人部门和公民社会，是上述主体的共同参与。在我国民营企业治理中，治理的多元主体与其结构密切相关：一是公司治理的内部结构：即股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理，其表明的是企业经营者与所有者、决策者与执行者之间的相互关系；二是公司治理的外部结构：与各利益相关者，也包括其与私人部门和公民社会等的关系。多元主体的参与及其相互关系的解决，将为公司的经营管理创造了良好的运行环境和内部氛围。公司治理是持续的互动治理不是一种正式的制度，而是持续的互动，特别是与各个利益相关者的互动。公司治理的持续互动，应注意三个方面：一是公司治理的内部的持续互动；二是公司治理的外部的持续互动；三是公司治理的内外部之间关系的持续互动。2、作为企业（或公司）中的管理方式组织架构的治理即上文所说的狭义的公司治理，是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。 我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。通过权力的制衡，使三大机构各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。（1）所有权和经营权的两权分离是公司治理的核心问题 公司治理的本质是理顺决策权、管理权和监督权之间相互协调、相互制衡的关系，保证企业在有效监督下高效运作，最大限度地保证企业的发展、股东的利益。公司治理不仅为企业增强竞争力和提高绩效提供了组织架构，而且也为现代企业的发展提供了重要的制度框架。具体包括公司治理结构、公司治理机制和公司治理实务三方面内容。公司治理结构、机制和实务三层面的设计与建构的核心是在所有权和经营权分离的情况下所有者对经营者的监督和激励的问题。公司治理问题产生的逻辑起点是公司制企业的出现，即公司制企业是公司治理结构的生成母体。自公司制企业出现以来，在世界上形成了以英美为代表的外部监控模式、以日德为代表的内部监控模式和以东南亚为代表的家族监控模式三种公司治理的主要模式。由于各种模式互有利弊，因此，各种模式相互借鉴，出现了目前公司治理的国际趋同倾向。 （2）公司治理问题的关键是对经营者尤其是高级经理人员的责、权、利的制衡，主要体现为对企业剩余索取权和控制权的安排从委托代理关系看，企业所有者(股东会)与高级管理层(公司高级经理人员)形成的公司一级合约，其核心内容是企业净剩余与企业价值的最大化；从产权关系看，产权关系既影响股权结构又影响控制结构，而股权就是企业所有者对剩余的利得权；从企业管理和市场经济的角度看，作为资源转化系统的企业，其终极目标就是创造价值，即实现价值的增值净剩余，公司治理就是市场主体通过各种合约对剩余索取权和控制权进行分配。但问题的关键也是争议较多的，就是作为公司法人财产权主体的经营者到底应该具有经营权还是所有权，换句话说，就是公司高级经理人员对企业净剩余索取权的确认问题。将通过分析企业中劳动与价值形成的过程寻求对这一问题的解释。3、作为企业（或公司）中的管理制度制度框架的治理即上文所说的广义的公司治理，也是在最宽广层面上讲的公司治理。它包括企业（或公司）中的委托者在一定框架内运用规则、关系、制度和程序等进行的治理：（1）恰当的规则包括了当地可适用的法律和公司的内部规则；（2）其关系包括了所有相关人士之间的关系，最重要的是那些拥有者、经理、董事会董事、管理当局、雇员和整个社区之间的关系；（3）制度和程序则要应付一些事态譬如当局、工作指标、保证机制、报告要求和责任的代表团。4、作为企业（或公司）中的具体实践实务层面的治理该层面治理包括：（1）把公司治理作为是一个过程的过程治理；（2）协调是公司治理过程的基础的协调治理，包括企业内部的协调一致和企业外部利益相关者的协调一致；（3）公司治理的多元主体的治理；（4）公司治理是持续的互动的治理。三、中国民营企业二次创业中存在的管理和治理问题我国民营企业的一次创业，对推动我国经济社会发展做出了重要贡献，但在其当前的二次创业中，还存在如下问题迫切需要解决：（一）中国民营企业二次创业中的管理问题1、战略不聚焦、不定型中国民营企业往往不缺乏机会，往往不是死于机会稀缺而是死于企业内耗，“不懂得聚焦与定位”是中国企业的通病，更准确地说，是死于战略不聚焦、不定型之弊。主要表现在与环境变化不相适应、导向升级缓慢、核心资源要素准备不足和企业商业模式没有重塑等方面：（1）与环境变化不相适应；（2）战略不聚焦、不定型，导向升级缓慢，很多时候仍然延续的是创业初期的机会导向，老板指哪打哪，东一榔头西一棒，企业内部的人无所适从；（3）核心资源要素准备不足，特别是资源的获取与控制等存在一定问题。如人才、技术、财务、管理等；（4）企业商业模式仍然沿用的是原有模式，无法重塑。（五）不是“外部导向”，而是“内部导向”一是公司运作以产品为导向。不是以行业价值链或者客户价值来设计组织结构和实施可持续发展战略；二是重要岗位以血缘和家族关系为主。外部职业经理人难有作为，所谓“内部人”也会出现“俄罗斯娃娃，一个不如一个”的现象；三是对外市场开拓以“关系”和“寻租”为主。很少进行科学、系统的市场调研。2、组织的固化与僵化中国民营企业二次创业的组织问题，主要表现在组织的固化和僵化上。具体如下：（1）创业者个人能力和自身修养面临提高，如创业者个性，应从一次创业时的首创精神、想象力、灵活性、创造性、乐于理性思考和在变化中发现机会的素质和能力等向解除控制和业务危机的素质和能力转变；（2）新组织创建，仍然主要以小企业和家族企业为主，而其新业务活动的开展，虽有了一定持续增长，但其导向主要是以利润为目的的。此外，创业仍然仅仅局限于创建新企业，而没有成为社会各个层面共同考虑的话题；（3）创业团队已基本成熟，但团队精神有所消退和不足，管理机制变革明显滞后，仍然还以个人驱动为主，系统驱动十分缺乏；（4）组织结构不合理，主要表现为家族式管理仍然处于主要位置，组织绩效则由于创业导向型战略的普遍使用而转化不完全，有所欠缺等。此外，有利于组织的创新与创造行为与基于创造与创新的创业过程联系尚不紧密。3、领导大事一人独大，小事事必躬亲中国民营企业二次创业的领导问题，主要表现在领导大事一人独大，小事事必躬亲上。具体如下：（1）企业领导集所有权经营权等为一身，大事一人独大，小事事必躬亲，其余人等只能唯马首是瞻，变得日益毫无主见，从而造成领导职能作用的不完全；（2）有些领导者具有较强领导力，但随着时间的流逝，其领导力日益下降，而与此同时，对执行力认识不足，从而造成领导力与执行力的矛盾；（3）虽然领导的责任就是沟通，但领导在沟通中，要么作用不明显，要么传统的沟通过程、形式和渠道等也都仍然普遍适用，而网络等新技术的引入较少；（4）领导虽然具有激励与约束功能，但上述功能仍然发挥不全，从而严重影响了人的积极性和执行能力的提高；（5）领导力仍然尚未得到有效提升，新领导力更是无法得以形成。4、协调不够，控制不力中国民营企业二次创业的协调控制问题，主要表现在协调不够，控制不力上。具体如下：（1）协调不够。当前，我国民营企业二次创业无论是企业内，还是企业外，以及企业内外，协调不够仍然广泛存在，并造成了很多问题，使企业发展陷入困境；（2）控制不力：一是由于企业对控制认识不够，因而没有将控制职能贯穿于管理的全过程和各个环节，从而造成了一定的组织绩效的损失。此外，对控制的避免偏差，纠正偏差和保证企业任务的顺利完成等仍然缺乏应有认识；二是不是“治理控制”，而是“业务控制”，主要是缺少治理控制系统思维、不善于业务授权和不善于业务监控；三是不是“精确控制”，而是“模糊控制”，主要是决策缺少信息支持、决策变数较大、财务数据失真。5、创新缓慢，文化缺失中国民营企业二次创业的创新与文化问题，主要表现在创新缓慢，文化缺失上。具体如下：（1）对民营企业二次创业的动态性，即其创业精神、机会发现和利用认识不够，对其创业过程及流程管理重视不够，特别是对快速应变、快速决策重视不够；（2）创新缓慢，内容、方式单一，且没有贯穿于二次创业的整个过程，不可持续发展。（二）中国民营企业二次创业中的治理问题中国民营企业二次创业中的治理问题，主要有公司治理结构问题、公司治理制度或机制问题和公司治理实务问题等方面：1、公司治理结构单一且不合理（1）产权结构单一，带有强烈的血缘、亲缘和地缘“三缘”性质，从而使得企业的运行在相当大的程度上受宗法规则制约，而不是严格的受市场规则约束；（2）存在严重的“一股独大”现象，家族控股比例极高。这种高度集中的产权结构，必然会带来管理家族化、决策的随意性、员工责任感的欠缺等弊端和问题，从而严重阻碍了企业的成长和壮大；（2）所有者与经营者、所有权与控制权合一。即使是一些发展迅速的中型民营企业，也基本上是所有者与经营者、所有权与控制权合一，而没有“明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益”，更谈不上建立“三者之间的制衡关系”；（3）“关键控制人问题”。以家族企业为特征的民营企业由于所有权与经营权统一，因而基本上消除了公司管理层架空股东的内部人控制问题，但出现了以控股股东代表（实际控制人）为“关键人”的“关键人控制”问题；（4）对企业所有者缺乏一定的监督与制衡机制，从而造成约束失效、大股东侵害公司及中小股东利益、董事会未能履行诚信义务、不勤勉尽责等问题；（5）组织结构简单且较为松散，普遍只建立从点到点直线管理式、简单的、单向的命令指挥链。2、公司治理制度或机制缺失（1）不是“制度治理”，而是“个人治理”，主要表现为决策个人化。一些重大决策缺少集思广益的民主决策程序，往往是大老板个人“拍脑袋”；（2）学习观念滞后。一些民营企业家对环境变化不够敏感，对企业智力资本、技术诀窍等的开发、积累、运用观念严重滞后，生搬硬套过去的成功模式，眼睁睁看着“过去的资产变成现在的负债”；（3）第一代创业者有激情，敢于冒险，但是缺少制度观念，不愿意也不善于自我约束。我国民营企业的管理制度建设已落后于企业的发展，与世界经济发达国家的水平及先进企业差距更大。3、公司治理实务问题（1）不是“过程导向”，而是“结果导向”：一是短期利益结果倾向严重。业绩指标以短期的销售收入和利润增长为主，通常不对业绩成果进行审计；二是缺少一个系统的业务管理平台。既不能对业务流程进行控制与改良，又无法对公司的核心竞争优势进行管理会计分析；三是缺少必要的书面记录和文字记载。查无对证，为“内部人控制”提供了不良环境；（2）协调是公司治理过程的基础的协调治理，包括企业内部的协调一致和企业外部利益相关者的协调一致；（3）公司治理的多元主体的治理；（4）公司治理是持续的互动的治理。四、中国民营企业二次创业的管理变革和治理创新中国民营企业要获得第二次发展高潮，必须进行管理变革，实现治理创新： （一）管理变革和治理创新是中国民营企业二次创业的必然选择 生存和发展是中国民营企业二次创业的永恒主题，而管理变革和治理创新则是中国民营企业二次创业的必然选择。在民营企业从一次创业进入到二次创业的转型期，关键是要解决二次创业的内在推动力和再次激活管理机制：1、解决内在推动力。主要是重新进行权力和利益的分配，即企业通过组织结构的调整与变革并建立新的价值评价标准，使创业者能更好地将权力移交给二次创业的创业者且实现价值分配，从而形成新的企业成长和发展的内在驱动力；2、再次激活管理机制。一是要改变仅从事单一的生产制造的业务模式，向研发、设计、品牌、营销等价值链的上游环节延伸，提高产品的附加值；二是对于基础业务之本的生产、销售环节进一步加强治理，实现业务流程化、治理规范化和考核精细化；三是通过做大企业总部，完善组织结构和治理职能，雇用和培养受过高等教育的职业白领，引入经验丰富的职业经理人，重塑新的企业文化，打造知识型组织。”（二）管理变革是中国民营企业二次创业的关键管理变革是中国民营企业二次创业的关键，包括解放思想，更新观念、企业战略转变应实现准确定位和聚焦、组织变革、形成新领导力、协调控制、创新与文化等：1、解放思想，更新观念（1）结合企业自身实际，进一步解放思想，更新观念：一是要克服自卑与自负；二是继续发挥自己的比较优势；三是要弄清什么样的企业才是优秀的企业；（2）进一步提高认识，提炼思想。中国民营企业二次创业管理思想的提炼，再深入一个层次，就不可避免地聚焦于老板的世界观、哲学观的提炼，并由此构成二次创业企业发展的第二大关键命题。这个命题说白了，就是老板到底想干嘛?到底怎么看自己的员工?而且直接涉及“一次创业”与“二次创业”间的生死攸关的接口转换；（3）不断调整和提高理念并付诸实践，让企业文化发挥真正作用。2、企业战略转变应实现准确定位和聚焦既然“不懂得聚焦与定位”是中国企业的通病，那么如何有效筛选“机会”、如何抵挡有碍于企业战略聚焦的“机会性诱惑”?就成了二次创业期企业生死的关键命题之一。二次创业的企业在度过了生存关口以后，最重要的就是战略的再聚焦和再提炼，先搞清楚今后干什么，才能聚到一批职业的专门人才。因此我们一再强调，二次创业的企业战略聚焦与定位是首务之急。只有定了位，才能对专业的能人产生吸引力，你才能明确你要什么样的专业性人才，专业性人才也才能够对你的企业认可，找到自己的位置。当前，中国民营企业二次创业战略转变要实现准确定位和聚焦，应从如下方面入手：（1）创建良好的变革环境条件一是在企业外部，要主动承担与社会各利益相关者和自然环境之间和谐的义务；二是在企业内部，要着力打造各个利益主体之间的和谐氛围。如在发展实践中把“回报社会”理念纳入企业发展战略、建立“企业公民”理念等，建立与所有者、员工、消费者、供应商、公共部门、环境与生态等相关利益主体的诸多关系，并形成良好氛围；三是要形成企业内外部沟通交流的良好渠道，使得企业内外部沟通交流更加畅通。总之，创造良好的企业社会责任环境及其氛围是中国企业社会责任建设的首要环节。（2）战略导向升级或实现战略性转变我国民营经济二次创业战略导向升级或实现战略性转变，具体如下：一是在此过程中，创业作为其战略核心，其内容体系要围绕如何识别机会、开发机会、利用机会而展开；二是应注重对创业过程中组织与资源之间的关联性及其耦合、创业决策的理性与非理性进行重点研究。（3）加强对核心资源和要素的获取和控制我国民营经济二次创业需要加强对核心资源和要素的获取和控制，具体如下：一是各创业者对市场的认知、生产要素累积和组合资源等的不同，而引致的创业机会的发现与开发的不同，因而加强对核心资源和要素的获取和控制十分重要；二是加强对核心资源和要素的获取和控制，主要包括人力资源、资本、生产、营销、技术和质量管理等；三是风险和报酬、网络与社会资本等也都是我国民营经济二次创业不可或缺的资源和要素。（4）重塑企业商业模式我国民营企业二次创业的重点与核心，主要就是商业模式的重塑与变革。不管是新业务增长点的寻找、企业内外部利益参与者的模式重塑，亦或是企业机制和战略变革的需要来讲，都与商业模式的架构密切相关。3、组织变革（1）个人当前，我国民营经济二次创业中的组织变革特别是创业个人仍然十分重要，但其重心已发生一定变化：即二次创业阶段，企业主要面临的是控制和业务危机，因而迫切需要创业者个人在此方面提高自身修养和能力。具体如创业者个性，特别是首创精神、想象力、灵活性、创造性、乐于理性思考和在变化中发现机会的素质和能力等。一个企业的发展后劲，关键看从业人员的基本素质、知识结构、观念、创新能力等。（2）创建新组织与开展新业务的活动创建新组织与开展新业务的活动是我国民营企业二次创业组织变革的重要内容。这一时期，以创新、超前行动、勇于承担风险和团队合作等为主要特征的新组织，如小企业和家族企业日益显现，而其通过新的结合，发起、维持和开展以利润为导向的有目的的新业务活动也都持续增长。这一时期，环境不确定性的加剧，导致更多的公司采取创业导向型战略，但是从公司创业导向到组织绩效，中间需要一定的转化路径与组织支持，因而实现组织变革刻不容缓。（3）组织结构的创新与完善组织结构是企业赖以高效运转的框架和基础，其合理性与科学性已经成为有效配置企业资源，推动企业持久发展的基本手段。当前及今后一个时期，我国民营企业组织结构要想脱胎换骨，有质的飞跃，必须首先向现代家族制过渡，并在这一过渡过程中逐步淡化家庭制色彩，最终过渡到现代企业制度。（4）团队创业团队在我国民营企业二次创业中具有不亚于在一次创业中的作用。这一时期，创业团队已基本成熟，企业主导因素也已由个人过渡到了团体，团队精神由此日益重要。并意味着企业规模已从量变发展到质变，相应的，企业的管理也必须从量变到质变。此时，企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革，以实现从个人驱动向系统驱动的转变。随着政治、经济和技术环境等的剧烈变动，创业已不仅仅是创建新企业，而是社会各个层面共同考虑的话题。有利于组织的创新与创造行为也有利于基于创造与创新的创业过程。4、形成新领导力在我国民营企业二次创业中，形成新领导力十分重要：（1）重新认识领导工作在我国民营企业二次创业中，要形成新领导力，重新认识领导工作及其职能、要素和工作内容十分重要：一是认识到领导工作主要表现为对人的管理，是研究人与人的关系的，其实质是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系，因而调动人的积极性，维持良好的信息交流十分重要；二是认识领导工作的职能作用是要有效、协调地提出和实现组织的目标，应而想方设法发挥领导工作的职能作用有助于组织目标的实现；三是认识到领导工作是由很多个要素构成的，因而对领导工作应具有系统思维和结构观点；四是认识到领导工作的内容是丰富的，因而做好该项工作对领导者要求很高，特别是要要求领导者具有良好的综合素质和能力。（2）解决领导力与执行力间存在的矛盾在我国民营企业二次创业中，要形成新领导力，解决领导力与执行力间存在的矛盾有着重要意义和价值：一是明确领导者和被领导者角色，界定领导力与执行力界限。要解决我国民营企业二次创业中领导力与执行力间存在的矛盾，首先必须要明确领导者和被领导者角色，并在此基础上界定领导力与执行力界限。从而使二者形成一一对应且适应的，而不是矛盾的关系；二是加强领导者和被领导者间的沟通交流。在领导工作中，沟通具有重要作用。甚至可以说，领导的责任就是沟通。当前，在我国民营经济二次创业中，加强领导者和被领导者间的沟通交流更为重要，这种重要不仅表现在传统的沟通过程、形式和渠道上，也表现在新的沟通过程、形式和渠道上；三是充分发挥领导机制的激励与约束功能。当前，在我国民营经济二次创业中，充分发挥领导机制的激励与约束功能十分重要。只有这样，才能使使企业获得更好更快地发展。（3）领导力提升与形成新领导力当前，在我国民营经济二次创业中，领导力提升并形成新领导力具有重要意义和作用：一是领导力提升。作为一种特殊的人际影响力，领导力提升意味着领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。它存在于我们周围，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心；二是形成新领导力。在我国民营经济二次创业中，随着领导力变革而领导力日益提升，并逐渐形成了积极进取、强烈欲望、正直和自信新领导力。5、实现有效协调，确保协同控制（1）实现有效协调一是实现有效协调，要注意企业与外部环境之间的适应协调；二是实现有效协调，要注意企业内部组织结构之间的协调；三是实现有效协调，还要注意企业与外部环境与内部组织结构之间的动态协调。只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。 （2）确保协同控制一是协同控制，首先要明确企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯，使组织朝既定目标迈进；二是确保协同控制，要对人控制、对活动都进行控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差；三是协同控制，应发挥企业中控制人员的持久的专业精神和敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做；四是协同控制的方法有很多，如事中控制、事前控制和事后控制等的过程控制等；五是控制不仅是一种科学，也是一门艺术；六是确保协同控制，以提高整体绩效。6、不断实现创新发展，精心培养企业文化（1）不断实现创新发展一是当前，要明确我国民营经济二次创业是一个动态的创新过程：一方面是其创业精神是连续的，创业行为会随着企业的成长而延续，并得以强化；另一方面则是二次创业机会发现和利用也是一个动态过程；二是创业过程及其流程管理。既然我国民营经济二次创业是一个动态过程，无时无刻不处于动态变化之中，因而使得时间成为了影响创业过程的重要变量。一旦潜在机会被发现，创业者就必须决定是否确认和开发该机会。在此过程中，由于受时间条件约束，因而进行快速的决策和使用探索性的组织开发过程以加速决策程序，将有利于快速行动。决策速度日益重要；三是虽然创新活力和冒险精神是我国民营企业一次创业的根本动力，但其同样应贯穿于二次创业的整个过程，以实现其持续快速发展。具体体现